11 diciembre 2008

Un físico en la corte del emperador

Es esta una noticia que alegra el día. Y más sorprendente, si es que realmente era para tanto, que el que Barack Obama haya llegado a la presidencia del Imperio –después de todo, que un abogado sea presidente de algún imperio, estado o taifa es algo más visto que la Charito-. La noticia, por si habéis resistido la tentación de bifurcaros por el enlace a la misma –esto de la Internet es como un inmenso jardín de senderos que se bifurcan- seguís aquí y aún no la sabéis, es que el próximo gobierno que formará Obama tendrá como Secretario de Energía a Steven Chu.

Steven Chu es un físico que recibió el Nobel de física, junto con otros dos físicos más, en el año 1997 por el desarrollo de métodos para enfriar y detener átomos mediante luz láser. Por aquel entonces llevaba ya 10 años en la Universidad de Stanford, y cuando yo estuve allí en 1999 aún continuaba la fiesta porque Chu fue el segundo de tres nobeles seguidos que obtuvo Stanford en aquel trienio mágico de 1996-98 –en total llevan 9 y otros 6 por gente que en algún momento de su trayectoria profesional pasó por allí-.

Pero no es por esa memoria recobrada por lo que me alegro, sino por el hecho de la incorporación de científicos en un gobierno. En unos tiempos en que vivimos, en los que nuestro futuro puede estar condicionado por nuestra comprensión de la naturaleza, y por que esta comprensión se tenga en cuenta en las decisiones políticas –hecho este último que puede parecer una perogrullada pero que, en mi opinión, brilla por su más manifiesta y escalofriante ausencia-; unos tiempos en que la ciencia –la única forma de conocimiento que ha tenido éxito en avanzar en dicha comprensión y ha conseguido obtener resultados objetivos, reproducibles y cuantificables, no como otros- no puede tener peor imagen en la sociedad –aunque paradójicamente se utilice para vender ideas-; unos tiempos en los que el apabullante nivel de intrincación de nuestro modo de vida –al menos en los países avanzados- con el de la tecnología resultante de la aplicación –buena o mala- de los avances científicos –asépticos- se queda corto comparado con la ignorancia científica generalizada de la sociedad; unos tiempos marcados por la paradoja de que se asevere que las leyes de la naturaleza no son más que un constructo humano totalmente subjetivo al mismo tiempo que se adjetiva el término ciencia para que acompañe y dote de prestigio a otras disciplinas que indudablemente no lo merecen; unos tiempos en los que, en cambio, el pensamiento mágico, los dogmas, los integrismos, la ausencia de un espíritu crítico y un escepticismo sano campan por sus reales fueros; en unos tiempos, en definitiva, en los que se vive de espaldas a una ciencia en claro declive, puede que sea cuando más necesitemos de ella para salir de las encrucijadas a las que nos enfrentamos.

Chu es desde 2004 el director del Laboratorio Lawrence Berkeley, y uno de los pioneros en la búsqueda de soluciones científicas al cambio climático –personalmente creo que el adjetivo científicas es redundante para el caso-. Su capacidad de liderazgo está detrás de iniciativas como el Instituto de Bioenergía, el Instituto de Biociencias de la Energía, y el centro multidisciplinar de ciencias energéticas Helios. Y la alegría no es doble sino triple, porque al hecho de que se tenga en cuenta a científicos en las políticas gubernamentales hay que añadir el hecho de que se intente romper el falso e infantil mito de que a los científicos sólo les interesa vivir encerrados en su mundo –arraigado en ambos lados-. Chu, valiente, coge la toalla y, aunque a muchos científicos les importe un bledo -y no les falta parte de la razón- la opinión que la sociedad pueda tener de su actividad porque, a fin de cuentas, la ciencia y su avance son en sí mismos inmunes a esta visión negativa, es crucial en estos tiempos que se impliquen en los centros de decisión y contaminen de ideas frescas, honestas y rigurosas a aquellos que tradicionalmente se han ocupado de llevar las riendas de la sociedad –con los resultados que todos podemos observar-, e incluso se encarguen de tomar las decisiones. Y es crucial porque, aunque la ciencia sea inmune en sí misma, no lo son las implicaciones sobre nuestro futuro de la compresión que conseguimos a través de ella del mundo natural. Seguro que Chu está más capacitado que otro Nobel, aunque este de coña, como Gore y su enfoque meramente mediático y circense para liderar nuestra comprensión del fenómeno del cambio climático.

Ya veremos lo que dura esta nueva historia de amor entre ciencia y política.

13 noviembre 2008

El epistemólogo impaciente (3)

Lee antes la segunda parte de esta historia

Tercera parte

El pronóstico que hizo el taxista la tarde anterior no podía haber sido más acertado. Había amanecido un día radiante, de esos que sólo puedes encontrar en Vancouver después de un largo periodo de lluvia, aunque suave, continua y monótona. Incluso la temperatura era inusualmente más que agradable para estar aún en medio de la primavera. El sofá del salón de Kimberly había resultado ser muy confortable, o bien andaba necesitado de descanso o, quizás, ambas cosas. El resultado ineludible es que había dormido toda la noche de un tirón, de forma que parecía como si hubiera transcurrido un gran lapso de tiempo desde los acontecimientos del día anterior. Un tiempo que parecía haber transcurrido en blanco, como si un hipotético narrador de historias se hubiera abandonado a la pereza de no seguir contando su historia, habiendo permanecido congelada durante todo ese tiempo. Precisamente tiempo es de lo que no sabía cuánto disponía, si es que disponía de alguno y no había llegado demasiado tarde. En realidad, ni tan siquiera tenía claro qué había venido a hacer.

De momento, la única verdad que podían destilar mis sentidos era el aroma húmedo y dulzón de la bahía. Había abandonado temprano el apartamento de Kimberly. Ella se había quedado en la cama. Al parecer, disponía de algunos días de descanso antes de su próximo vuelo programado, por lo que permanecería en la ciudad durante ese tiempo. Afuera, una suave brisa fresca de la mañana indicaba que solamente iba a ser eso, una brisa pasajera de la mañana, quizás un esperanzador indicio de la fugacidad de mis preocupaciones. Esta vez desanduve el camino hacia el hotel andando, por lo que fui triangulando algunas calles hasta alcanzar Burrard para cruzar gran parte del centro hasta llegar a la puerta del hotel. El tráfico aún no llegaba a la intensidad que alcanzaría dentro de algunos minutos, pero ya comenzaba a hacer notar su presión continua sobre el asfalto de Burrard. Al entrar en la recepción no vi rastro del hombre espárrago o, al menos, indicios de su aromática estela. Una vez en mi habitación, me despojé del traje y me metí en la ducha. Dejé que el agua corriera hasta sentir sus efectos relajantes sobre mi piel. Encaré la cabeza hacia el chorro de agua para que impactara directamente sobre mi cara, y aproveché esos instantes para ver si se hacía la luz de repente y conseguía averiguar qué demonios estaba haciendo.

Sin haber averiguado nada salvo que tenía hambre, salí de la ducha y me vestí con algo más informal y limpio. No hay nada como una necesidad primaria para mover el mundo cual fulcro arquimedeano. Dicen que no se puede filosofar con el estómago vacío, que las necesidades humanas se estructuran según una jerarquía, con las fisiológicas en la base de una pirámide. Aunque también dicen que el hambre agudiza el ingenio y su falta conduce al tedio y la insatisfacción de las sociedades. Paradojas de la existencia. Por la ventana se divisaba al frente, erigiéndose vertiginosamente desde el mar, Grouse Mountain con su capucha blanca y las pistas de esquí haciendo el papel de lazos colgando de ella. En la radio estaban entrevistando a un gurú de moda de la economía, de esos que pertenecen a la modalidad del “yo ya lo venía diciendo desde hace tiempo”, que aprovechaba la coyuntura para arremeter contra el sistema.
- Y vendrá una tremenda recesión que nos llevará a todos a la edad de piedra.
Me dio la impresión de que le parecía una buena idea. Apagué la radio y salí hacia la cafetería. Pedí unas tortitas con huevo revuelto, salchichas y beicon que me zampé junto con dos tazas de café caliente sin necesidad de palancas ni andar por los planos inclinados ni las afiladas aristas de ninguna pirámide, y me llevé también otro café en un vaso de cartón para el camino.

Eché el vaso vacío a la papelera cuando el autobús atravesaba el Pacific Spirit Park y agotaba los últimos metros que le separaban de su última parada en la universidad de la British Columbia. Cuando entré en el edificio Hennings tuve que atravesar un río de estudiantes que debían de salir de alguna de las aulas de la planta baja. Subí a la primera planta y me encaminé al despacho de Ian. La puerta estaba cerrada. Di unos golpes y esperé unos instantes a la espera de algún sonido que indicara presencia, o aplacara mi expectación. No percibí nada. Giré entonces el picaporte. En realidad, la puerta estaba abierta. La abrí del todo y me quedé inspeccionando la habitación confirmando que Ian no estaba en ella. Entré en el despacho y volví a realizar un repaso superficial del espacio. En la esquina derecha de la puerta había un perchero con una gabardina y un paraguas colgando. Sobre la pared lateral que continuaba perpendicularmente a su derecha había una pizarra con algunas fórmulas, entre las que reconocí parte de los términos del paseo aleatorio de Markov y base de las fórmulas de Black y Scholes para la fijación de precios de opciones y activos financieros, y la teoría moderna de la cartera. La sensación de algo extraño se escondía tras la visión de esas expresiones escritas sobre la pizarra. Parecían formar parte de un desarrollo más extenso, aunque en su mayor parte había sido borrado. A la izquierda de los términos de Markov sobrevivían algunos garabatos que parecían indicar que aquello era algún tipo de desarrollo perturbativo, una especie de serie de Dyson, de los que los de Markov eran los primeros términos de la serie. ¿En qué andaba metido Ian? ¿Acaso tenía eso que ver con ese descubrimiento tan importante del que me había hablado?

Un estruendo súbito me sobresaltó, la puerta se había cerrado con un sonoro portazo. Al otro lado de la habitación la ventana estaba abierta por lo que una corriente de aire debía haber producido el brusco cierre. De espaldas a la ventana estaba la mesa escritorio de Ian, aún no me había fijado en ella hasta el momento. Algunos papeles se habían esparcido por el suelo debido a la corriente. Me encaminé hacia la mesa y comencé a rebuscar entre lo que había en ella. De repente, de entre el abigarrado espectro de olores presentes en la habitación, distinguí uno que apenas conseguía hacerse un hueco entre las terminaciones nerviosas de mi pituitaria, aunque el suficiente como para destacar como un elemento extraño del conjunto. A menos que el olor a espárrago sea algo habitual en un despacho académico repleto de libros, hojas con garabatos, cálculos matemáticos y polvillo de de tiza. Alcé la vista de la mesa y distinguí que algo sobresalía sobre el alféizar de la ventana. Cuando llegué hasta ella algo había saltado desde la cornisa hasta el suelo destrozando parte del pino rastrero que ornamenta los laterales del edificio. Eso que saltó no se clavó en el suelo como un espárrago, aunque tampoco se espachurró como un espárrago; la capa de trozos de corteza del suelo, junto con el pino rastrero, habían hecho de amortiguador. El tipo se levantó como pudo y comenzó a correr renqueando hacía el jardín que hay enfrente de la antigua biblioteca.

No me sentía con ánimos de contribuir a un pinorrastricidio, no en ese momento, así que salí corriendo del despacho de Ian. Nada más irrumpir en el pasillo, por poco no me fui al suelo arrastrando conmigo a una morenaza escultural de rasgos coreanos; todo eso llegué a captarlo en apenas el escaso segundo durante el que transcurrió la operación de dribling. Para que luego digan que las mujeres no curvan el tiempo, como implora aquel bolero. Dejando tras de mí sólo un lacónico sorry, sin más aliño que el que le proporcionara un ligero efecto Doppler, seguí corriendo hasta alcanzar la salida del edificio. No vi a nadie, así que continué por donde lo había visto escapar. Cuando llegué al jardín lo vi desaparecer por la zona de los edificios de arte y, cuando atravesé la zona y me planté frente al museo de antropología, desaparecía dando brincos entre los helechos por el sendero que baja a la playa nudista. Ese sendero está terriblemente empinado, salvando un gran desnivel en pocos metros, pero por algo tuve un gran entrenamiento durante mi adolescencia. Así que llegué abajo con tiempo suficiente de poder haberlo alcanzado por el camino; y no lo había alcanzado. Tampoco había rastros en la playa. Di media vuelta y me quedé contemplando la espesa vegetación, compuesta por cedros, abetos, alisos, arces e incontables arbustos, de la que había salido y comprendí que podía haberse escondido en cualquier lugar y que ya no lo encontraría.

Frustrado, comencé a andar hacia el sureste por la playa para coger de vuelta el otro camino menos empinado. Una melodía a ritmo de reggae llegó hasta mis oídos. Más adelante una banda de músicos en pelotas interpretaba dicha melodía. El sonido se fue perdiendo a medida que subía por el sendero hasta alcanzar unas residencias para estudiantes. Me sacudí el barro y la arena húmeda que me llegaban hasta casi las rodillas. Mientras abandonaba el lugar, al cobijo de los cerezos en flor, los restos de aquellas ecuaciones escritas en la pizarra del despacho de Ian se asomaron tímidamente de nuevo a mi mente. Todo aquello tenía mucho que ver con la hipótesis del mercado eficiente, que viene a decir que en el precio actual de un activo financiero está reflejada toda su historia pasada de los valores que ha ido tomando a lo largo del tiempo, y nada más. Y que cualquier información nueva acerca del mismo es incorporada de forma inmediata en su nuevo valor, de forma que no hay ninguna posibilidad de tomar ventaja de ello. ¿Había descubierto Ian algo nuevo acerca de tan controvertida, aunque con muchos seguidores ciegos, hipótesis? Aunque creo en otras alternativas a dicha hipótesis, estás estarían más del lado de mayor incertidumbre antes que del de la certidumbre, como le gustaba imaginar a Ian. Ahora bien, si había encontrado algo por este último lado, era como estar sentado sobre un barril de dinamita. Algo por lo que muchos matarían con tal de conseguirlo. En exclusiva.



Continúa leyendo la cuarta parte de esta historia

© Diego Navarro. Todos los derechos reservados.

Otras aventuras de Santiago Margaix.

11 noviembre 2008

Princesa reloaded (amor y desengaño en tiempos de crisis)

Plagi-variación de la canción homónima de Joaquín Sabina.


Entre el riesgo
y la incertidumbre
andas siempre, muñeca.

Siempre tan racional
y, en lugar de fractal,
luciendo una curva gaussiana.

¿Cómo no imaginarte,
cómo no recordarte
hace apenas dos años?

Cuando eras la princesa
con esa opción vainilla,
cuando tenías aún esa forma
de seducirme con tu beta.

Ahora es demasiado tarde, princesa.
Búscate otro primo que te crea, princesa.

Maldito sea el gurú
que me hizo creer
en tu cálculo de riesgos,

el mismo que ahora vuelve
para decirme, “vale,
préstale un montón de duros”.

Ya no te tengo miedo
nena, pero no puedo
creer más en tu eficiencia.

Cúantas veces hubiera
dado la vida entera
porque en realidad fueras
una verdadera ciencia.

Ahora es demasiado tarde, princesa.
Búscate otro primo que te crea, princesa.

Tú que, por epistémica arrogancia,
no has querido ver
más allá de las tendencias,

¿cómo no ibas a verte
envuelta en una muerte
víctima de un cisne negro?

¿Con qué ley condenarte
si somos juez y parte
todos de tus andanzas?

Sigue con tus ecuaciones,
pero no pidas
que arruine mi vida
por sus soluciones.

Ahora es demasiado tarde, princesa.
Búscate otro primo que te crea, princesa.

Nuevo premio

La Programación Ganada sigue acumulando reconocimiento internacional. Al premio recibido por Mario Vanhoucke en junio del año pasado por parte del capítulo belga del PMI, el prestigioso premio “PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award” recibido por su creador, Walt Lipke, en noviembre del año pasado, y la reseña publicada en el número de Invierno 2007-08 –página 9- de “The Measurable News”, la revista del PMI’s College of Performance, hay que añadir ahora –y cuando digo ahora quiero decir que ahora mismo, hoy mismo se está haciendo entrega- el premio a la investigación en proyectos que concede la International Project Management Association (IPMA) durante la clausura de su vigesimosegundo congreso internacional celebrado en Roma.

El objetivo de este premio es el de alentar la excelencia investigadora para la mejora de la Dirección de Proyectos, reconociendo aquellas contribuciones destacadas al desarrollo de la disciplina y la profesión de la Dirección de Proyectos mediante la realización de investigación rigurosa.

30 octubre 2008

Que las ansias de optimización no perjudiquen tu proyecto

Cada vez estoy más convencido de que la educación tradicional en temas relacionados con la Investigación de Operaciones y Organización debería ser revisada y corregida –y superada-. No me canso de ver cada día cómo la concepción opaca y ciega que se tiene de “optimizar”, junto con los efectos perjudiciales de sistemas de evaluación del rendimiento basados en enfoques de optimización muy poco afortunados –justamente la concepción a la que me refiero, por lo que entramos en un ciclo retroalimentativo sin salida aparente-, pone trabas al logro de una buena gestión por proyectos. En realidad no sólo en proyectos. Ya en operaciones, se ha venido observando desde hace tiempo lo perjudicial que puede ser llegar a optimizar a diestro y siniestro cualquier parte de un sistema o proceso. En esa batalla ha andado metido Goldratt con su Teoría de las Limitaciones, y la batalla continúa. Pero creo que en un proyecto la cosa puede ser doblemente grave. Porque, a la confusión que ya existe entre proyectos y operaciones, hay que añadir el hecho de que una optimización que tiene sentido en operaciones no tiene por qué tenerlo en proyectos –y resulta que todos los métodos de optimización vienen de la Investigación de Operaciones, es decir, del mundo de las operaciones, por lo que hay que ir con mucho ojo-. A continuación, algunas recomendaciones:

  • Las técnicas de optimización no son leyes, ni mucho menos leyes absolutas, como algunos académicos nos pretenden inculcar. No hay que tomarlas como unas recetas universales que se aplican con una fe ciega. En cambio, hay que observar un sistema con una mente abierta, un enfoque deductivo y un espíritu crítico frente a lo que dicen las recetas o “guía-burros”.
  • Lo que funcionó en el pasado no tiene por qué funcionar en el presente. Los sistemas cambian con el tiempo y, con ellos, los óptimos.
  • Ojo a la contabilidad de costes tradicional. Si en operaciones Goldratt ya puso el dedo en la llaga, en proyectos es una trola como un trolebús –valga la troldundancia-. “Si una mujer embarazada hace un niño en nueve meses, nueve mujeres embarazadas no hacen un niño en un mes”. Recomiendo al respecto la lectura de la primera parte del libro “El síndrome del pajar” de Goldratt.
  • En una organización multiproyecto con una estructura funcional muy bien definida hay que luchar contra la inercia de las áreas funcionales a organizar la parte de los proyectos en la que intervienen como si estuvieran haciendo churros. Si optimizan de forma salvaje su “producción” como si fuera una churrera, pueden poner en jaque la dimensión horizontal temporal de uno o varios –la experiencia demuestra que, al final, todos- proyectos e, incluso, llegar a producir retrabajos. Al final el discutible ahorro de costes producido en cada área funcional es absorbido por otros costes, incluidos los de una mala gestión.
  • No culpar a nadie por hacer aquello que hace que consiga los objetivos que tiene marcados. En la gran mayoría de los casos, la dirección no hace más que recoger los resultados de aquello que ha sembrado: “dime cómo me evalúas y te diré cómo me comporto”.
  • La optimización absoluta de todos y cada uno de los elementos de un sistema o proceso es imposible. Para que el todo funcione a un rendimiento óptimo, algunos de sus componentes lo harán así, pero otros muchos no. El pensar que porque un elemento no esté optimizado y funcionando a pleno rendimiento se pierde dinero es una concepción equivocada. Recomiendo al respecto el capítulo 15 de “Cadena Crítica” de Goldratt, y la segunda parte del anteriormente citado “El síndrome del pajar”.

26 octubre 2008

Pero qué jeta

La que tiene Paul Samuelson al escribir esto. Ante la enésima prueba de que los mercados no siguen sus leyes cientifistas sobre la racionalidad, la optimización, la maximización y el equilibrio termodinámico -cuando un verdadero científico habla de termodinámica, digamos en un foro sobre el cambio climático, todo el mundo aparta la vista y piensa qué co*azo; mientras que si es un economista, y además galardonado con el seudo-nobel, entonces todo ese mundo hace como que presta atención y capta algo de esa jerga chamánica y alquimista- tan sólo queda poner cara de circunstancias, hacer largos pases de 180 grados con los ojos de nunca haber roto un plato… y echar balones fuera. Sobretodo echar balones fuera. Aunque algún remordimiento protestante debe tener cuando en el punto 7 de su perorata explicatoria de la crisis dice que puede que él y alguno de sus amiguetes –esos del diploma del Sovereign Bank Sveriges Riksbank colgado en la pared- “lo pasen mal cuando se enfrenten a San Pedro en las puertas del cielo” –mientras, el resto de los mortales sin diploma, sufriremos las 10 plagas aquí en la tierra-.

Con San Pedro no lo sé, pero si se encontrara con el fallecido Tversky, creo que difícilmente podría mirarle a la cara. Precisamente Tversky y Kahnemanviejos conocidos de este blog- dinamitaron con sus estudios realizados en los años 70 y 80 todo el edificio que Samuelson construyó basado en las premisas de racionalidad, optimización y maximización. Pero eso es otra historia. Porque lo que quiero es hacer hincapié en que el superficial acto de contrición que hace Samuelson es un reflejo de lo que ha venido repitiéndose ad nauseam en todos los medios acerca de la crisis financiera. Y que se puede resumir con esta frase de su artículo:

“¿Cuál es el problema? Es verdad que los derivados y los créditos recíprocos pueden proporcionar un reparto racional del riesgo y, por consiguiente, reducir el riesgo total, pero también pueden destruir por completo cualquier transparencia”.

Al final el único chivo expiatorio es la debilidad humana de dejarse arrastrar por la codicia y la corrupción. Pues menudo descubrimiento. Que nos den a todos el diploma.

Está claro que se han realizado operaciones financieras, como las hipotecas subrpime, por debajo de los umbrales de riesgo tolerados por las fórmulas ortodoxas de cálculo de riesgos de los pupilos de Samuelson, y que eso ha llevado a lo que ha llevado. Está claro también que otros, sin rigor ético, quizás aprovechándose de una falta de transparencia, han camuflado esos productos de alto riesgo en otros de bajo riesgo, y que eso ha llevado también a lo que ha llevado. Pero lo que no reconoce Samuelson es que, en el fondo, no es verdad que los derivados, los créditos recíprocos y todos esos constructos alquimistas pueden proporcionar un reparto racional del riesgo, reduciendo el riesgo total. Así, que no se produzcan las prácticas temerarias y deshonestas que se han mencionado no significa, ni mucho menos, que no puedan producirse crisis financieras –en realidad, frente a lo que nuestro instinto de primate pueda decirnos, en un sistema no lineal que se autoorganiza, como pueden ser los mercados, no hace falta una gran causa para desencadenar un gran efecto, también puede ser una pequeñita. Y las formulitas de tipo samuelsoniano no tienen en cuenta esto –entre otras cosas porque los mercados no están en equilibrio termodinámico-, por lo que pueden crearnos la ilusión de que no hay riesgo cuando lo hay, y tomar decisiones sumamente arriesgadas o descabelladas creyendo todo lo contrario.

Lejos de reconocerlo, Samuelson se permite la soberbia de tachar a “directores generales desde Nueva York hasta California” de ignorantes porque “ninguno de ellos entendió nunca nada de las fórmulas de Black, Scholes y Merton para valorar activos”, cuando unas líneas antes no se olvida de recordarnos que él mismo fue un “estudiante brillante de la Universidad de Chicago” –hay que mear bien el terreno-. Nuevamente, no son las fórmulas el problema sino la falta de inteligencia y/o de ética del resto de los mortales. En realidad, y como no es extraño en su disciplina, suele recurrir a argumentos de autoridad –desde luego no podría utilizar la naturaleza como juez como haría una verdadera ciencia- para defender sus fórmulas de aquellos quienes tienen dudas sobre su validez. Según cuenta Nassim N. Taleb en su libro “El cisne negro”, Samuelson solía intimidar a aquellos que cuestionaban sus técnicas diciendo que “el que puede hace ciencia y el resto metodología”, refiriéndose por hacer ciencia al uso de las matemáticas en economía. No sé en qué lado de esa frontera de lumbreras habría que ponerle a él cuando, en su libro “Economía” dice que:

“La economía no puede efectuar los experimentos controlados de los químicos y de los biólogos porque no está en condiciones de controlar todos los otros factores. Como los astrónomos o los meteorólogos, los economistas deben limitarse en gran medida a observar pasivamente”.

Una sentencia que, por lo que se refiere al modo en que astrónomos y meteorólogos actúan hacen su trabajo, no hace más que revelar su ignorancia sobre lo que es ciencia e investigación científica.

10 octubre 2008

Bubbledust

No sólo los economistas han sido incapaces de demostrar que sus modelos funcionan, sino que ninguno ha podido demostrar que el uso de un modelo que no funciona es neutral, a saber, que no incrementa la toma ciega de riesgos y, por ende, la acumulación de riesgos ocultos.

Nassim N. Taleb


Gráfico tipo “pavo” del índice bursátil del IBEX 35:

06 octubre 2008

Burbujitas

Existen unas 1011 estrellas en la galaxia. Solía ser un número muy grande. Pero tan sólo son cien mil millones. ¡Menos que el déficit nacional! Solíamos llamarlos números astronómicos. Ahora deberíamos llamarlos números económicos.
Richard P. Feynman

01 octubre 2008

Esperanza otoñal

Despúes del paréntesis y posterior epílogo veraniegos, reconforta leer algo como esto.

30 septiembre 2008

Sobre Almanzor, escalas y la gestión del tiempo

Una vez, descendiendo del pico Almanzor en la sierra de Gredos, un amigo mío y yo decidimos coger lo que pensamos que podía ser un atajo para llegar a la laguna de Gredos. Obviamente esa ruta no oficial no era la más idónea para un descenso senderista apacible, pero la pereza de desandar un camino difícil frente a avanzar otro de la misma calaña, pero que nos podía conducir a nuestro objetivo, podía más. Así, llegó un momento en el que lo que se nos interponía al frente parecía tomar una inclinación muy vertical, hecho que obligaría a dar un rodeo. Yo debatí con mi amigo que la distancia parecía ser muy pequeña hasta la base, mientras que él consideraba que debía ser bastante mayor. Finalmente, me di cuenta del flagrante error de mi estimación cuando distinguimos algunos senderistas andando por la base, por el camino oficial, con un tamaño relativo minúsculo que indicaba que la distancia era realmente considerable.

Mis sentidos se vieron engañados por un efecto de invariancia de escala. La naturaleza entrecortada y retorcida de la superficie rocosa de las faldas del pico Almanzor es de tal manera que esa estructura irregular se percibe de igual manera, independiente de la aproximación con que lo hagamos. Parece lo mismo a cualquier escala.

Un fenómeno similar ocurre en situaciones que suelen encajar con el criterio de Pareto, como por ejemplo el uso y rendimiento de nuestro tiempo. Pocos que no hayan hecho alguna incursión en ese escurridizo tema de la Gestión del Tiempo, no habrán oído hablar de la aplicación de la ley de Pareto a la gestión del tiempo, que viene a decir algo así como que con el 20% de nuestro tiempo conseguimos el 80% de nuestros resultados, mientras que el 80% restante de nuestro tiempo sólo contribuye al 20% de nuestros resultados. A veces, este fenómeno no suele ser bien entendido cuando, cegados por la búsqueda de atajos, creemos que podemos reducir nuestro tiempo de actividad, eliminando esa porción que no contribuye a ningún resultado, y aumentar así nuestra eficiencia. Pero eso es cometer el mismo tipo de error que cometí yo al estimar la distancia que nos separaba de la base de la montaña. El mapa de uso de nuestro tiempo y resultados alcanzados es como el de la Sierra de Gredos: tiene la misma apariencia en cualquier escala con que se mire. Eso quiere decir que si reducimos el tiempo que invertimos en realizar alguna tarea, el 80% de los resultados que consigamos en todo ese tiempo seguirá proviniendo del 20% de ese tiempo. Da lo mismo que invirtamos más o menos tiempo, el 80% de ese tiempo se irá de forma irremediable en una pequeña porción de nuestros resultados. Aunque no deja de jugar un papel crucial para alcanzar el 100% de los resultados. Es un hecho que ha muchos gestores les cuesta mucho de asimilar, pero la “improductividad” sana también es necesaria para conseguir resultados.

El sol implacable de julio ya caía a plomo sobre nuestras cabezas cuando, después de algunos rodeos improductivos alcanzamos finalmente la laguna de Gredos. Objetivo cumplido.

28 septiembre 2008

La seudo-ciencia dañando los mercados

Me voy a enfundar la camisa de once varas otra vez. Quizás algún “experto” o “gurú” en la materia pueda pensar que no tengo la menor idea sobre lo que hablo. Y sí, es posible que tenga razón. Pero, quizás, también estemos empatados porque yo pienso lo mismo de ellos. Quizás, nuevamente, como rezaba aquel bolero, el empate no sea perfecto después de todo porque yo, al menos, soy consciente de mi ignorancia y ellos, para su propia desgracia –o, al menos, para la nuestra como pasajeros del avión que ellos “pilotan”-, no.

Y no hay nada como estas últimas semanas de montaña rusa financiera y espectáculo ferial variopinto para ilustrarlo. Que si lo compro, que si no; que si lo salvamos de la quiebra, que si lo dejamos caer con todo el equipo; que si intervengo en el mercado, que si no, que si pongo la marcha atrás; que si está bien, que si no; que si liberalismo, que si intervencionismo; que si donde dije digo, digo Diego; que si la culpa fue del cha-cha-chá. La situación me recuerda a cuando, paseando por el campo, pisas y rompes sin darte cuenta una línea de hormigas entre un hormiguero y la fuente de comida. Durante unos instantes, las hormigas que van llegando a la discontinuidad comienzan a deambular desorientadas sin rumbo claro, dando palos de ciego. Pues eso es lo que parecen nuestros flamantes expertos en estos momentos de turbulencias financieras. Por no conseguir, no consiguen ni ponerse de acuerdo –aunque reconozco que en una materia tan seudo-científica como la economía y la sociología, eso es imposible; es más una cosa de modas pasajeras, ideologías y opiniones.

El pasado octubre del año pasado, Nassim Taleb publicó un artículo en el Financial Times, precisamente con el título que yo he plagiado para el de esta entrada, que, viendo lo que se cuece estas semanas, parecería que se hubiera escrito ayer. El original en inglés lo podéis encontrar aquí. Por mi parte, he decidido reproducirlo en castellano porque, como casi todo lo de
Taleb, no tiene desperdicio. Ahí va:

El último agosto (del año 2007), el Wall Street Journal publicó unas declaraciones de un economista financiero, Matthew Rothman, en las que manifestaba su sorpresa ante una cadena de eventos que experimentaron los mercados financieros y que “suceden una vez cada 10.000 años”. Una fotografía que acompaña el artículo revela que la edad de Rothman es mucho menor que 10.000 años, por lo que es razonable asumir que su asunción no está basada en su propia experiencia empírica sino más bien en algún modelo teórico que permite calcular el riesgo de los eventos poco comunes, o lo que él percibe como eventos poco comunes.

Las teorías que Rothman estaba utilizando para calcular las probabilidades de estos eventos eran métodos desarrollados por premios Nobel pertenecientes a lo que se conoce como Teoría Moderna de la Cartera (TMC), diseñada para calcular los riesgos de carteras financieras. Los métodos de la TMC han recibido varias veces el premio Sveriges Riksbank de Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel. El premio fue creado y es mantenido por el banco central de Suecia y se suele confundir con los premios Nobel creados por Alfred Nobel hasta el punto de denominarlo equivocadamente “premio Nobel de Economía”.

La TMC calcula cosas tales como “sigmas”, “betas”, “ratios de Sharpe”, “correlación”, “valor en riesgo”, “carteras óptimas” y “modelo de fijación de precios de activos de capital” que son incompatibles con la posibilidad de esos eventos poco comunes que yo llamo “cisnes negros” (debido a su rareza dado que la mayoría de los cisnes son blancos). Así, el problema no es que el premio sólo sea un insulto a la ciencia, sino que ha puesto el sistema financiero en riesgo de estallidos.

Yo fui un corredor y un gestor de riesgos durante casi 20 años (antes de sentir la fatiga de la batalla). No hay ningún modo en que el conocimiento acumulado del riesgo en los mercados por mi y mis colegas pueda pasarse a la siguiente generación. Las escuelas de negocio bloquean la transferencia de este conocimiento práctico y nuestros trucos empíricos, de manera que el conocimiento muere con nosotros. Yendo de crisis en crisis, hemos aprendido que la TMC tiene la misma validez empírica y científica que pueda tener la astrología (y sin su estética), siendo estas lecciones ignoradas en lo que se enseña a los 150.000 estudiantes en escuelas de negocio de todo el mundo.

Los economistas académicos no son más interesados que otros profesionales. En realidad, deberíamos culpar a todos aquellos que viven en el mundo real y que les proporcionan los medios para que sean tomados en serio: a esos que tienen el premio Nobel.

En 1990, William Sharpe y Harry Markowitz recibieron el premio Nobel tres años después del estallido financiero de 1987, un evento que, como poco, destruyó por completo las ideas de los premiados acerca de la construcción de carteras. Aún más, el hundimiento de 1987 no fue ninguna excepción: el gran matemático y científico Benoît Mandelbrot mostró en los años 60 que estas variaciones salvajes juegan un rol acumulativo en los mercados –sólo son inesperados para los bobos de las teorías económicas.

Luego, en 1997, la Real Academia Sueca de las Ciencias concedió el premio a Robert Merton y Myron Scholes por su fórmula de fijación de precios de opciones. Yo (y otros muchos corredores) encontramos el premio ofensivo: mucha gente, como el matemático y corredor Ed Thorp, habían utilizado años antes un enfoque más realista a la fórmula. Lo que hicieron Merton y Scholes fue hacerla compatible con la teoría económica financiera, rederivándola asumiendo “cobertura dinámica”, un método que consiste en un ajuste continuo de las carteras mediante la compraventa de valores en respuesta a las variaciones de precio. La cobertura dinámica asume que no hay saltos –por lo que falla de forma miserable en todos los mercados y así lo hizo en 1987 (fallos que a los libros de texto no les gusta mencionar).

Más tarde, Robert Engle recibió el premio por “ARCH”, un método complicado para la predicción de la volatilidad cuyas predicciones no son mejores que las de otras reglas más simples –tuvo un éxito académico a pesar de que su rendimiento fue peor que el de las predicciones más simples que mis colegas y yo utilizábamos para ganarnos el pan.

El entorno de la economía financiera recuerda el de la medicina medieval, que rechazó la incorporación de las observaciones y experiencias de barberos y cirujanos plebeyos. La medicina solía matar más pacientes de los que salvaba –de la misma manera que la economía financiera pone en peligro el sistema creando más riesgo en vez de reducirlo. Pero, ¿cómo adquirió la economía financiera la apariencia de una ciencia? Desde luego, no mediante la experimentación (quizás el único verdadero científico que recibió el premio Nobel fue Daniel Kahneman, quien resulta ser un psicólogo en vez de un economista). Lo hizo ahogándonos en las matemáticas con “teoremas” abstractos. El libro del profesor Merton “Continuous Time Finance” contiene 339 ocurrencias de la palabra teorema (o equivalente). Un libro medio de física de la misma longitud tiene 25 ocurrencias. Así, mientras los modelos económicos, como se ha mostrado, apenas funcionan mejor que las figuraciones al azar o la intuición de un taxista, la física puede predecir un abanico amplio de fenómenos con una precisión de diez decimales.

Cada vez que he cuestionado estos métodos se me ha replicado de forma abrupta con que “ellos tienen el Nobel”, contra lo que me ha sido imposible discutir. Existen incluso asociaciones profesionales tales como la Asociación Internacional de Ingenieros Financieros que participan en el encubrimiento y promoción de esta seudo-ciencia entre las instituciones financieras. El conocimiento y la concienciación del riesgo que estamos acumulando de la crisis actual de las subprime y sus consecuencias no pasarán con toda seguridad a las escuelas de negocio. En la docena de crisis y experiencias previas no lo hizo. Irá agonizando con nosotros, a menos que desacreditemos ese absurdo premio Sveriges Riksbank de Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel comúnmente llamado “Premio Nobel”.

18 septiembre 2008

Crepúsculo veraniego

Veo que las motivaciones por las que sugería ver esta película siguen vigentes...

Vean, vean...

Otra reflexión

Una obviedad es una obviedad hasta que llega un día en que la menta un gurú. Entonces pasa a ser una observación inteligente y adquiere el estatus de verdad revelada.

17 septiembre 2008

10 septiembre 2008

Grandes proyectos científicos

Hoy se pone en explotación el mayor proyecto científico de todos los tiempos.


Algunos números:

  • 4.200 millones de euros de coste.
  • 14 años de duración -sin contar otros 10 de desarrollo de la idea.
  • Miles de personas de 80 países diferentes.
  • La nevera más grande jamás construida como para mantener 150.000 neveras llenas de longanizas a 271 grados bajo cero.
  • 9.800 toneladas de nitrógeno líquido y 54 toneladas de helio líquido para enfriar 9.300 imanes a 271 grados bajo cero; más frío que el espacio exterior.
  • Una cámara de vacío con una presión 0,0000000000001 veces menor que la atmosférica: más vacía que el espacio exterior.
  • No sólo más frío que el espacio exterior, sino que, cuando se produzca el choque de protones, se llegará a alcanzar una temperatura 100.000 veces más grande que la del centro de nuestro sol, aunque concentrada en un espacio muy minúsculo –no servirá para asar pollos, vamos.
  • El supercomptador, distribuido en 33 países, más grande el mundo que tendrá que absorber la ingente cantidad de información que producirán -un 1% de la producción mundial- los experimentos, como para llenar un CD cada segundo, o casi dos millones de DVDs al año.

¿Por qué? Para saber –o al menos intentarlo-:

  • Cuál es el origen de la masa.
  • De qué puede estar hecho el 96% de lo que está compuesto el universo, que no es del tipo de materia que conocemos –no es que no sólo no somos el centro del universo, sino que estamos hechos de algo completamente marginal en cuanto a la composición del universo.
  • Por qué hay mucha más materia que antimateria –la antimateria sigue formando parte de ese 4% de lo que conocemos, ojo.
  • Qué pasó durante el primer segundo de existencia de nuestro universo.
  • Si existen más dimensiones además de las tres que conocemos: arriba-abajo, izquierda-derecha y delante-detrás.
  • 11/09/08 Se me olvidaba, porque se producen resultados colaterales como la Web, la computación distribuida y nuevos tratamientos del cáncer.

08 septiembre 2008

¿Granizada sobre mi proyecto? El regreso de los cuellos de botella fantasma

Hace unos tres meses desmitificamos el excesivo protagonismo que se suele dar a los cuellos de botella en la creación de atascos en un sistema, y destacamos el que tienen las pequeñas fluctuaciones a las que están sujetas sus partes. Vamos ahora a indagar un poco más en sus sutiles influencias. Y recurriremos de nuevo al caso del tráfico de vehículos.

Quien haya estado en un atasco o retención en una autopista, formado antes de la eliminación de un carril, habrá estado tentado a pensar muchas veces que si no fuéramos tan egoístas, y guardáramos una distancia al vehículo de enfrente lo suficientemente grande como para que los vehículos que tienen que abandonar el carril que está cortado se puedan incorporar al nuestro, sin que por ello tengan que aminorar su velocidad y detenerse, la retención o el atasco podría evitarse. Estas dos formas de proceder vienen representadas en el siguiente par de simulaciones; la egoísta a la izquierda y la cooperativa a la derecha.



Pero, como vimos en la película incluida en aquella entrada, no se necesita más de un carril para que se produzca la retención, ni tan siquiera un obstáculo físico. La causa de la aparición de la retención es algo como cierto valor crítico de la densidad de vehículos por unidad de longitud. Obviamente, si la densidad de vehículos en la figura de la derecha estuviera por debajo de la crítica no habría nada que impidiera que funcionase. Pero también puede darse el caso de que, incluso habiendo suficiente espacio para permitir que los vehículos que abandonan el carril cortado para incorporarse al otro de una forma ordenada, la densidad de vehículos esté por encima de la crítica, con lo que el sistema estaría fuera de su equilibrio natural. Cualquier pequeña fluctuación provocará esa transición de fase de la que hablábamos y se producirá la retención. En realidad, la simulación de la derecha será muy bonita y perfecta, pero no tiene en cuenta el hecho de que existan fluctuaciones estadísticas en el estado de las partes del sistema; en este caso la velocidad de los vehículos. Por tanto, nuestro gozo en un pozo. La solución de la cooperación, que parecía tan buena, no lo es en el fondo. Aprovecho esto para efectuar la distinción entre una inspección superficial de los hechos, sin ningún tipo de elaboración intelectual, y otra que va más allá de lo aparente, más crítica. Es esta última la más adecuada para encontrar soluciones.

Que hayamos dicho que estas configuraciones, como la de la simulación de la derecha, estén fuera del equilibrio, no quiere decir que no puedan mantenerse durante algún tiempo –esto es, la transición de fase no tiene por que producirse de forma inmediata. A veces pueden mantenerse durante algún tiempo dentro de lo que se llama un equilibrio metaestable. Por ejemplo, el agua pasa de estado líquido a sólido (hielo) a 0 grados centígrados. Pero a veces se puede enfriar por debajo de los cero grados manteniendo su estado líquido; sólo que cualquier perturbación hará que se solidifique repentinamente. Un fenómeno nada extraño que se produce sobre nuestras cabezas cada vez que vemos una granizada. Así que no nos extrañe que nuestra solución a la retención pudiera funcionar durante un momento. Sólo habría que esperar a que se produjera la primera perturbación, fluctuación, esa pequeña variación en la velocidad de alguno de los vehículos para que, ¡zas!, nos quedemos atascados.

Aprovecho la coyuntura para parabolizar un poco. Nuestro miedo al conflicto –en un proyecto, aunque sea en pequeñas dosis, es inevitable- hace que, para evitar que llueva y mojarnos, sobreenfriemos el ambiente. Lo único que conseguimos es crear artificialmente una situación metaestable que dura lo que se tarda en que cualquiera de los pequeños detalles que se suceden continuamente en el proyecto, una mínima chorrada, desate la caja de los truenos y una tremenda granizada asole nuestro proyecto. ¿Efecto mariposa? No, efecto “todo va bien”. Y, como dice Murphy, si crees que todo va bien en el proyecto es que no te estás enterando de nada.

04 septiembre 2008

Feynman on Project Management

Debido al comentario de Improbable en la anterior entrada, no he podido evitar comentar algo sobre las enseñanzas que podemos obtener de Richard Feynman para la Dirección de Proyectos: curiosidad, pasión por la incertidumbre, integridad intelectual, enfrentarse a lo desconocido a pecho descubierto, sin corsés ni esquemas mentales preconcebidos.

En primer lugar, un grandioso ejemplo de una explicación sencilla, clara y objetiva de las razones que pueden subyacer a un hecho. Sin el tipo de lenguaje oscuro y/o rimbombante que se utiliza para disimular el hecho de que no se tiene nada que decir: su célebre comparecencia televisada en la comisión Rogers que investigó las causas del accidente del transbordador espacial Challenger. Quiero hacer especial hincapié en que, cuando unas líneas más atrás decía objetiva, no me refería a que la explicación sea o no demoledora –independientemente de que en realidad determinara la causa-, sino a que el proceso utilizado es objetivo, permite mantener un debate en un nivel objetivo susceptible de llegar a unas conclusiones que se tornan inevitables para todo el mundo –es decir, aquello no se convierte en un gallinero ni un tratado de filosofía posmoderna-. En esos términos es como debería llevarse una sesión de control de un proyecto y un análisis de causas de desviaciones.




En segundo lugar estas declaraciones en una entrevista con la BBC en las que habla de nuestra posición ante lo desconocido y nuestra convivencia con la incertidumbre –¿suena de algo?-. Toda una declaración de principios.






Y por último, amigos, por qué la Dirección de Proyectos -como subconjunto de otras disciplinas- no es una ciencia.




No es lo que sabemos lo que importa, sino lo que aún no sabemos –y nuestra predisposición a querer conocerlo-. Porque vivimos en un mundo de incertidumbres y no de certidumbres. Entonces, ¿por qué demonios se juzga a un candidato por lo que hay escrito en su currículum y no por los espacios en blanco? No debería extrañarnos por que nos pilla siempre el toro.

03 septiembre 2008

Determinismo, aleatoriedad, Deming y barbaridades estadísticas

Leo en esta noticia algo, una interpretación, que también suele ser habitual en una sesión de control de un proyecto, análisis de ventas de una empresa, etc. Al parecer, durante el fin de semana de hace dos semanas, hubo una víctima mortal más en accidentes de tráfico que en el mismo periodo del año pasado. Como a lo largo del 2008 estas cifras habían venido siendo menores respecto a sus respectivas del año anterior, la conclusión del periodista es que ha habido un “frenazo al descenso de muertes en la carretera”. ¿Podemos ser tan categóricos en la conclusión? ¿O más bien nos estamos dejando cegar por una mala comprensión de la aleatoriedad? Concretamente una confusión en lo que Deming denominó “comprender la variación de un sistema”.

Todo comienza cuando nos dejamos llevar por la ilusión de que una variable es determinista, posee un valor determinado, cuando, en realidad, está sujeta a fluctuaciones estadísticas. A las variaciones producidas por las fluctuaciones estadísticas, una especie de ruido intrínseco al propio sistema debido a la aleatoriedad, se las denomina variaciones de causa común. Mientras que a las variaciones que van más allá de ese rango, producidas por agentes externos al sistema, se las denomina variaciones de causa especial. Mejoras en el estado de las carreteras, eliminación de puntos negros o disuasión en hábitos de conducción peligrosos mediante el sistema de puntos, serían causas especiales con el fin de reducir el número medio de accidentes. Pero un número medio es precisamente eso, un promedio. Las variaciones de causa común hacen que los valores reales fluctúen alrededor de ese promedio. Y siempre van a estar ahí.

Hay que comprender la variación de un sistema si se quiere mejorar su funcionamiento, dice Deming. Y para ello hay que evitar cometer dos errores: tratar las variaciones de causa común como de causa especial -que es lo que se hace en la noticia citada al inicio- o tratar las variaciones de causa especial como de causa común. Una pequeña variación, aunque cambie la posible tendencia, tendrá con mayor probabilidad una causa común que una especial –que las acciones emprendidas para reducir el número de accidentes hubieran dejado realmente de tener efecto, cosa que finalmente no ha resultado ser así-. La aleatoriedad tiene esas cosas.

Por lo que respecta a la Dirección de Proyectos, el error de forzar o violentar al sistema al tomar una variación de causa común como una especial, se puede dar en el seguimiento y control de un proyecto, y las decisiones que toma el jefe de proyecto basadas en esa medida del rendimiento. Respondiendo a pequeñas variaciones o desviaciones realizando cambios puede acabar con empeorar su curso. Que el ruido no nos ponga nerviosos.

02 septiembre 2008

La Aventura de Aprender: un tanto para El Corte Inglés

En una cultura mediática y mediocre que menosprecia la ciencia y la curiosidad, y fomenta, en cambio, el pensamiento mágico, el relativismo y la ociosidad intelectual, nos encontramos, de vez en cuando, con atisbos de esperanza, como este anuncio:



Animo a El Corte Inglés a seguir en esta línea y afine más la clasificación temática de sus librerías, reubicando todos los libros pseudocientíficos que se encuentran, por error, en las estanterías dedicadas a divulgación científica.

24 julio 2008

Gestión del miedo

Parece ser que una vez le preguntaron a Einstein cómo trabajaba. Sin ningún tipo de complejo respondió que “a tientas”. En verdad, algo muy propio de la investigación científica que se realiza en la misma frontera del conocimiento. No voy a decir que en un proyecto se trabaje completamente a tientas –desde luego sería un enfoque nefasto durante sus fases de ejecución-, pero existen dos estadios –durante su gestación y su planificación- en los que sí se trabaja en la penumbra y, en algunas regiones, incluso a tientas. La penumbra podría traducirse en una gestión de riesgos y andar a tientas en incertidumbre propiamente dicha –riesgo no es incertidumbre, vaya.

Pero no es de esto de lo que quería hablar, sino de la inocencia de la respuesta de Einstein. En el mundo particular de los proyectos, y empresarial en general e incluso académico, es difícil encontrarse con alguien respondiendo “no lo sé”, “no lo entiendo” o “no estoy seguro”, entre otras respuestas similares. Considero que hacen falta unas altas dosis de autoconfianza, integridad intelectual y experiencia en tener una idea general sobre de qué va este mundo –aunque, ojo, no cómo van los fenómenos concretos de este mundo; son cosas diferentes-, para manejarse con franqueza con estas respuestas. Y eso, a pesar que, de hecho, es imposible ser tan categórico cuando navegamos en contextos interdisciplinares, en condiciones de penumbra y, a veces, incluso a tientas. No hay nada malo ni deshonroso en reconocer lo obvio. Pero mira que cuesta –incluso llegando a aprender por experiencias dolorosas las situaciones complicadas en las que nos metemos por no hacer uno de esos sanos reconocimientos a tiempo. Creo que debido a las consideraciones que hacía anteriormente y a la dificultad de gestionar los miedos propios.

Sí que es verdad que, en bastantes casos, la alta dirección fomenta dichos comportamientos por no saber interpretarlos de forma adecuada –el que se mueve no sale en la foto- y, lo que es más grave, castigándolos. Pero hay que reconocerlo de forma clara: una clave fundamental en los proyectos es la incertidumbre, y gestionar la incertidumbre no tiene nada que ver con los riesgos (falta parcial de certidumbre, penumbra), ni mucho menos con la certidumbre (lo que sabemos con certeza). Gestionar la incertidumbre es lidiar con lo que no se sabe, ir a tientas. Y para ello, mejor nos irá si, para comenzar, dejamos los miedos atrás y reconocemos nuestra ignorancia.

18 julio 2008

Reflexión

No sólo de voluntad vive el hombre. A veces necesita dar en el clavo.

17 julio 2008

Gestión por proyecto

En realidad, y en referencia a la entrada anterior, “gestión por proyecto(s)” no es una terminología que me guste mucho –de hecho, sincerándome más, no me gusta. Suena raro. Nadie va por ahí diciéndote que gestiona por operaciones; gestiona o dirige operaciones y punto.

Sin embargo, en el ámbito de los proyectos se ha tenido que acuñar la atípica expresión para hacer hincapié que se hace referencia a una metodología de gestión específica para la Dirección de Proyectos, y diferente de la que se utiliza en la Dirección de Operaciones –y de la que tradicionalmente se ha ido empleando, y aún se hace hoy de manera muy común, en el contenido semántico tradicional, aunque mayormente aceptado, de “gestión de proyectos”-, e inluso de un estilo de gestión global para una ogranización -lo que se conoce como organización orientada a proyectos.

Llegará un día en que la distinción será innecesaria y “Dirección –o gestión- de Proyectos” tenga un significado propio independiente.

16 julio 2008

Project Management Toy Models

En el principio fue el proyecto. Y luego vinieron las operaciones.

Desde un punto de vista operativo –signifíquese como sinónimo de acción, y no de operacional o relativo a la Dirección de Operaciones-, es un hecho que la primera actividad de envergadura que emprendió la humanidad fue un proyecto –al menos por aquello de realizar algo que no se había acometido antes-. Luego, bastante más tarde, llegó la producción en serie y las tareas repetitivas. Es decir, las operaciones. Esta nueva actividad cobrará su máxima dimensión con la Revolución Industrial y, sobretodo, con el advenimiento de la sociedad de consumo –un consumo masivo que justifica la producción en serie y continuada.

Sin embargo, desde un punto de vista directivo –managerial, cuánto echo de menos un adjetivo en castellano para gestión-, la realidad es que en un principio fueron las operaciones y luego vino el proyecto. Y si no, hablad con un consultor en Dirección de Proyectos, si es que esa cosa existe o está reconocida… Con un jefe de proyecto en activo, permitidme la duda, la conversación ya no sería tan clara, pues aunque sí podríamos llegar a una distinción operativa –en la acción- entre proyecto y operaciones, quizás legáramos tarde o temprano a descubrir que lo dirige, más o menos, matiz aquí o allá, como si estuviera dirigiendo operaciones. Volviendo a la línea inicial de este párrafo, la primera racionalización directiva de un proceso de negocio que se efectuó en la historia tuvo lugar en el mundo de las operaciones, bien porque éstas devinieron en negocios prósperos, bien porque son más sencillas de racionalizar que un proyecto, o bien por cualquier combinación de las dos junto con otros factores. El hecho es que el primer enfoque racional, sistémico y sistemático en la gestión y la dirección nace a finales del siglo XIX con el trabajo de Frederick W. Taylor, “Los principios de la gestión científica” –lo de “científica” quizás queda algo rimbombante, pero es muy representativo de la época, tan decimonónica-. Y se aplicó a la producción en masa, a las operaciones.

Y nos vamos ya a los años 50 y 60 del pasado siglo para encontrarnos con las primeras técnicas pensadas especialmente para los proyectos, como el CPM, el PERT y el AVG. Para el modelado de una filosofía de gestión y el desarrollo de una metodología y forma de organización propia, incluso más tarde. Y para que sea una moda, menos de 20 años ha. Pero para entonces, la Dirección de Operaciones ya era una disciplina muy poderosa, ampliamente aceptada y profundamente asentada en las organizaciones. De hecho, no es extraño encontrar aún la gestión de proyectos como un área de la Dirección de Operaciones –como muestra, el enlace anterior al que lleva PERT-. Todo esto creo que hace que, aunque hoy en día se habla mucho de proyectos, lo que uno encuentra por detrás, a poco que rasque, es una filosofía de operaciones –de hecho, creo que una de las razones principales del fracaso en proyectos se debe a ello: la aplicación de unas técnicas y herramientas, y una filosofía, fuera de su contexto y en otro diferente en el que su validez es poco menos que dudosa-.

Vamos a ver algunas de las diferencias cruciales mediante unos ejemplos de juguete, cortesía de LEGO. En primer lugar, veamos el siguiente video:



Una línea de ensamblado de cochecitos hechos con piezas de LEGO, hecha también con piezas de LEGO. Pero lo que nos interesa es la propia línea de ensamble como todo un arquetipo de lo que representan las operaciones. Sirve para producir de forma masiva un producto. Posee una forma de programar el trabajo y acopiar materiales muy específicos que nada tiene que ver con la forma en que se hace en un proyecto. Se realizan tareas repetitivas y continuadas, mientras que en un proyecto son únicas y discontinuas. El objetivo de la línea es mantener un negocio, el del trueque de cochecitos LEGO con otros niños a cambio de piruletas, digamos, mientras que el de un proyecto es el de alcanzar los suyos propios y finalizar –el propio diseño y construcción de la línea de ensamble sí es un proyecto, que finaliza cuando está lista para entrar en producción-. En cambio, cuando las operaciones alcanzan sus objetivos –venta de tantas unidades de cierto modelo-, adquieren unos nuevos –producción de tantas otras unidades de otro modelo-. Para ello, la organización ejecutará un proyecto consistente en la modificación de la línea para las nuevas necesidades o su sustitución por otra nueva.

La organización de los recursos humanos también será diferente, pues su uso en el trabajo en la línea de ensamble puede ser más continuado que en el trabajo en tareas discontinuas en uno o varios proyectos; los problemas de asignación son diferentes. El acopio de materiales también es diferente: en la planta necesito muchas unidades de un mismo tipo de material, que puedo organizar en estocajes e inventarios de los que se alimenta la línea sin importar el orden de recepción, pues las unidades son indistintas. En cambio, en un proyecto no es habitual disponer de más de una unidad de cierto tipo de material, y aunque se necesite de más de una son pocas y no muchas como en el caso de la línea de ensamble, y aunque haya mas dos o más unidades iguales no se pueden organizar como un estocaje pues no son requeridas de forma continuada sino discontinua en diferentes y separados instantes de tiempo. Es decir, aunque haya unidades iguales de material, en la práctica son distinguibles. En realidad, el concepto de inventario, crucial en las operaciones, no tiene sentido en un proyecto.

La calidad, al menos cuantitativamente, es un concepto estadístico de gran utilidad natural en las operaciones: producir un gran número de unidades permite definir estándares de calidad como valores medios. Un proyecto tiene como resultado un producto único –hoy en día también servicios, por lo que siempre que nos refiramos a producto debemos considerar también servicio-, por lo que no tiene sentido hablar en términos estadísticos. Se puede, y se debe, gestionar la calidad, pero desde luego no extrapolando las técnicas utilizadas en operaciones.

Creo que todas estas diferencias son bastante evidentes. A pesar de ello, no es extraño encontrar una organización que fabrica, digamos, líneas de ensamble como la del video –pero para coches de verdad- y que está organizada como si fuera a producir en masa un gran número de ellas exactamente iguales, como si fueran un mismo modelo de coche. Las operaciones pesan mucho –de hecho, el equipo gestor tendrá una formación en Dirección de Operaciones- y la inercia es inexorable. Sin embargo, así como un fabricante de coches está orientado a operaciones, un fabricante de líneas de ensamble, todas ellas variopintas, debería estar orientado a proyectos. Poco a poco.

Veamos un último ejemplo. El de la siguiente imagen:


Imágenes de este tipo aún se utilizan para ilustrar el WBS (Desglose Estructurado del Trabajo) de un proyecto. Desafortunadamente, el trabajo no se ve por ningún lado en la imagen: sólo una relación de piezas de algo. Bueno, de lo siguiente:


En realidad, la primera imagen es un ejemplo de BOM (Bill of Materials), un concepto proveniente de las operaciones que suele deslizarse en el mundo de los proyectos y rebautizado como WBS. En el video anterior, el BOM sería la lista de todas las piezas necesarias para que la línea ensamble el producto final. Luego, mediante un MRP, otro concepto proveniente de las operaciones, se calculan las necesidades de acopio de materiales y estocaje de inventario según la programación de la línea de ensamble. Por tanto, teniendo en cuenta lo discutido cuatro párrafos antes, habría que reflexionar acerca de si un MRP es realmente una buena forma de planificar la producción de líneas de ensamble.

El WBS es más que un BOM. Es el resultado del último proceso a realizar durante la planificación del alcance de un proyecto, en el que se ha detallado todo el trabajo que se ha de realizar, y solamente el que se ha de realizar, para la creación de los resultados del proyecto. El PMBOK sugiere una clasificación intermedia entre “Alcance Producto”, que define como “las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado” –el equivalente al BOM de las operaciones-, y “Alcance Proyecto”, que define como el “trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas” –que se manifiesta de forma explícita con el WBS-. Para el producto de las imágenes anteriores, el WBS podría contener ítems como los siguientes: comprar pieza 6, pintar de rojo pieza 8, unir lateralmente las piezas 6 y 11, celebrar reunión de seguimiento, documentar la fase 2 del proyecto, reunirse con el cliente, preparar informe de progreso, etc.

Moraleja: no es lo mismo gestionar un proyecto que gestionar por proyecto. Lo primero ya lo hace casi todo el mundo como buenamente puede. Lo segundo... estamos en ello.

Extraña petición (una de gestión de expectativas... y de la incertidumbre)

“Lo que necesito es una lista especificando los problemas desconocidos con los que nos encontraremos”.

Jefe anónimo (no necesariamente el mismo que aquí).

03 julio 2008

7, buen número para una lista de algo

Siete libros que, aunque no lo parezca, pueden ayudar a un Director de Proyecto:

El error de Descartes, Antonio Damasio.
Mean genes, Terry Burnham & Jay Phelan.

Cómo funciona la mente, Steven Pinker.
La mujer de blanco, Wilkie Collins.




Efecto secundario: su lectura puede expandir la mente.

02 julio 2008

C'est la vie

La mente humana trata una nueva idea de la misma forma que el cuerpo trata una proteína extraña; la rechaza.

Sir Peter Medawar

30 junio 2008

Quiero ser proyectario

Hace un tiempo me contaban que en los EEUU, creo que es, existe una competición –o alguna vez se hizo una competición- que consistía en premiar al equipo que construyera una casa en el menor tiempo –una casa de madera-. Dicha competición se utilizó como ejemplo sobre cómo, con una buena organización, se puede reducir el plazo de un proyecto: el ganador empleó algo más de dos horas –si no recuerdo mal- en construir la casa.

Pues bien, permitidme que, desde mi humilde experiencia y opinión, no esté de acuerdo en que a eso se le pueda llamar proyecto, al menos desde el punto de vista de un mariscal de campo y toda su tropa en plena refriega. Veamos:

  • En primer lugar, el objetivo no era construir una casa, sino ganar un concurso.

  • Todo el equipo estaba aislado y despreocupado de cualquier otro tipo de actividad que no estuviera relacionada con la construcción de la casa –durante dos horas y pico tampoco era muy difícil-.

  • Todos y cada uno de los materiales necesarios para la construcción habían sido cuidadosamente seleccionados con antelación –no sabemos cuan dilatada había tenido que ser la antelación ni los problemas sufridos, era irrelevante para el desarrollo del concurso- y estaban disponibles en el lugar y momento de la construcción.

  • No había que dedicar tiempo, ni enfrentarse a la humana reticencia, a informar sobre el progreso de las actividades –de hecho hubiera sido ridículo, pero ya nos gustaría que todos los proyectos fueran así, me refiero a que no tengan la necesidad de informar, porque a lo otro…

  • El alcance estaba más claro que el agua desde el principio de los tiempos –hecho que, entre otras cosas, podía permitir esa preselección de materiales citada anteriormente-.

Este ambiente parece muy aséptico si lo comparamos con la cruda realidad:

  • El equipo, aunque, en el mejor de los casos, tenga una dedicación exclusiva a un proyecto, siempre tiene que dedicar parte de su tiempo a otro tipo de actividades organizacionales no relacionadas con el proyecto. En un caso típico, cohabita en un medio multiproyecto y, pese a los intentos de evangelización, batiéndose en solitario contra sí mismo en una ciénaga de multitarea.

  • Todo el equipamiento y materiales necesarios se van adquiriendo a lo largo del proyecto, según una programación previa en el mejor de los casos. No es extraño que el material adecuado no se encuentre disponible en el momento preciso debido a múltiples razones que estoy pensando y que os podéis imaginar. Tampoco es una rareza que ni tan siquiera se hubiera caído en la cuenta de que tal material fuera necesario en un momento dado.

  • En proyectos de cierta entidad su seguimiento se hace necesario para asegurar que transcurre dentro de cierto margen razonable –lo que no quita que no se tome realmente en serio-. La comunicación y compartición de información son conceptos muy loables –y necesarios-, aunque la cruda realidad es que siempre nos encontramos con actitudes que conspiran en contra de la obtención en un momento dado de un sistema completo de datos acerca del progreso del proyecto.

  • Es difícil disponer de un alcance por el que se han comprometido todas las partes. Pero, incluso antes que eso, raras veces se puede afinar el alcance de un proyecto a la primera, siendo más normal que ese refinamiento se vaya realizado de forma progresiva a lo largo del proyecto –hay que analizar pero no paralizarse por el análisis-.

El concurso es como un experimento controlado que se realiza dentro de una probeta: el efecto de agentes externos, y sus posibles e inciertos efectos, se han reducido de forma considerable. Sin embargo, un proyecto real es un proceso que se realiza al aire libre, a merced de todos los agentes que nos podamos imaginar y los que no. La gestión de riesgos intenta mitigar los posibles efectos adversos de aquellos agentes que podemos imaginar –aunque seguro que no al reducido nivel que se puede conseguir en el aislamiento de la probeta-, y nada hacen sobre los efectos de aquellos que no podemos imaginar por el simple desconocimiento –lo que podemos denominar verdadera incertidumbre. La probeta es un experimento ideal en el cual no se tiene en cuenta este hecho, así como la naturaleza humana. En el mundo real es imposible obviarlos. Y modifican y difuminan la ecuación que no veas.

18 junio 2008

Desarrollo profesional en Dirección de Proyectos

En entradas anteriores de este blog he manifestado mi convicción de que la Dirección de Proyectos es ante todo una profesión, dotada de un cuerpo de conocimiento y un conjunto de buenas prácticas que le confieren una entidad propia bien diferenciada. Y como toda profesión que se precie, los individuos que la practican experimentan un desarrollo profesional y personal mediante su uso diario, siendo la formación y la capacitación unos catalizadores clave de este proceso.

Desde hace cinco años en nuestro país, y desde 1981, año en que se fundó en EEUU, ESI International está jugando un papel muy importante en el desarrollo de nuestros jefes de proyecto a través de su Programa de Desarrollo Profesional en Dirección de Proyectos, un programa que cubre de forma extensa todos los conocimientos y competencias necesarios para el desempeño de la profesión. Sus contenidos están basados en los estándares del PMI –ampliamente reconocidos, junto con su sistema de certificaciones, como de facto a nivel internacional- y avalados por el mismo PMI y la Universidad George Washington.

Las temáticas de los cursos abarcan tanto la dimensión de gestión como la interpersonal. En la dimensión de gestión nos encontramos, a su vez, con cursos que tratan el proyecto como una entidad hasta la visión multiproyecto con la gestión de programas y portfolios, y la implantación de oficinas de proyecto. En la dimensión interpersonal se abordan temas de comunicación, pensamiento crítico, liderazgo y negociación, siempre dentro del contexto de la Dirección de Proyectos. Existen tres modalidades en las que tomar parte en uno de los cursos. Dos de ellas son presenciales, bien en las sesiones programadas en Madrid y Barcelona a lo largo del año, o bien contratando una solución In Company en el seno de una organización –que puede formar parte de un programa de desarrollo de la propia organización y que ofrece la ventaja de personalizar los cursos a su propia realidad-. La tercera modalidad es online a través de su solución e-Training.

Una gran variedad entre la que elegir aquellos aspectos en los que se desea profundizar o mejorar, de qué forma y a qué ritmo.

29 mayo 2008

Cómo acabar de una vez por todas con los proverbios

Tristes contradicciones de un peatón de la vida:
“Olvídate de ese viejo aforismo que dice que hay que aprender de los propios errores. Es más seguro y entretenido aprender de los errores de los demás”.

22 mayo 2008

Cuellos de botella fantasma

Y la culpa fue… del cha cha cha. Entre nuestra irresistible ansia de búsqueda de culpables y de causas subyacentes, se encuentra la de cuellos de botella. En qué reunión que se precie no se han pronunciado, al menos una vez, las palabras “el cuello de botella es…”.

A veces, la presencia de un cuello de botella, y sus efectos, es clara. Otras, a pesar de sus efectos manifiestos, no lo es tanto. Pero otras tantas, detrás de unos hechos manifiestos, no hay ningún tipo de cuello de botella. ¿Qué hay entonces? Que la complejidad no nos confunda, hermano. Y el azar tampoco. La incertidumbre es muy puñetera, y cuando campa por un sistema con elementos interdependientes… no veas. Precisamente en el ejemplo ilustrado en Excel del enlace anterior, uno de los experimentos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones, cuyo nombre apunta a cuellos de botella, no hay ningún cuello de botella. Curioso. El sistema del ejemplo es el siguiente:


Cada uno de los centros de trabajo A-J puede procesar 3,5 inputs de media con una desviación estándar de 1,8 -ver el ejemplo Excel para mayor detalle- recordemos que nunca podemos dar un valor fijo y determinado, sino un rango. No existe, pues, en principio, ningún cuello de botella, todos los centros de trabajo tienen la misma capacidad de proceso. Pero luego vemos que la capacidad de producción de toda la cadena no es de 35 unidades de de media, como así sería si cada centro de trabajo fuera independiente del resto, ¡sino de 18! Y esto sin cuellos de botella a priori. Ata varios Murphys con una cuerda y verás que pasa.

En última instancia, podríamos ver un proyecto como un conjunto de entidades interrelacionadas. Un proyecto que no ande atascado no es lo normal. Veamos por qué, y recurramos a un símil automovilístico: el atasco de cada día. Bueno, no el de cada día. Veamos la historia de Vicente.

El pasado 14 de mayo, Vicente, como otros tantos currelas previsores, sale de su oficina en la calle Torrelaguna de Madrid a las 13:30, él que puede, para evitar el fatídico intervalo de minutos que ronda alrededor de las 15 horas, esto es, el atasco de salida de Madrid del puente de San Isidro. Sale a la M30 y todo parece tener buena pinta, el tráfico aún es más o menos fluido. Tras pasar el puente de Ventas, coge la salida de la R3 para evitar el peor asfalto de la A3 y encontrarse con menos vehículos. Cuando, a la altura de Perales de Tajuña, se incorpora finalmente a la A3, la mayor densidad de tráfico se hace notar, pero con toda fluidez. La cosa va bien hasta que, de repente, nada más cruzar el Tajo, se encuentra con una retención y acaba por detenerse. Y así se tira unos cuantos interminables kilómetros, entre parada y chafada de huevo, sacando la cabeza por la ventana para ver si distingue de una vez el accidente, la jodida obra que se les ha ocurrido hacer un día como ese, o lo que maldita la sombra sea, hasta que otra vez, de repente, se encuentra con vía libre por delante –y del supuesto cuello de botella, ni rastro-. La historia puede repetirse más veces hasta que al llegar a la altura de Honrubia, gran parte del tráfico se va por la A31, mientras que Vicente continúa por la A3, ya sin ningún problema más hasta su destino.

¿Retenciones y atascos sin ningún cuello de botella que los cause? Pues sí. De hecho, veremos que los cuellos de botella ni tan siquiera pueden ser causa, sino catalizadores. Ya desde la década anterior se habían venido haciendo simulaciones de este tipo de situaciones en las que se llega a un atasco de forma espontánea, sin la necesidad de ningún cuello de botella que lo genere. Pero hasta hace nada, no se había efectuado un experimento controlado que ratificara la realidad del efecto –en el caso del tráfico-. Los resultados han sido publicados aquí. Aún mejor, nada como verlo en vivo y en directo:





En la película se observan 22 coches circulando por una carretera circular de 230 metros de circunferencia. Al inicio se les dice a los conductores que deben intentar circular a 30 km/h manteniendo un espaciado uniforme que se ha fijado. Y así lo hacen hasta que, al cabo de poco tiempo, esa circulación tan homogénea se desvanece apareciendo una retención que viaja como una onda hacia atrás, como las que ocurren en las autopistas –aunque en este caso se ve de una forma muy clara la ausencia de un cuello de botella y la aparición de la retención como un fenómeno emergente. Que el número de coches sea 22, se ha elegido así para que se pueda observar el fenómeno, pues es del mismo tipo que hace que el agua se convierta en hielo a cero grados centígrados, o vapor a cien –transición de fase para los legos en la materia-. Lo que en realidad ocurre es que existe una densidad crítica que marca dos regímenes bien diferenciados: uno con tráfico fluido y otro con un atasco que se propaga en forma de onda en sentido contrario al del avance de los vehículos. Así pues, todas las autopistas tienen una capacidad crítica a partir de la cual el tráfico fluido pasa a ser un una situación inestable deviniendo nuevo equilibrio radicalmente diferente, que no es más que el de la retención. Esta capacidad crítica se ha podido medir con datos reales obtenidos en autopistas japonesas, siendo de 25 vehículos por kilómetro. El del ejemplo de la carretera circular es bastante menor debido a sus características intrínsecas diferentes a las de una autopista. Pero curiosamente, hay un parámetro que es independiente del tipo de carretera. Se trata de la velocidad de la onda de atasco, que es de unos 20 km/h, tanto en el experimento de la carretera circular como en los datos obtenidos a partir del tráfico en autopistas. De esto se deduce que la propiedad fundamental de un atasco es el movimiento y no la carretera –que no se entere de esto el alcalde de vuestro pueblo ni el ministro de fomento-.

Sí, sí. Pero, ¿cómo demonios se ha producido el atasco? Pues no es más que un fenómeno colectivo emergente en un sistema complejo fuera del equilibrio. Fuera del equilibrio porque al pasar de la densidad crítica de vehículos, el tráfico fluido ya no es el equilibrio del sistema –ahora, en realidad, está lejos del nuevo equilibrio, que es la retención-, y se produce la transición de fase –de la misma manera que cuando enfriamos agua a cero grados centígrados pasa a algo que, ya visualmente, es totalmente diferente-. Cuando el tráfico de vehículos ha abandonado su anterior equilibrio, cualquier fluctuación –levantar ligeramente el pie del acelerador, presionarlo ligeramente, girarse para hablar con el copiloto, sintonizar una emisora de radio, embelesarse con un recuerdo, el pistón que ha hecho medio milímetro menos de carrera, cualquier cosa, little Murphy- es suficiente para que un conductor modifique ligeramente su movimiento y el resto es historia inevitable. ¿Fenómeno complejo esos 22 coches circulando en círculo? Pues sí, y si te parece simple y ya ocurre eso, imagina un proyecto…

¿Y qué pasa con los cuellos de botella? Pues hemos visto que, para empezar, no son necesarios para crear atascos en un sistema. Aún así, ¿podrían llegar a causarlos? En realidad, el mito ha caído. La verdadera causa es la transición de fase producida en la densidad crítica, el papel del cuello de botella quedaría relegado al de mero catalizador. Y me explico. Una obra, la eliminación de un carril, lo que en realidad hace es reducir el valor de la densidad crítica para la que se produce la transición de fase. Si la densidad de vehículos crítica de la calle Costa Rica de Madrid es de, digamos, 15 vehículos por kilómetro, y se ponen de obras en Cuzco bajando dicha densidad crítica a, digamos otra vez, 9 vehículos por kilómetro, y el día anterior íbamos tranquilamente al trabajo con una densidad de tráfico de 14 vehículos por km; hoy con la misma densidad de tráfico que la del día anterior nos encontramos con un atasco y un perfecto culpable. El día anterior, si hubiera habido una densidad de tráfico de 16 vehículos por km, nos hubiéramos encontrado con un atasco y sin una cabeza de turco visible a quien endiñar nuestra frustración. El cuello de botella es como la sal que se echa cuando hay heladas para evitar que se formen placas de hielo, que simplemente lo que hace es disminuir el punto de fusión del agua, de la misma manera que las obras en Cuzco disminuyen la densidad crítica de vehículos de la calle Costa Rica, para la cual se forma espontáneamente un atasco.

Los proyectos tienen cuellos de botella y limitaciones, sí. Pero limitarán ciertos parámetros del proyecto, nunca serán la causa última de que nos atasquemos. No hay que confundir el hecho de tener limitaciones a lo que se puede hacer con atascarse en lo que hay –y se puede- hacer. Los atascos se producen porque sí y, como mucho, manipulando cuellos de botella, se puede mitigar su aparición. ¿Atribulado? No se apure. Probablemente no se le presente este tipo de problema, si es de los que, en la intimidad, llega a confesar que sus proyectos son de este tipo: