28 junio 2006

Certidumbre, incertidumbre, decisiones y “opá, vamo a por el mundiá”

Hoy, y bastante a mi pesar, no voy a tener que pagar una ronda de cañas. La razón es que la selección española de fútbol perdió anoche ante la francesa en el cruce de octavos de final del mundial de fútbol que se disputa en Alemania. Quizás una ronda de cañas no sea un motivo suficiente para hacer esa separación entre el corazón y la cabeza. Un proyecto sí. O debería. Y me explico, ¿qué me decía la cabeza para apostar por la eliminación de nuestra selección?: simple y llanamente lo que dicen las estadísticas. España nunca ha ganado un partido de octavos de final en adelante, de un mundial, cuando se ha enfrentado con una selección de las que históricamente se han caracterizado por cumplir regularmente en estos partidos finales y/o llegan a semifinales y/o se alzan con el campeonato, como por ejemplo Francia. Este hecho no hace, evidentemente, que sea imposible ganarles, de hecho alguna vez lo ha conseguido en partidos de otras características como los amistosos. Pero no estoy hablando de certidumbre sino de la falta de ella, y en este caso no era imposible ganar aunque sí poco probable, dados los resultados acumulados a lo largo de la historia.

A todo aquél que se escandalice por tan frío análisis, que se pasee por una línea de montaje o producción de cualquier producto, digamos varillas de un metro de longitud por poner un ejemplo simple pero potente. Los operarios saben desde los albores de la industria que no todas las piezas producidas miden lo mismo –de hecho ninguna mide exactamente un metro. No hay ninguna ley que lo diga, simplemente es así aquí y en Katmandú, hoy o pasados más de mil años como canta el bolero –por cierto, lo mismo podemos decir de la duración de una actividad concreta de un proyecto. Lo que han aprendido los ingenieros a fuerza de humilde realidad es que a lo máximo a que pueden aspirar es a tener el proceso de fabricación de varillas bajo lo que se llama control estadístico. Y esto significa algo así como asegurar que 95 de cada 100 varillas producidas no miden más o menos de un milímetro de la longitud establecida, que es un metro. De fijar y asegurar esos límites se encargan precisamente los controles de calidad. Pero, ¿hay alguna explicación a esa variación? ¿Acaso funcionan mal las máquinas de producción? No es eso, simplemente ocurre que, en la práctica, la precisión infinita no existe. Consideremos el lanzamiento de una moneda. No podemos saber con certeza si va a salir “cara”, lo máximo a que podemos aspirar es a asignarle una probabilidad del 50%. En realidad, si pudiéramos determinar con exactitud la altura desde la que se lanza, su peso, la temperatura del aire en todo momento de su trayectoria, que rotación se le imprime, la dirección y velocidad del viento, sus irregularidades y las turbulencias que se van a crear a su alrededor, y así una lista de factores que se podría hacer eterna, si pudiéramos hacer todo esto, digo, entonces sí podríamos determinar con certeza el resultado. Esto para una moneda, imaginemos una línea de montaje o la duración de un proyecto. Afortunadamente, la estadística funciona muy bien en estos casos.

En nuestro símil futbolístico ocurre algo parecido. ¿Por qué ha perdido nuestra selección? Si reunimos a un grupo de expertos, tendríamos encima de la mesa una serie de posibles razones: juventud, inexperiencia, miedo, cohesión del equipo, era una mala fecha, había mucha humedad en el campo, etc. En realidad, y que no se me cabreen los expertos (el pragmatismo es una buena filosofía en estos casos), no necesitaba de ninguna de estas dudosas teorías para realizar mi apuesta. Habiendo estadísticas, con ello me bastaba para tomar una buena decisión a la hora de invertir unos eurillos en una apuesta. Al menos en los proyectos, donde nos jugamos mucho más que unas simples birrillas, debería ser así. Aprovecho la coyuntura para lanzar una nota para navegantes a los castigadores de errores, un perfil que abunda en nuestro país. ¿Habría tomado una mala decisión si hubiera perdido la apuesta? Un sistema para la toma de decisiones mal sistema es si depende del resultado final. Quizás el hecho de situarnos en qué terreno nos movemos nos ayude a deshacer el entuerto. El contexto es la falta de certidumbre, no podemos saber con certeza el resultado, si lo supiéramos no habría ninguna decisión posible. La decisión era buena porque el resultado, aunque no imposible (eso sería certidumbre y, por tanto, no hay apuesta que valga) era bastante improbable. No se puede castigar a alguien sólo por eso, es el camino más recto que hay hacia el estancamiento y la mediocridad.

Por último, no puedo evitar hacer un comentario respecto a una frase muy popular, muy manida en estas situaciones como contraejemplo, y que muy bien pudiera haber sido un titular de prensa en caso de haber ganado España. Me refiero a “las estadísticas están para romperlas”. Pues, en realidad, no es correcta en el sentido que generalmente se le atribuye, ya que confunde imposible con poco probable. Cuando sucede un hecho poco probable no se ha roto la estadística sino todo lo contrario: se ha dado uno de los casos posibles. Lo que ocurrirá es que, dada su baja probabilidad, se repetirá muy pocas veces.

27 junio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (3): el cómo

Si en el segundo anuncio de esta serie se hacía especial hincapié en el presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo como un requisito necesario para poder abordar el análisis, era porque precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cuál se va a medir el rendimiento del proyecto. Y no pensemos solamente en términos monetarios, sino también en términos de plazo –de ahí la insistencia en que el desglose no debía limitarse a las tareas en que se había estructurado el proyecto sino también a lo largo del tiempo.

Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades de medida, que en nuestro caso son los costes presupuestado, real y valor ganado, respectivamente medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificación detallada. Una vez la ejecución del proyecto se abre paso, se procederá a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el análisis es totalmente automático. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de desentrañar las aparentemente complejas leyes que rigen la naturaleza, diseñar y ejecutar complicados procesos de ingeniería, idear y aprender técnicas sutiles para resolver problemas diversos, etc. Y todo ello por muy complicadas que sean: una vez asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo difícil puede llegar a ser tener éxito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto, conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el cliente no pida el oro y el moro, a pesar de que no requieran del aprendizaje de fórmulas complicadas sino todo lo contrario. A la hora de obtener datos sobre costes reales y valores ganados ocurre lo mismo. Quizás el coste real, ver el primer anuncio, sea algo más sencillo de determinar –si dejamos al margen dobles contabilidades, intereses ocultos o acciones fraudulentas. Por lo que respecta al valor ganado, el proceso se torna más difícil.

El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro análisis, no en balde de ahí recibe su nombre. En sensu stricto no es más que el coste presupuestado del trabajo realizado, una foto instantánea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado según el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantánea, nos dará el valor acumulado para cada una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden podemos concluir que el proyecto marcha según el plazo previsto, en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviación de la siguiente manera DP = VG - CP, donde VG es el valor ganado, CP el coste planificado y DP nos da una medida de de la desviación en plazo, aunque en unidades monetarias. Si DP es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deberíamos haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en plazo por lo que deberíamos haber gastado más dinero del inicialmente presupuestado.

El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este último valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviación en coste del proyecto: DC = VG - CR, donde CR es el coste realizado y DC la desviación en coste. Si la desviación en coste es negativa quiere decir que estamos gastando más que lo que deberíamos mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan sólo remitirnos a lo que decíamos en el segundo anuncio: sentido común entrenado y, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario. En un futuro anuncio de esta serie hablaremos de ello. Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicándolo por el coste planificado de la tarea.

En la representación gráfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:


Mediante una aritmética extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes que nos dan información acerca de posibles desviaciones en plazo y coste. La cosa no acaba aquí. Además podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una predicción de cual podría ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran según la tendencia actual. Pero eso será en anuncios futuros.

26 junio 2006

Sobre retrasos y puntualidad prusiana

¿Se puede seguir un plan a rajatabla? Si no es así, ¿para qué sirve un plan? Es ley de vida que todo ejecutor de planes llegue, tarde o temprano, con buena o mala disposición, a la conclusión de que es harto improbable seguir fielmente un plan trazado. Como reza un lema de la marina norteamericana, “no hay plan que resista el primer envite del enemigo”. A lo largo de anteriores anuncios de este blog hemos intentado desentrañar por que esto es así. Es más, hemos visto cuan contraproducente puede ser el hecho de forzar que el curso de un proyecto siga milimétricamente el plan trazado. Pero entonces, ¿tiene alguna utilidad? En un anuncio anterior discutíamos acerca de ello. La conclusión sobre su utilidad se resume en la figura siguiente:


He de reconocer que la diferencia de plazo entre ambas situaciones me parece muy optimista, pero creo que ilustra suficientemente la idea sobre la utilidad de la planificación. Por otro lado, la figura muestra sólo una de las tres dimensiones de un proyecto: el plazo. Conclusiones análogas se podrían obtener para su alcance y su coste. Cuando no se le pone coto, un rebaño de ovejas campará a sus anchas. Lo mismo ocurre con un proyecto. Limitar el alcance, coste y plazo de un proyecto no asegura que finalizará dentro del límite establecido, pero la experiencia muestra que, aún superando dicho límite, se realiza con menor coste y plazo, y dentro de un alcance más razonable, que en el caso en que no se ha establecido límite alguno.

Otra cosa es que en el primer caso se termina con la sensación de que se ha hecho en más tiempo y ha costado más de lo que debería, y se han hecho más cosas de las inicialmente previstas que en el segundo caso. Pero precisamente porque en el segundo no existía ningún marco de referencia. Todos felices porque en ausencia de rumbo cualquier camino es aceptable, pero en el primer caso los resultados son mejores a pesar de esa sensación estresante de no haber cumplido con el plan inicialmente previsto. Y evitar lo que produce esa sensación es precisamente una de las malas prácticas más evidentes, pero más arraigadas en la cultura de una organización. Un plan no es más que un marco de referencia respecto del cual medir el devenir de un proyecto y tomar las acciones más apropiadas en cada momento. El hecho de que el curso real de un proyecto no siga detalladamente el plan trazado no debería causar estrés.

Existe una anécdota, no exenta de humor, que instruye mucho sobre lo que se ha hablado. Su narración se atribuye al físico austríaco Victor Weisskopf, y cuenta la experiencia de un turista prusiano viajando por la Austria de principios del siglo pasado en la que, al parecer, la puntualidad de los trenes tenía muy mala fama. Siempre llegaban tarde. Después de unos días de viaje, el atribulado turista pregunta a un oficinista para qué se molestan en imprimir horarios. A lo que el oficinista le contesta: si no los hiciéramos, ¿cómo sabríamos de cuánto es el retraso?

Por cierto, y ya para terminar, una pequeña reseña sobre Weisskopf, que nació en 1908 y murió en 2002. Realizó importantes contribuciones a la física nuclear, participó en el proyecto Manhattan y fue director general del CERN de 1961 a 1965. Bajo su liderazgo la institución pasó de ser un pequeño centro académico de investigación a la semilla de la multinacional europea que es hoy en día y duplicando su personal. Se dice que en la entrevista previa al cargo, Weisskopf encontró conveniente declarar que no poseía ningún tipo de experiencia administrativa aunque añadió que consideraba que esa era precisamente su fortaleza. Y así parece que fue, porque demostró ser un líder inspirador e imaginativo y un diplomático habilidoso dentro del complejo entramado político bajo el que se financia y gestiona el CERN.

22 junio 2006

Método científico y competitividad empresarial

Hoy aparece publicado un artículo mío en el Levante-EMV en el que muestro algunas opiniones acerca de la importancia de la cultura científica en la gestión y competitividad de nuestras empresas. Estas opiniones se basan en algunas de las cosas que cuento en este blog. Podéis acceder al artículo a través de este enlace, o bien descargarlo en formato PDF.

16 junio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (2): curvas S

Continuando con el anuncio anterior, y antes de pasar al cómo, efectuaremos un pequeño interludio para ver qué alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a través del sendero del análisis del valor ganado.

El primer ingrediente que necesitamos, así como el más fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado, a través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones básicas: se ha efectuado una programación de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), y se ha establecido asimismo un criterio para distribuir temporalmente a su vez el coste de cada una de las tareas. Existen múltiples maneras de hacer esto último según la situación concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada, actividades de aprovisionamiento, distribución lineal a lo largo de la duración de la tarea o discreta en momentos puntuales, otras distribuciones más o menos variopintas, curiosas, y hasta exóticas, que nos ofrecen los paquetes de software, etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido común entrenado y, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario -ver este anuncio.

Esta última advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar cómo se puede pasar de no llevar absolutamente ningún tipo de gestión cuantitativa en un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que ésta sea de una precisión exquisita. Bueno, los típicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque esté entrenada, con poca capacidad de inducción y falta de espíritu crítico. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel de precisión la realidad no va a coincidir con nuestra planificación, por mucho que nos esforcemos en lo contrario -de nuevo ver este anuncio.

En definitiva, lo que conseguimos con esto es, para una fecha dada de nuestro proyecto, disponer de un coste planificado acumulado del proyecto que es la suma de las siguientes contribuciones:

  • Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.
  • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto.
  • Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado.
En otras palabras, tenemos la proyección temporal del presupuesto del proyecto de la que hablábamos al pricipio. Representado gráficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:


La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma característica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentización hacial el final cuando ya estamos próximos a agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenómenos autolimitados como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la población de cierta especie de un ecosistema, o el número de nuevos edificios construidos en el litoral mediterráneo -por citar un ejemplo de rabiosa actualidad en el momento en que este anuncio ve la luz.

04 junio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (1): el por qué

El método del Análisis del Valor Ganado es una técnica extremadamente sencilla. Y digo esto a pesar de la sensación diametralmente opuesta que puede provocar la reciente explosión en la literatura de títulos aparentemente sotisficados dedicados al tema. En una corta serie de anuncios, de los que este es el primero, vamos a ver cuan sencilla es su aplicación y ofrecer unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

Vamos a comenzar interrogándonos por su motivación. Consideremos que en cierto momento de la ejecución de un proyecto reunimos información sobre todos los gastos producidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, según sus horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontratación; gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros más no citados en esta lista. En definitiva, cualquier salida de la tesorería de la organización imputable al proyecto en cuestión. Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a 800.000 €.

Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto más o menos en condiciones con una predicción de la programación del trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duración estimada y calendario de ejecución) y un presupuesto elaborado a partir de la proyección de costes a lo largo del proyecto. Con todo esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la información sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de 750.000 €.

Todo indica que llevamos gastados cincuenta mil euros de más. Pero, ¿es correcta esta afirmación? En este pequeño y rápido análisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser más precisos, cabría preguntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es así, si es menos trabajo, la desviación en coste debería ser mayor que los cincuenta mil debido a que tendríamos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado más trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra, más que una desviación en coste, lo que indican es que hemos adelantado trabajo. Esto es, podría no haber tal desviación o podría ser menor.

Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del método. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como la programación temporal. El Análisis del Valor Ganado hace precisamente eso, y nada más. Así pues, además de los conceptos anteriores de coste (gasto le habíamos llamado) real y coste presupuestado, debemos añadir el coste presupuestado del trabajo realizado –comúnmente valor ganado. Estos tres conceptos son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el método. El resto, que abordamos en próximos anuncios, no son más que consecuencias inmediatas de manipular de una forma espectacularmente sencilla estos tres conceptos.

01 junio 2006

¿Sueñan los chimpancés con diagramas de Gantt eléctricos?

Según un reciente estudio realizado por unos científicos alemanes, la capacidad de planificar el futuro podría haber estado ya presente en nuestros antepasados de hace 14 millones de años. Me gusta la definición operativa que ofrecen del acto de planificar: “escoger una herramienta que servirá para realizar una tarea posterior, guardarla por un tiempo y volverla a sacar en el futuro para resolver el problema”. Creo que define de forma sencilla y clara lo que es un plan de proyecto. Pero entonces me asalta la duda. He visto demasiadas veces a lo largo de mi vida profesional –y no profesional- como los planes son rápidamente olvidados en el sueño de los justos para no volver a ser utilizados nunca. ¿Será que ha habido una involución y el homo sapiens ha perdido esa capacidad? Antes de que algún antropólogo me tranquilice voy a manifestar que no creo que sea eso. Pero es entonces cuando me asalta la verdadera duda, quizás más desoladora que la anterior. ¿Será que no los guardamos porque sabemos que no nos servirán para realizar unas tareas posteriores?