31 diciembre 2007

Incertidumbre crepuscular

Como cada año, estos días postreros se dedican a hacer un repaso de lo que ha sido el año, en el que no faltan los sesudos análisis de los brillantes expertos en lo que proceda, y las explicaciones de por qué aquel acontecimiento fue así y no de otra manera. También, cómo no, las bolas de cristal se iluminan con pronósticos acerca de lo que va a acontecer, expertos dixit, juicios en los que a la gran mayoría de ellos les gusta repetir obviando los fracasos de pronósticos anteriores. Ante tamaño aluvión oracular, nada mejor que comenzar el año leyendo el capítulo XI, “De los pronósticos” –sólo 4 páginas, seguro que tardas más en comerte las uvas-, del libro primero de ensayos de Michel de Montaigne, quien, citando a Cicerón, nos advierte sobre “esos que comprenden la lengua de las aves y que más saben a través del hígado ajeno que a través del suyo propio, a quienes estimo que se les debe oír más que escuchar”.

Alguien puede estar pensando que hay quien acierta. No lo dudo, pero siguiendo a Montaigne:

“veo algunos que estudian y glosan los almanaques y pretenden imponernos su autoridad en las cosas que ocurren. Con tanto decir, forzoso es que digan verdad y mentira. No hay nadie que, tirando a menudo, no saque la jugada alguna vez –las cursivas son cita a Cicerón. No los tengo en mayor estima por toparse con algún acierto. Habría mayor certeza y verdad si por norma mintiesen siempre. Además de que nadie lleva la cuenta de sus errores, en tanto que son corrientes e infinitos; y por el contrario se proclaman sus adivinaciones por ser raras, increíbles y prodigiosas. Así respondió Diágoras, apodado el ateo, estando en Samotracia a aquel que, al mostrarle en el templo muchos exvotos y cuadros de los que se habían salvado del naufragio, le dijo:
- ¡Y bien! Vos que pensáis que los dioses no se ocupan de las cosas humanas, ¿qué decís de tantos hombres salvados por su intercesión?
A lo que Diágoras respondió:
- Ocurre que no están representados aquellos que se ahogaron en número muy superior”.

Nuevamente, el texto en cursiva habla a través de Cicerón. Y ya ha llovido desde entonces. Dejad lo de no fumar y hacer jogging para más adelante. En cambio, pasad de lo que dicen los expertos. Ya puestos, pasad de este anuncio.

Feliz año 2008.

10 diciembre 2007

Metablog: pelotudeando con el blog

De vez en cuando recibo en este blog comentarios a anuncios que fueron publicados hace tiempo, meses, incluso un año o dos atrás. Me parece estupendo porque parece romper con ese defecto que yo le suelo ver a este medio de exponer ideas, que es el de la fosilización de las ideas por el mero hecho de la acumulación cronológica de las mismas. Pero no es éste el motivo de estas líneas. Cada vez que se realiza un comentario en el blog recibo un email de notificación, por lo que se supone que puedo enterarme de forma instantánea. Para el lector que ha efectuado el comentario, sin embargo, este fuljo comunicativo suele ser bastante asimétrico. Si a este hecho añadimos los correos electrónicos que recibo de forma privada, la citada asimetría puede cobrar dimensiones nada triviales. Siento, por tanto, aquellos casos en los que las respuestas tardan en llegar, imagino que, a veces, ya sin ninguna utilidad, y aquellos otros en los que, ni tan siguiera, han llegado todavía. A pesar de esos casos, no dejo de animar a realizar comentarios y recibir mensajes –y a insistir en caso de no recibir respuesta. Esa es una de las finalidades de este medio que es el blog, supongo. Quizás, el hecho es que sea un bloguero impresentable o no tenga mucha conciencia en qué es realmente un blog. No sé si soy un pelotudo que tiene un blog, o es el mundo de los blogs quien tiene un pelotudo más que le escriba.

Siguiendo con lo anterior, con la asimetría de la que hablaba, y por lo que respecta a aquellos casos en los que hay respuesta a uno de esos comentarios de uno de esos anuncios apachurrados por el peso de la cronología, a veces pienso qué hará el autor del comentario que espere una respuesta que tarda en llegar: ¿entrará todos los días al blog para encontrar la respuesta, incrementando así el tráfico de sus páginas?, ¿tendrá algún mecanismo para enterarse de la actualización? –no sé si en este último caso los agregadores lo permiten, la verdad es que utilicé uno hace tiempo pero lo dejé aunque suene a sacrilegio por parte de alguien que dice tener un blog. Bueno, espero que el proceso no sea muy tortuoso y, parafraseando a Milton, largo y doloroso no sea el camino que lleva de la blogosfera a mi blog.

05 diciembre 2007

Aristotle on Project Management

Alrededor de unos 2.300 años antes de que se inventara la técnica del valor ganado, Aristóteles bien podría haber sentado las bases de uno de los métodos de medición del valor ganado, cuando dijo aquello de que “el principio es la mitad del todo”. Efectivamente, el método del 50/50 se utiliza para acreditar que una actividad aporta la mitad de su valor una vez se ha iniciado, y la otra mitad una vez ha finalizado. Esto puede ir bien siempre que uno no se quede pensando después de abrir la caja de las herramientas si realmente ya ha logrado la mitad del trabajo propuesto. O mejor aún, ¿tiene algún valor la mitad de algo?, ¿sirve la mitad de un puente para cruzar un río? –si se me apura, mi escepticismo empírico me hace a veces dudar de que el 100% de algo tenga algún valor: ¿sirve ese nuevo y flamante edificio para el fin para el que fue concebido?.

Pero, ¿qué tiene que ver, o mejor dicho, qué no tiene que ver esta máxima aristotélica con los proyectos inmobiliarios? Lo que sea que no tenga que ver, quizás pueda resolver una paradoja burbujeante del postladrillismo. A saber, hablas con amigos metidos en el sector, bien sea inmobiliarias, constructoras, bancos, pintores, fontaneros, chapistas, piseros, ventaneros, tallistas, etc., y ya te dicen que van teniendo menos trabajos, que no hay nuevos contratos, que se tarda en cobrar, o no se cobra, vamos, que ya no es lo que era. Pero uno pasea por cualquier lugar y de deforestación nada, sigue viendo una plantación de grúas que ríete tú de la explosión cámbrica. Claro, luego los que están ahí metidos hasta las cejas te cuentan que, obviamente, un edificio no se hace en cuatro días, que lo que se ve por ahí en construcción se comenzó a construir, o incluso se gestó su anteproyecto, antes del punto de inflexión. Y claro, el principio, ni tan siquiera la mitad, no son ni el todo ni su mitad ni la aceituna de Carpanta. Vamos, que no se lo endiñan ni a Aristóteles.

Hace un par de semanas, alguien en un evento de Dirección de Proyectos decía que su compañía producía y vendía tantas unidades al año, enfatizando el “vendía” por aquello de que el producto alcanza su verdadero valor, ya no materializado, sino cuando lo hemos entregado a un cliente, -¡y aunque vendido a un precio menor del convenido inicialmente!, aunque esto último no se dijo. Precisamente, en “El halcón maltés”, recientemente utilizado para ilustrar otras situaciones, asistimos a una escenificación notable de este hecho. En uno de los momentos de mayor clímax de la película, el detective Sam Spade se dispone a recibir por parte del villano Kasper el pago convenido por la figura del halcón:

SPADE: ¿Está dispuesto a hacer el primer pago y recibir el halcón de mis manos?
KASPER: Bien, en cuanto eso… aquí tiene –le responde entregándole un sobre que Spade abre.
SPADE: ¿Diez mil? Habíamos hablado de mucho más dinero.
KAPSER: Sí, en efecto. Pero esto es dinero de verdad. Con un dólar se puede comprar información por valor de 10.

Lo cuál nos lleva a una conversación que manteníamos algunos en una mesa, durante la comida después del evento. En el momento clímax de aquella conversación, alguien completaba la frase mencionada anteriormente del evento: producimos, vendemos, y cobramos tantas unidades al año.

Cobrar o no cobrar, ahí radica el valor. Lo que cuente el volao ese del blog de Dirección de Proyectos...

14 noviembre 2007

A Sudoku for Project Managers

Gran comentario el realizado por Don Anónimo en el anuncio anterior. Y una buena excusa para profundizar en el submundo que subyace al cálculo del camino crítico y las holguras de un proyecto. Si he pillado bien la tabla que muestra, el cronograma al que se refiere es el de la figura 0 (pinchar sobre las figuras para ampliarlas).


En principio, no existe ninguna razón por la que no debamos fiarnos de los resultados que ofrecen los paquetes de software para el cálculo del camino crítico y las holguras del proyecto. Ni tampoco existe ninguna razón por la que tengamos que hacerlo a mano, ya que nuestra labor no es divertirnos con ello, sino llevar un proyecto. Ahora bien, todo profesional de los proyectos debería haber hecho, al menos, un cálculo a mano en su vida, aunque sólo sea para aprehender los conceptos y mecanismos que hay por detrás, saber sus condiciones de uso y aplicación, y juzgar cuándo y cómo deber ser utilizado. Así que el problema lanzado por nuestro comentarista anónimo es una buena excusa para hacer uno aquí.

Para ello vamos a construir un diagrama de red utilizando el método de diagramación por precedencias (PDM de sus siglas en inglés), en el que los nodos de la red corresponderán a las tareas y sus uniones las interrelaciones lógicas entre ellas. Los nodos de tarea vendrán representados por la caja mostrada en la imagen de la izquierda. Los conceptos mostrados son los estándares del método del camino crítico. Como recordatorio, tengamos presente que la diferencia entre los tiempos de finalización y de inicio, tanto tempranos como tardíos, es igual a la duración de la tarea; y la diferencia entre los tiempos tardíos y tempranos, tanto de inicio como de finalización, es igual a la holgura total. Así pues, el diagrama de red del proyecto correspondiente al cronograma de la figura 0, es el que se muestra en la figura 1.


El siguiente paso consiste en hallar los tiempos de inicio y finalización tempranos, lo que se conoce como el forward-pass. Para ello comenzamos con la primera actividad de la red, a la que asignamos la bandera de salida, que consiste en adjudicarle el instante cero como tiempo de inicio más temprano. A partir de ahí se calcula su tiempo de finalización más temprano como el de inicio más temprano mas la duración de la tarea. Cuando pasamos de una tarea a su sucesora, el tiempo de inicio más temprano de esta última coincidirá con el de finalización más temprano de su predecesora, sumando o restando el decalaje que lleve la relación de precedencia. Veamos algunos ejemplos:

  • La relación lógica entre la t1 y t2 indica que t2 no puede comenzar hasta 5 días antes de que haya finalizado t1. Por tanto, si el tiempo de finalización más temprano de t1 es 15 (ver figura 2), el de inicio más temprano de t2 será 10.

  • La relación lógica entre t2 y t4 indica que t4 no puede comenzar antes de que hayan transcurrido 10 días depuse de haber comenzado t2. Por tanto, si el tiempo de inicio más temprano de t2 es 10, el de inicio más temprano de t4 será 20.

Esto funciona muy bien cuando una tarea sólo tiene una predecesora. Pero, ¿qué ocurre cuando tiene más de una? Obviamente, no podrá comenzar hasta que haya finalizado la última de todas. En la figura 2 vemos el caso en las tareas t6 y t10. En ambos casos, su tiempo de inicio más temprano es el mayor valor de los tiempos de finalización más tempranos correspondientes a sus respectivas predecesoras. El resultado de este paso, el forward-pass –es decir, recorrer la red de izquierda a derecha o hacia delante-, se muestra en la figura 2.


Una vez hallados los tiempos de inicio y finalización más tempranos, estamos en disposición de hallar los tiempos de inicio y finalización más tardíos, lo que se conoce como el backward-pass. Es decir, ahora recorremos la red en sentido inverso, hacia atrás. Y para ello, comenzamos con la última actividad de la red, la que tiene la bandera de meta. Obviamente, el tiempo de finalización más tardío del proyecto debe coincidir con el de inicio más tardío, el proyecto debe tener un plazo único. Por lo tanto, el tiempo de finalización más tardío de t10 será 144. Y de ahí, su tiempo de inicio más tardío será igual al de finalización más tardío menos su duración, igual a 114. Cuando pasamos a sus predecesoras, éstas deberán finalizar como muy tarde cuando su sucesora comience como muy tarde. Es decir, el tiempo de finalización más tardío de t7, t8 y t9 será 114. Nuevamente, como en un caso parecido en el paso anterior, esto funciona bien cuando una tarea sólo tiene una sucesora. Cuando tiene más de una sucesora, como el caso de la tarea t6, el cálculo es algo más, sólo algo, complejo. El resultado para t6 se muestra en la figura 3.


Vemos que t6 tiene como sucesoras a t7, t8 y t9, cuyos tiempos de inicio más tardíos son 89, 99 y 96, respectivamente. El tiempo de finalización más tardío de t6 se ha calculado en 94. ¿Cómo sale este número? Bueno, antes que nada es importante remarcar que, si las relaciones lógicas hubieran sido del tipo más común de fin a comienzo sin decalaje, el resultado hubiera sido el menor de todos –es decir, 89- ya que como muy tarde debe finalizar para cuando, como muy tarde, vaya a comenzar la que antes vaya a comenzar de todas sus sucesoras –esto parece un trabalenguas, pero es lo que hay, mil palabras valen menos que una imagen, y en algunos casos incluso menos que la tinta que se emplea en imprimirlas, pobrecito Wittgenstein. Pero en el caso que nos ocupa, las relaciones lógicas son algo más, un poquito más que algo, complejas. Lo que quiero decir es que el cálculo no es directo como en el caso en que hubieran sido del tipo fin a comienzo sin decalaje. Veamos los cálculos:

  • Relación t7-t6: es una del tipo comienzo a comienzo con un decalaje de 20 días. Eso quiere decir que t6 debe comenzar como muy tarde 20 días antes del comienzo tardío de t7, esto es en el día 76. Como su duración es de 38 días, su tiempo de finalización más tardío es de 114.

  • Relación t8-t6: es una del tipo fin a comienzo con un decalaje de 5 días. Eso quiere decir que t6 debe finalizar como muy tarde 5 días antes del comienzo tardío de t8, esto es el día 94.

  • Relación t9-t6: es una del tipo fin a comienzo con un decalaje de -5 días. Eso quiere decir que t6 debe finalizar como muy tarde 5 días después del comienzo tardío de t9, esto es el día 94.

Así pues, tenemos que los posibles tiempos de finalización más tardíos de t6 son 114, 94 y 94, respectivamente. De todos ellos el que más limita es el de 94. El resultado se muestra en la figura 3. Un cálculo similar se realiza en el caso de t2, que tiene como sucesoras t3 y t4. El resultado se muestra en la figura 4.


Aquí tenemos:

  • Relación t3-t2: es una del tipo fin a comienzo sin decalaje. Eso quiere decir que t2 debe finalizar como muy tarde en el comienzo tardío de t3, esto es el día 30.

  • Relación t4-t2: es una del tipo comienzo a comienzo con un decalaje de 10 días. Eso quiere decir que t2 debe comenzar como muy tarde 10 días antes del comienzo tardío de t4, esto es el día 13. Por tanto su tiempo de finalización más tardío será 33.

Y los posibles tiempos de finalización más tardía de t2 son 30 y 33, respectivamente. Nuevamente nos quedamos con el menor: 30. El resultado, ya completo, de este paso, el backward-pass, –es decir, recorrer la red de derecha a izquierda o hacia atrás-, se muestra en la figura 5.


Una comprobación que podemos hacer de que hay un error, es que el tiempo de inicio más tardío de la primera actividad no coincida con el de inicio más temprano, que deben ser igual a cero. Que coincidan no asegura que no haya algún error, aunque si no coinciden es un indicio claro de que algo está mal.

Ahora, tan sólo nos resta calcular las holguras totales. Recordemos que la holgura total viene dada por la diferencia entre los tiempos tardíos y tempranos, tanto de inicio como de finalización. Así pues, cada tiempo en color rojo de la caja-nodo de tarea menos su respectivo tiempo en color verde, y vecino superior, nos debe dar la holgura -otra forma de testar posibles errores es que ambas restas no coincidan. El resultado se muestra en la figura 6.


Y aquí acaba nuestro Sudoku. Toda esta mascletà fallera que se ha disparado hasta aquí es lo que los paquetes de software hacen en un visto y no visto, tanto para diez tareas como para diez mil. Si a nuestro comentarista anónimo se le estuviera pasando por la cabeza lanzar un Sudoku de estos con diez mil tareas, ni tan siquiera dos órdenes de magnitud menos, con la carne de gallina y los pelos de punta que se me ponen, le rogaría que no lo hiciera, no me gustaría cerrar el blog antes de hora ;-)

Ahora, para finalizar, me gustaría extraer una moraleja de todo esto. Huelga decir que, aunque hacer un cálculo de estos a mano es algo que debería hacerse una vez en la vida, nadie se pone a hacerlo cuando se arrastra por la trinchera bajo la lluvia de cascotes del proyecto. Para eso está el software. Además, a pesar de la multitud de posibilidades que ofrecen los tipos de relaciones lógicas y los decalajes, y que el software lo soporte todo, no hay que complicarse la vida. Cuanto más simple sea la red de actividades, mejor, más intuitiva será y más fácil realizar el seguimiento del proyecto. Cualquier aspecto técnico de estos puede llegar a distraer la atención del objetivo último de un director de proyecto, que es el de alcanzar los objetivos del proyecto que se trae entre manos. Así que ojo con ello. Por otro lado, hay que tener en cuenta la naturaleza determinista del método del camino crítico debido a la unicidad de las estimaciones. Un camino crítico es crítico hasta que deja de ser crítico, y las holguras pueden bailar al ritmo de una tarantella. Los escépticos pueden encontrar más opiniones desmitificadoras aquí, y en sus referencias. Otra cosa es lo que el jefe de proyecto haga en su tiempo libre. Si se ha cansado ya de los Sudokus, las sopas de letras y los crucigramas, puede pasar el rato resolviendo problemas como el que hemos tratado en este anuncio. De hecho ahí va una idea para emprendedores, el FLOATFINDER, que consiste en un puzzle como el de la figura 1 que hay que resolver hasta llegar a la solución de la figura 6.

11 noviembre 2007

Post Scriptum al Festival de Holguras y Happy End

Según el comentario de Eduardo al anuncio anterior “Festival de holguras”, si no he entendido mal, se puede hacer que MS-Project muestre la holgura libre “correcta” –recordemos la diferencia que había entre las figuras 4 y 5- mediante un pequeño truco: sustituir el calendario asignado al proyecto, que en el ejemplo 4, según ha intuido Eduardo, era el “Estándar”, por el “7 Días”. El resultado de hacer esa operación se muestra en la figura 7.


Donde ahora sí se observa que la tarea C tiene una holgura libre de un día –ver columna “Demora permisible”- según rezaría su definición.

Bueno, pues parece que el dramático idilio de la tarea C con MS-Project tiene un final feliz, después de todo :-). Gracias Eduardo por el apunte.

06 noviembre 2007

Festival de holguras

El otro día, hablando con alguien que está preparando el examen para obtener la certificación PMP del PMI -¿festival de acrónimos también?-, salió el tema de las holguras. Que si hay que distinguir entre la holgura libre y la total, que si las holguras negativas, etc. Escuchándolo me acordaba de un amigo que tiene un loro que podría recitar dos capítulos del PMBOK sin respirar. La dirección de proyectos es, ante todo, una disciplina estrictamente fenomenológica, así que, pasando de las definiciones aisladas, aunque tan necesarias para la certificación, vayamos a las trincheras y veamos qué es en realidad eso de tanta holgura –en realidad si se comprende un aspecto físico no hay que memorizar nada. Consideremos el ejemplo de la figura 1.


La columna “Margen de demora total” corresponde a la holgura total (o la holgura de toda la vida, para entendernos). A su vez, esta holgura está representada en el diagrama de Gantt de la derecha mediante una barra más estrecha de color gris que se prolonga a partir de la fecha de finalización de las tareas –sólo se manifiesta en las tareas no críticas porque sólo en éstas es diferente de cero y positiva –hasta aquí, nada nuevo que brille bajo el sol. La columna “Demora permisible” corresponde a la holgura libre. ¿Y qué es lo que vemos? Pues que en los caminos no críticos es nula en todas sus tareas excepto en la última, caso en el que, además, coincide con la holgura total. ¿Qué ocurre? Pues que, mientras que la holgura total, la de toda la vida, se define como el intervalo de tiempo en que puede demorarse una tarea sin demorar el plazo del proyecto, a alguien se le ocurrió complicar la vida de los estudiantes de la disciplina, y de los aspirantes a PMP, definiendo la holgura libre como el intervalo de tiempo en que puede demorarse una tarea sin demorar el inicio de alguna de sus sucesoras. De algo hay que hablar en el café.

En realidad, y bromas aparte, el ejemplo de la figura 1 es un caso muy particular, aunque bastante común, en el que todas las tareas se planifican para que comiencen lo más temprano que les sea posible. Imaginemos que, por la razón que sea, la tarea E se programa con una limitación de comienzo de no comenzar antes del día 14. El cronograma queda como el de la figura 2.


Tanto su holgura libre como total se han reducido en un día. Además, su predecesora –la tarea D- ha pasado de no tener holgura libre a tener un día, que es el tiempo que debe transcurrir para que pueda demorar su sucesora, como reza la definición. Sin embargo, su holgura total sigue siendo de cuatro días, que es el margen que tiene para no demorar el plazo del proyecto. Hasta aquí, una ilustración trivial del concepto. Ahora veamos algunas curiosidades con las que nos podemos encontrar en la vida real cuando jugamos a los cronogramas. ¿A nadie le ha ocurrido que, aparentemente, el cronograma de su proyecto se ha convertido en el río Guadiana? ¿Aparece y desaparece? Si utilizáis diferentes calendarios para tareas diferentes, y estos calendarios tienen diferentes periodos laborables, ojo avizor; podríais guadianizar vuestro cronograma. Veámoslo con el mismo ejemplo trivial. En las dos figuras anteriores podemos ver que se ha utilizado un mismo calendario para todas las tareas –el denominado “Estándar” en la columna “Calendario de tareas”. Este calendario tiene los sábados y domingos definidos como no laborables, por lo que dichos días no computan a la hora de calcular las fechas de finalización e inicio de las tareas a partir de sus duraciones. Supongamos que cambiamos de opinión y decidimos que en la tarea B se puede trabajar sábados y domingos. Para reflejar esto, asignamos el calendario “7 Días” –que tiene los sábados y domingos definidos como laborables. El resultado se muestra en la figura 3.


Vemos como la fecha de finalización de la tarea B se ha reducido en dos días al permitirle trabajar durante el sábado y el domingo. Además, por ser B una tarea crítica, la duración del proyecto se ha reducido también en dos días, así como todas las holguras respecto a la figura 1. Hasta aquí nada extraño. Pero, emocionados por los resultados, le damos ritmo al tambor de la galera y decidimos que en la tarea C también se puede trabajar sábados y domingos. Los resultados quedan reflejados en la figura 4.


Y aquí es donde viene la guadianización del camino crítico que, aparentemente, no aflora hasta la tarea F – las tareas A, B y C, que antes eran críticas, ahora, según MS-Project, no lo son y pasan a tener holgura total. ¿Por qué? La clave la encontramos en las tareas C y F. La tarea C que, con el calendario “Estándar” finalizaba un lunes, como se muestra en la figura 3, pasa a acabar un sábado al aplicarle el calendario “7 Días”, como se muestra en la figura 4. Por el contrario, la tarea F, que comenzaba un martes, no puede comenzar un domingo, inmediatamente después de finalizar su predecesora C, porque su calendario lo impide. En consecuencia, comienza un lunes –que es lo antes posible que puede- dejando una holgura total de un día a la tarea C y todas las críticas precedentes. Asimismo, la duración del proyecto sólo se ha podido reducir en un día. Por lo que respecta a las holguras libres –columna “Demora permisible”-, las de las tareas A y B son cero como debe ser según la definición de marras, aunque algo extraño sucede con la de la tarea C. Según MS-Project su holgura libre es cero, pero si atendemos a la definición debería ser de un día, que es el margen que tiene para no demorar su predecesora, que es F.

Hay que ir con cuidado con los paquetes de software porque en algunos criterios sutiles como éste, pueden diferir entre ellos y entre las definiciones de la ortodoxia imperante. En la figura 5 muestro el mismo ejemplo realizado con el paquete Open Plan de Deltek, quienes sí han seguido la ortodoxia imperante y calculan la holgura libre de la tarea C para dar el valor de un día.


Pero, además, observamos otra diferencia significativa. Las tareas A, B, C que se guadianizaban en el ejemplo realizado con MS-Project, siguen apareciendo en la figura 5 coloreadas con el color rojo que suele caracterizar las tareas críticas –aunque también vemos de forma manifiesta su holgura. ¡Una tarea crítica con holgura! ¡Anatema! Bueno, todo depende del nivel de integrismo con que se mire… Personalmente me gusta mucho este criterio porque no me hacer perder el rastro de tareas que son potencialmente críticas pero no son debido a la aparición de holguras por diferencias entre calendarios. En algunos entornos se suele llamar a este tipo de tareas críticas de control –aunque no es importante para certificarse.

Esta situación es muy normal que se produzca cuando se trabaja con diferentes calendarios –hecho que tampoco es extraño en algunos sectores como el industrial, basta con que en una fase del proyecto se trabaje con turnos diferentes a la de otra fase, lo que puede suponer más o menos horas de trabajo a realizar al día en las tareas, o que se trabaje o no sábados, etc. Y lo interesante es que la situación puede ir cambiando a medida que se va reprogramando el cronograma, con lo que donde afloraba el camino crítico ya no aflora y viceversa. Por ejemplo, basta con que la tarea C del ejemplo de la figura 5 finalice dos días antes de lo previsto –un jueves- para que su sucesora F ya pueda comenzar inmediatamente después de ella, volviendo a desparecer su holgura total y restableciéndose el camino crítico.

No olvidemos tampoco que, además de que hay que saber utilizarlos con cabeza, hay qué conocer qué conceptos de gestión de proyectos hay detrás de los paquetes de software. Desafortunadamente, en esta era de la TI, no es muy infrecuente que la primera toma de contacto que tienen muchos profesionales que se introducen en la Dirección de Proyectos es precisamente a través de estos paquetes. Y eso puede originar malas interpretaciones, malos hábitos y llegar incluso a ser peligroso. Los paquetes de software, como los medicamentos, deberían:
1) ser prescritos por una cabeza bien amueblada,
2) ser utilizados con precaución, y
3) no dejarse al alcance de los niños.

Y para finalizar, damas y caballeros, venida de los confines más allá del cero –redoble de tambor- que mejor que despedirnos con ¡la holgura negativa! Si creíais que lo peor que puede suceder en un proyecto es ir a piñón fijo, sin espacio para la respiración, sois unos optimistas. Aún se puede ir a rebufo y vivir de prestado como el que vive con una hipoteca a cuestas. Bueno, en realidad es una cuestión de relatividad. Consideremos otra vez el ejemplo de la figura 1. Los paquetes de software permiten trabajar con diferentes criterios a la hora de fijar las fechas de inicio y finalización de las tareas de un cronograma. Como hemos dicho anteriormente, lo más habitual es tratarlas de forma flexible para que sea el propio algoritmo de creación de una red de tareas quien las calcule en base a sus interrelaciones y con el criterio, por ejemplo, de que comiencen lo antes posible. Aunque también ofrecen otras posibilidades para delimitar esas fechas, como por ejemplo la de asignare una fecha predeterminada y fija. Si hacemos esto con el hito H2, y la duración de la tarea pasa de dos días a tres, ocurre lo que se muestra en la figura 6.


El hito H2 que marca el fin del proyecto no se ha movido al quedar anclado a su fecha fija. Además, todas las tareas críticas, que aunque sí se han desplazado, han pasado a tener una holgura de menos un día, que no es más que un recordatorio de hay que recuperar un día en alguna de ellas para recobrar el plazo original del proyecto. La holgura negativa es como un préstamo de tiempo que nos ha hecho el proyecto. Préstamo que hay que devolver si queremos finalizar el proyecto según el plazo previsto.

Acabamos de verdad con dos noticias. Una buena y una mala. La buena es que el préstamo se devuelve sin intereses. La mala es que si especula con la burbuja holguraria, le puede estallar en la cara.

26 octubre 2007

Woody Allen on Project Management

En el último libro de relatos de Woody Allen, publicado en castellano bajo el título de Pura anarquía, leo las siguientes joyas sobre la Dirección de Proyectos:

(…)
El siguiente paso fue elegir a un contratista adecuado, y mientras llegaban los presupuestos no pude por menos de advertir que la mayoría de las cantidades indicadas eran más propias de la restauración del Taj Mahal. Al final, opté por un presupuesto sospechosamente sensato.
(…)
Nuestros sueños, nos aseguró, se verían realizados en el plazo de seis meses, y ofreció a su primogénito como sacrificio humano si el presupuesto superaba al final al presupuesto inicial. Acoquinado ante tamaña profesionalidad pregunté…
(…)
- No tiene ni que preguntarlo –repuso el contratista al instante, extrayendo un documento de un maletín repleto de contratos de toda clase para toda clase de transacciones concebibles, desde la venta de un automóvil de segunda mano hasta la contratación de músicos callejeros-, écheme un par de de autógrafos aquí, y los detalles los resolveremos sobre la marcha.
Plantándome una pluma en la mano, la guió por las líneas de puntos de un documento con grandes apartados en blanco, cuya trascendencia, me aseguró, se revelaría más tarde acercando el papel a una llama.
(…)
Conforme transcurrían los meses, la fecha de finalización de la obra, ya aplazada media docena de veces, seguía alejándose como un pack de seis cervezas en el desierto. Las coartadas se sucedían hasta el infinito como en Las mil y una noches.
(…)
Cuando planteé abiertamente al contratista mi desencanto por los incrementos en el presupuesto inicial, lo achacó a mi exigencia psicótica de cambios.

25 octubre 2007

Mi maleta

Los aeropuertos son unos hábitats que he llegado a querer con el paso del tiempo y a fuerza de trasiego. A lo largo de estos últimos años han sido puertas a lo desconocido, puentes que cruzaban hacia nuevas experiencias, lugares de paso, nexos donde se entrecruzan algunos de los innumerables devenires que conforman la tupida red de historias individuales humanas. Han sido escenario de encuentros y desencuentros, de momentos de felicidad y otros de esperanza e incertidumbre. Lugares donde he derramado lágrimas de felicidad y también de tristeza. Quizás, los lugares donde he sentido los besos con mayor intensidad.

Aún así, los aeropuertos, y las compañías aéreas que en ellos operan, pueden llegar a ser un medio hostil para el atribulado viajero. Aunque, he de confesar que, en este aspecto, tampoco me considero una persona desafortunada. En diez años a base de tentar los insondables mecanismos que, en diferentes niveles, como en el infierno de Dante, llevan el equipaje desde la cinta del mostrador de facturación hasta la de recogida, tan sólo dos veces apareció Godot en vez de mi equipaje. En una tuve la suerte de que en la ciudad a la que llegaba un domingo por la noche, vivía un compañero mío de trabajo que tenía la misma talla que yo de chaqueta, pantalón, ¡¡y zapatos!! A las nueve del día siguiente tenía una visita a un cliente y la maleta llegaría a eso del mediodía. En la otra nos dejaron a mediados del mes de agosto en el aeropuerto de Keflavik con sandalias y bermudas, sólo que lo de agosto es engañoso. La temperatura era de unos ocho grados. Bueno, llevábamos una mochila con ropa para contingencias. Tres meses después, recuperamos las maletas. Podría decirse que anécdotas, aunque recorrer Islandia casi en calzones tuvo lo suyo. También es verdad que, con el tiempo, uno aprende a viajar con lo mínimo y a evitar en la mayor parte de los viajes tener que facturar el equipaje. Pero viajando con el equipaje encima uno se siente seguro, relaja su comportamiento… y la caga.

Pues sí. Esta noche ha ocurrido. La pérdida más absurda desde “Qué me pasa doctor”. Que ¿cómo se puede perder una maleta que no se factura y se lleva en mano? En realidad no se pierde, alguien da el cambiazo involuntariamente. Existen unos aviones, del tipo de los que fabrica Bombardier, que son pequeños y se utilizan para trayectos de corto recorrido. Y ocurre que las maletas que normalmente encajan en los compartimentos de un avión de tamaño medio no lo hacen en estos últimos. Pero no pasa nada. Como siempre se accede a ellos desde la pista, unos operarios se encargan de poner la maleta en bodega cuando vas a subir, para entregarla posteriormente a pie de pista cuando bajas en destino. Siempre me ha parecido una maravilla, llevar la maleta en bodega sin tener que facturar en mostrador. Hoy, al llegar a destino, sería como el décimo pasajero en bajar, los operarios han sacado hasta tres maletas como la mía, pero no la mía, suelo comprobar esas cosas. Al final se queda sólo una como la mía y pregunto a los operarios si ya no quedan más. Su respuesta provoca un impulso electroquímico que recorre mi médula desde la C1 hasta la L5. Alguien se ha llevado mi maleta y ha dejado la suya. Muchas veces te recoge un autobús, y ahí hubiera podido deshacer el entuerto. Pero hoy era el día de Murphy y ni eso. Salgo corriendo pero ya es tarde. Reclamación, y a esperar. Imagino que la otra persona, cuando llegue a su destino y compruebe el error, notificará al aeropuerto, al menos tendrá que recoger la suya, por lo que espero que mañana tendré noticias. Pero… qué mala es a veces la incertidumbre, y la C1 y la L5 jugando un partido de tenis con los electrones de mi médula.

La verdad es que me ha molestado esta situación, hay algo en esa maleta de lo que me gustaría disponer mañana. Esa ilusión de seguridad de la que hablaba antes te hace a veces poner en la maleta cosas que no, si tuvieras que facturarla. Si la hubiera perdido habiendo sido facturada, creo que hubiera sido distinto. Uno asume el azar de toda la vida y, cuando menos se lo espera, le sorprende ese otro para el que estamos negados, como describe muy bien en su último libro, Nassim Taleb. Como he llegado a casa cabreado, pues me relajo escribiendo esto antes de ir a dormir.

Nota 26/10: otra anécdota :-)

24 octubre 2007

Prestigioso reconocimiento para la Programación Ganada

Walt Lipke, el creador de la técnica de la Programación Ganada (Earned Schedule), una extensión del Análisis del Valor Ganado, ha sido galardonado con el PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award, que reconoce a quien realiza una contribución destacada a la profesión de la Dirección de Proyectos mediante algún acto que demuestre liderazgo e iniciativa y un avance en los conceptos, técnicas, prácticas o teorías de la Dirección de Proyectos. Es un galardón muy prestigioso, siendo Walt la quinta persona que lo recibe en diez años de existencia.

El premio será entregado el próximo 6 de noviembre, durante la celebración de la decimonovena conferencia internacional de gestión integrada de programas, que se celebra en Washington DC. Congratulations Walt!

03 octubre 2007

Una de órdagos, faroles y amenazas creíbles

Dicen que alguien con fama de apocado entra en su bar habitual y, con el ánimo de limpiar su triste fama, le dice al camarero de la barra en tono autoritario “¡Camarero, ponme una Coca-Cola! ¡O si no…!”, a lo que el camarero, un tipo malcarado con pinta de armario, replica “¡¡O si no qué!!”. El tipo con fama de apocado se empequeñece de repente, y con un tono ahora apenas audible le responde “O si no… una Pepsi-Cola”. No muy lejos de allí, un jefe de proyecto, harto de los retrasos en las entregas del principal proveedor de su proyecto mantenía la siguiente conversación:
- Como comprenderás, esto no puede seguir así. Con ésta, ya van siete veces que os habéis retrasado en la entrega de los materiales.
- Bueno, ya sabes que ahora estamos en un pico de trabajo y…
- Lo que tú quieras, pero aquí lo tenemos todo parado desde hace dos días. No me valen las excusas.
- Creo que mañana lo tendrás allí.
- ¡¿Crees?! Ya no me fío de vosotros. La última vez me tuviste así durante una semana.
- Ya, pero es que esa semana surgió un imprevisto que nos…
- Mira, si mañana no lo tengo te aseguro que cancelo todos los pedidos y me busco otro proveedor. ¡Y no te pago las facturas pendientes! –cuelga bruscamente.
El proveedor se queda pensando: “ya, pues a ver donde busca ahora otro proveedor”. De hecho, no hay otros proveedores.

Situaciones como la anterior ocurren varias veces a lo largo de un proyecto en cualquier nivel de interlocución: proveedores, clientes, dirección, equipo, patrocinadores, etc., y en cualquier dirección. Y cuan complicado es salir indemne de ellas. Ya que, a pesar de la aparente gravedad del ultimátum, siempre se puede esperar a que sea retirado en última instancia debido a que también tiene efectos negativos sobre quien lo lanza. Esto siempre que se asuma que ambos contendientes siguen procesos racionales en sus reflexiones sobre el problema. Desde un punto de vista racional, las amenazas de este tipo no son fácilmente creíbles. Si dejamos paso a las emociones, el escenario puede cambiar creando un riesgo de forma intencionada un riesgo reconocible por ambas partes que no se controla del todo, como nos muestra este diálogo que mantiene el detective Sam Spade con sus enemigos en “El halcón maltés”, gran ópera prima de John Huston:

KASPER: Si lo que ha dicho va en serio, lo menos que podemos hacer es tener la cortesía de escucharle hasta el final. Pero, ¿como puede asegurarnos que Wilmer no podrá hacernos ningún daño?
SPADE: Demostraré a Brian, el fiscal del distrito, que si se empeña en culparnos a todos se va a complicar la vida. Pero, no olvide que si detiene a Wilmer podrá obtener veredicto de culpabilidad muy fácilmente.
WILMER: Póngase de pie. Ya le he aguantado todo lo que puedo soportar. Le voy a matar.
SPADE: ¡El oeste salvaje! Será mejor que le diga que matarme antes de que tenga usted el halcón en sus manos será malo para el negocio.
KASPER: Calma Wilmer. No nos pongamos nerviosos, no deberías dar tanta importancia a estas cosas.
WILMER: ¡Que me deje en paz entonces!
KASPER: Tranquilo Wilmer. Su plan no me parece nada satisfactorio. Vamos a no hablar más de ello.
SPADE: De acuerdo. Tengo otra propuesta. Tal vez no sea tan buena como la primera pero es mejor que nada. ¿Está dispuesto a oírla?
KASPER: Con mucho gusto.
SPADE: Entrégueles a Cairo.
CAIRO: ¡Y por qué no entregarle a usted!, ¿eh?
SAPDE: Ustedes quieren el halcón, yo lo tengo. Una cabeza de turco es parte del precio que pido.
CAIRO: ¡Parece usted olvidar, señor Sapde, que no esta en posición de imponer ninguna condición!
KASPER: Vamos, vamos, señores, mantengamos la discusión en el plano amistoso. Pero, desde luego, tiene razón en lo que ha dicho el señor Cairo.
SPADE: Si me mata, ¿cómo va a conseguir el pájaro? Y si yo sé que no puede matarme, ¿cómo me va a asustar para que se lo dé?
KASPER: Hay otros métodos de persuasión además de matar, o amenazar con matar.
SPADE: Sí, eso es cierto. Pero ninguno de ellos sirve si no lo respalda una amenaza de muerte, ¿comprende? Si hace algo que no me gusta le pondré en la disyuntiva de matarme o dejarlo.
KASPER: Es una actitud que debe ser manejada con cuidado por ambas partes. Porque, como usted sabe, en el calor de la acción, el hombre puede olvidar sus propios intereses y dejarse llevar por sus emociones.
SPADE: Y mi estrategia consiste en que mi jugada sea lo bastante fuerte para atarle las manos, pero no lo bastante para que se enfurezca y me mate en contra de sus intereses.

Vemos como la amenaza de matar a Sam Spade con el fin de conseguir el pájaro –el halcón maltés– es poco creíble y bastante mojigata –típica de películas con guión poco trabajado– debido a que impide por sí misma el logro del objetivo para el que se supone que fue hecha: conseguir el pájaro. Sin embargo, la estrategia de dejar intencionadamente que la situación pueda irse de las manos podría hacerse intolerable para la otra parte, ganando credibilidad. Esta estrategia es la que Thomas Schelling –que por cierto compartió el Nobel de economía con nuestro recientemente conocido Robert Aumann– bautizó como “funambulismo estratégico”, que fue muy popular durante la política disuasoria nuclear de los EEUU durante la guerra fría. Precisamente durante esa época se pusieron de moda todos estos juegos estratégicos provenientes de la teoría de juegos. El problema de la disuasión nuclear y cómo hacerla creíble promovió que se vertieran ríos de tinta sobre el tema, que algunos se subieran al tren a Estocolmo y, cómo no, se iluminaran metros de película. Veamos un par de ejemplos muy representativos.

En “Ultimátum a la Tierra”, de Robert Wise, un representante de una civilización extraterrestre viene a nuestro planeta junto con un robot indestructible –autómata en la transcripción– para darnos la siguiente advertencia, que transcribo:

“Tenemos una organización para la mutua protección de todos los planetas, y para la completa eliminación de la agresión. Ésta basa su autoridad, desde luego, en una fuerza de policía que la protege. Para tal policía hemos creado una raza de autómatas. Su misión es patrullar por los planetas en naves como esta para salvaguardar la paz. En caso de agresión les hemos dado poder absoluto sobre nosotros, y este poder no puede revocarse. Al primer signo de violencia actúa automáticamente contra el agresor. El castigo para las provocaciones es demasiado terrible para arriesgarse. Como resultado vivimos en paz, sin armas ni ejércitos. Seguros de que estamos libres de agresiones y guerras. Libres para emprender más beneficiosas empresas. Nosotros no pretendemos haber logrado la perfección. Pero tenemos un sistema y una labor. Y he venido a exponeros estos hechos. No nos interesan los asuntos internos de vuestro planeta. Pero si amenazáis con extender vuestra violencia, la tierra quedará reducida a un montón de cenizas. La elección es simple, con nosotros y vivir en paz. O perecer víctimas de vuestra insensata ceguera actual. Esperaremos vuestra respuesta. La decisión es asunto vuestro”.

El problema recurrente de cualquier compromiso o amenaza humana es precisamente que siempre queda la puerta abierta a desdecirnos o echarnos atrás, de ahí la credibilidad. Un problema de voluntad humana. La solución que propone “Ultimátum a la Tierra” es crear un mecanismo al margen de la voluntad humana de forma que ya no haya vuelta atrás una vez emitido el compromiso o amenaza. La escenificación más memorable de este mecanismo la encontramos en el segundo ejemplo “¿Teléfono rojo?, volamos hacia Moscú” de Stanley Kubrick, en este diálogo entre el presidente Muffley de los EEUU, el embajador ruso De Sadeski y el asesor del presidente Dr. Strangelove:

MUFFLEY: ¿Qué... qué ocurre, qué pasa?
DeSADESKI: Estúpidos. Estúpidos locos.
MUFFLEY: ¿Qué ha pasado?
DeSADESKI: El artefacto definitivo.
MUFFLEY: ¿Y qué… qué es eso del artefacto definitivo?
DeSADESKI: Algo que destruirá toda vida humana y animal sobre la tierra.
MUFFLEY: ¿Toda la vida humana y animal? (...) Me parece que no acabo de entenderle. ¿Es que nos amenaza con la explosión de ese artefacto si nuestros aviones atacan?
DeSADESKI: No señor. Es algo que no haría ningún hombre en su juicio. Esta máquina está diseñada para dispararse automáticamente.
MUFFLEY: Pero habrá un modo de evitarlo.
DeSADESKI: No. Está diseñada para que estalle en cuanto se produzca un ataque del enemigo capitalista.
MUFFLEY: ¿Automáticamente? (...) Pero esto es una verdadera locura Sr. embajador. ¿Por qué han construido tal monstruosidad? (…) Pero, ¿cómo es posible que se pueda disparar automáticamente y al mismo tiempo no haya forma humana de desarmarlo?
STRANGELOVE: Señor presidente, no solo es posible, sino esencial. Ese no es ni más ni menos el objeto de la máquina. La disuasión es el arte de producir en la mente del enemigo el miedo a atacar. Por tanto, a causa del producto de una decisión automática e irrevocable que excluye toda voluntad humana, el engendro definitivo es aterrador. Es fácil de entender y, desde luego, muy convincente. (…)
MUFFLEY: Pero esto es fantástico Strangelove. ¿Cómo puede dispararse automáticamente?
STRANGELOVE: Eso se le ocurriría a un parvulillo. Cuando uno quiere fabricar bombas, no hay límites de tamaño. Después se conectan a un gigantesco complejo de computadores. Una serie específica, clara y definida de circunstancias, bajo las cuales la bomba debe explotar, se graban en un banco de memoria. Lo que no acierto a comprender es que un invento tan maravilloso se diluya ¡por guardar el secreto! ¡¿Por qué no se lo comunicaron al mundo, eh?!
DeSADESKI: Iba a anunciarse en el congreso del partido del próximo lunes. Al jefe le encantan las sorpresas.

Algunos jefes de proyecto ya me han dicho: “yo quiero uno de esos”. Qué aterrador. Con lo divertido que es discutir con el proveedor...

27 septiembre 2007

El martillo de Thor

Afortunadamente, la Dirección de Proyectos no es una verdad revelada. Aunque tampoco es una ciencia –siempre he pensado que a las ciencias sociales y a las ciencias económicas les sobra algo en su rimbombante nombre–, a pesar de que contenga aplicaciones provenientes de las matemáticas, la investigación operativa y la psicología evolutiva –no he querido citar la teoría del caos, la física cuántica y la teoría de la relatividad porque ya sufro suficiente vergüenza ajena cuando leo algo por ahí–, etc. Por eso cualquier cosa que uno haga y/o utilice en la gestión de un proyecto no es así por que es así, sino porque se ha convenido en que sea así.

Sin embargo un conjunto de prácticas y usos relacionados con la Dirección de Proyectos, o metodología siendo un poco chic, pueden llegar a convertirse en una mitología a medida que van siendo cubiertas por capas de sedimentos a lo largo del tiempo. En el principio de los tiempos, alguien, en cierto puesto, definió ciertos procedimientos de utilidad para ayudar a la gestión cotidiana. Más tarde, su sustituto hereda el precioso legado con el que aprende a desempeñarse en sus nuevas funciones. Y así sucesivamente. Con el paso del tiempo, e incluso de diferentes personas en el cargo, aquel arcano procedimiento se sigue manteniendo y, con bastante probabilidad, haya perdido su efectividad de antaño. Pero es con lo que han aprendido las nuevas generaciones, y genera una poderosa ilusión de control. En muchos casos se utilizan herramientas, ¡ay esa estupenda hoja Excel que lo hace todo tan sencillamente!, de las que ya nadie sabe quién la generó: “sí, creo que uno que estuvo antes de que entrara el predecesor de Mengano después de la remodelación…”. Lo que digo, una mitología cuyas verdades fueron reveladas en algún momento de la noche de los tiempos. Los homínidos somos animales de costumbres, incluídas sus ramificaciones más modernas tipo homo economicus y homo projectus –pese a que a que estos últimos se hayan acostumbrado a vivir al filo de la navaja–, y ese costumbrismo, unido a la falsa ilusión de que las reglas funcionan y de que se controlan las cosas, es una fuerte barricada contra esas “herejías” que pretenden cambiar las costumbres sagradas. En el fondo se trata meramente de adaptar nuestras convenciones a las nuevas realidades que, aunque sea a nuestro pesar, sí cambian. A veces que no veas.

Otra cosa es que haya periodos en los que algo se pone de moda, como la Dirección de Proyectos durante la última década, y la verborrea asociada llegue a tal nivel que empieza a irritar, sobretodo a los que están al pie del cañón, añadiendo una nueva consigna al excusario del costumbrismo. Precisamente, Ángel se quejaba hace poco de estas nuevas consignas en contra de la utilidad de la disciplina, incluso de la figura del director de proyecto. Este escepticismo puede deberse simplemente a la ignorancia en la materia de quien lo profesa, o a una reacción frente a esas modas que acaban por trivializar cualquier cosa. En este último caso, sí que es verdad que últimamente hay mucho fantasma levitando por ahí suelto sin bozal, algunos incluso sin la sábana cual rey desnudo, y se dicen, hacer ya no tanto –ventajas que tiene eso de que del dicho al hecho haya tanto trecho–, muchas fantasmadas. El management es lo que tiene. Pero bueno, entre las habilidades de un profesional de la Dirección de Proyectos debería estar la de saber discernir entre toda esa palabrería. Y saber llegar a efectuar buenos convenios, ya que todo es opinable pero hay que tomar decisiones y actuar.

20 septiembre 2007

El conocimiento compartido y la caída de Elitias Consulting

Vamos a cerrar el enigma abierto con los anuncios anteriores, “Más grande será la caída” y “El signo de los doce”. Antes que nada aclarar completamente, para evitar confusiones, que “El signo de los doce” es una historia de ficción donde Elitias no es más que un producto de mi imaginación, y “Más grande será la caída” es ya un comentario al problema lógico que encerraba la historia de los doce. Por supuesto que la “caída” del título del segundo se refiere a la consultora ficticia Elitias y no a posibles elucubraciones respecto al caso del banco que aparece en la pista.

En “Más grande será la caída” desvelamos que, a través de un proceso lógico iterativo, cada uno de los 12 socios de Elitias constataba en la duodécima reunión semanal que tenía algún error en alguno de sus diagnósticos y, por tanto, dimitía. Una mente racional y lógica, junto con honradez intelectual, lleva a estas cosas. Eso explica la dimisión en bloque de los 12 socios consultores. Pero la respuesta al enigma plateaba otro y concluíamos: si cada uno de los 12 socios consultores de Elitias ya sabía lo que afirmó Vicente, ¿cómo es posible que su afirmación cambiara de forma tan trágica las cosas? Y “headache” comentaba que lo que hace Vicente es dar pie a poner en marcha el proceso lógico-inductivo que lleva al desenlace conocido, “permite poner el marcador a cero”, según sus palabras. Y aquí es cuando el enigma deja de ser un divertimento lógico a algo por lo que alguien, entre otros méritos, ha llegado a recibir el premio Nobel de economía. Me refiero a Robert Aumann y al concepto de “conocimiento compartido”. En la terminología de Aumann, lo que hace Vicente es convertir una pequeña dosis de información, un “conocimiento común” a los 12 socios, en “conocimiento compartido”. Es decir, los doce no sólo están al corriente de ello, sino que saben que los demás lo conocen, saben que los demás saben que lo conocen, y así sucesivamente. Este concepto se utiliza en el estudio de la complejidad de los mercados de valores, entre otros campos, y podría explicar algunos de los cambios bruscos que se producen, tales como las ventas masivas de acciones o las colas interminables para retirar fondos del banco de la pista, tras anunciarse la concesión de un préstamo de emergencia por parte del Banco de Inglaterra. Generalmente la figura que cataliza la transformación de “conocimiento común” en “conocimiento compartido” es la de un árbitro imparcial, Vicente en la historia de los doce o el acto del Banco de Inglaterra en el ejemplo de la pista. Así que cuidado con el “conocimiento compartido”, si mañana se levanta y descubre que su flamante adosado vale la mitad de lo que pagó cuando lo compró en plena euforia alcista, acuérdese de los 12 socios de Elitias Consulting. Vicente puede estar acechando tras la siguiente esquina… Y no avisa, te enteras por la prensa.

16 septiembre 2007

Más grande será la caída

Conviene leer antes “El signo de los doce”.


En la pequeña ficción que presentaba hace unos días, titulada “el signo de los doce”, se encontraba un pequeño juego lógico que estuvo de moda en mis tiempos de estudiante universitario –ignoro si lo sigue estando-, y con el que algunos profesores de algunas escuelas de ingeniería trataban de impresionar a los estudiantes de primer año, los novatos, intentando mostrarles cuan magno era el templo de sabiduría en el que se habían matriculado –y qué profesor más inteligente iban a tener ese año. En aquella época podías entrar en un bar de estudiantes un jueves por la noche y averiguar quienes eran los primerizos sólo con ver los grupos en que alguien se crecía contando el problema a otros amiguetes no iniciados en el tema. Pero, dejando el remember de lado, vayamos con nuestro enigma: ¿qué aconteció con los 12 socios consultores de Elitias después de aquella fatídica reunión? Bueno, pues que en la duodécima reunión semanal después de la marcha de Vicente, es decir, doce semanas después de las, a ala postre, trágicas palabras de Vicente, los 12 socios consultores de Elitias presentaron su dimisión tras ser conscientes de tener algún error en alguno de sus diagnósticos. Y con ellos desapareció la mítica, ahora más aún si cabe, Elitias Consulting. Buena venganza, la de Vicente.

¿Por qué? Bueno, considerando la racionalidad y honradez intelectual característica de un socio de Elitias, supongamos que sólo uno de ellos hubiera cometido un error que solamente es conocido por sus compañeros –si no ya hace tiempo que hubiera dimitido. Después de conocer las palabras de Vicente, en las cuales huelga decir que podía confiar fielmente, y no saber de la existencia de un error en ninguno de sus compañeros –y que hubiera sabido en su caso-, hubiera llegado a la conclusión de que el que tiene un error es él, dimitiendo en la próxima reunión semanal. Supongamos ahora que hay dos socios que han cometido un error. El resto de socios lo saben y, por lo que respecta a ellos dos, cada uno conoce el del otro y desconoce el suyo propio, por lo que el anuncio de Vicente no aporta nueva información a ninguno de los dos, cada uno piensa que es el otro. Por lo tanto, en la próxima reunión semanal no hay ninguna dimisión. Ahora bien, el hecho de que no haya habido ninguna dimisión les deja pensando. Cada uno de los dos socios con un error cae entonces en la cuenta de que debe haber otro socio con un error y, dado que sólo conocen uno, la conclusión es que él es el otro. Así pues, en la siguiente reunión, la segunda, los dos presentan la dimisión al ser conscientes de que tienen un error. Podemos repetir este proceso hasta llegar al caso en que los doce tienen un error y determinar que los doce dimitirán en la duodécima reunión. Bonito divertimento.

Pero, ¿sólo un divertimento? Si lo pensamos bien, que dimitan en bloque estos 12 personajes tan peculiares que siguen unos protocolos tan extraños tiene poco de espectacular –la historia del signo de los doce no eran tan extraordinaria, después de todo. Si me dijerais, en cambio, que la profesión de estos individuos es la de político, ahí ya me podríais pillar con la boca abierta –si mañana leo ya en el periódico que los diputados de algún congreso perdido por ahí han dimitido en bloque, hasta me caería de culo. No, lo realmente intrigante es lo siguiente: si cada uno de los 12 socios consultores de Elitias ya sabía, en realidad, lo que afirmó Vicente, ¿cómo es posible que su afirmación cambiara de forma tan trágica las cosas? El enigma sigue en todo lo alto, aunque ahí va una pista.

13 septiembre 2007

Tenga fe, jefe

Nunca me han gustado los informes de gestión barrocos y pintones. De entre los prejuicios que tengo, uno me alienta a desconfiar de ellos. Sería algo como el “enano” que da la señal de alarma a Edgard G. Robinson en Perdición, salvo que afortunadamente no tengo ninguna úlcera de estómago. La desconfianza me induce a pensar que la falta de rigor del informe se ha suplido con una buena fachada artística, sobretodo después de que el Office llegara para quedarse. Pues eso, prejuicioso que es uno. Es probable que muchos de esos informes lucirían muy bien colgados de una pared del MOMA, pero, por lo que respecta al fuste de la información que contiene, tan sólo cabría esperar fe por parte de todo aquel a quien vaya dirigido, escépticos empedernidos incluidos. Y es que, como dijo Edward Deming, “para creer, en Dios, el resto sólo traen datos”, y no estaba pensando precisamente en un nuevo manifiesto religioso. La gestión no debería perder sus raíces cuantitativas pues, como también dijo Deming, vaya, “la gestión es predicción”. Y ya me diréis que poder predictivo tiene un A4 pintón.

12 septiembre 2007

Viaje a las catacumbas de un proyecto

Gestionar proyectos con un número medio de 280 actividades directamente ejecutables no es un asunto trivial, aunque tampoco imposible, y de hecho se hace. Digo lo de actividades directamente ejecutables porque, si contamos todas aquellas que están en niveles superiores en la jerarquía de la estructura y desglose del trabajo (EDT o WBS en el acrónimo inglés), es decir todas aquellas que se descomponen en otras subactividades y, por tanto, no se ejecuta trabajo en ellas, entonces los proyectos a que me refiero tienen un número medio de 355 actividades, es decir 355 barritas de diferentes longitudes y texturas pintadas en nuestro flamante cronograma o diagrama de Gantt, de red o tu fetiche gráfico preferido. Me podréis advertir que, desde el punto de vista de gestión, sólo importan las 280 actividades donde se ejecuta trabajo puro y duro, y puedo estar de acuerdo. Pero, si tenemos en cuenta la estructura lógica de toda la red de actividades, las 355, lo cosa se puede complicar. Me refiero a la existencia de interrelaciones, no sólo entre actividades directamente ejecutables, sino entre cualquier tipo de actividades en cualquier nivel del EDT. Además, pensad que no son pocas sino todo lo contrario y todas aparentemente justificadas -creedme que no son mancos definiendo el alcance de sus proyectos, y lo que es el sueño añorado de muchos puede ser la pesadilla consumada de unos pocos. Así que os podéis imaginar el cronograma que nos saca el plotter –de cosas menores que un A2 olvidaos. Podría servir de decorado para una película de Tarzán. Y claro, a ver quien es el guapo homo sapiens, economicus a gantensis que interpreta todo aquello. Y por interpretar quiero decir acciones como las de entender por qué el cronograma ha quedado de la forma que lo ha hecho después de una replanificación –se da por sentado que para todo esto se está utilizando un software que, en este caso, no es MSProject sino otro más potente. Como, por ejemplo, que después de actualizar tres actividades para dar cuenta de sus desviaciones actuales, y replanificar el proyecto, veamos que una actividad posterior se retrasa dos semanas cuando la de la que parece provenir solo se ha retrasado una, y cuando intentas averiguar el por qué, resulta que las posibles rutas de una a otra no son pocas. La labor se hace ardua y acabamos por abandonar –siempre podemos alegar que disponemos de muy poco tiempo como para perderlo en estas cosas.

Bueno, cosas de la complejidad. Nadie dijo que gestionar, lo de dirigir es harina de otro costal, proyectos de esta envergadura fuera fácil, y de hecho no lo es qué cojones, a pesar de que muchos jefes de proyecto no quieran reconocerlo. No sólo de buenas intenciones y palabrería se dirige un proyecto, también hay viajar a sus catacumbas e informarse de qué se cuece ahí abajo. Y ese viaje no tiene por qué ser en limusina. Otra cosa es que se puedan, y deben, simplificar las cosas. Aunque, independiente de todo esto, me gustaría resaltar aquí un par de paradojas dignas de una nube de evaporación de Mario. La primera es una queja muy común que se hace a los cronogramas realizados mediante paquetes de software, consistente en argumentar que el seguimiento se hace imposible porque está demasiado automatizado y es demasiado inflexible a los avatares cotidianos del curso de un proyecto –Murphy y todo eso. El resultado es que la programación resultante no es del agrado porque no refleja totalmente la realidad del proyecto –y descarto aquí el caso nada extravagante en que no gusta al jefe de proyecto poco amante de la realidad. Aquí habría que reconocer un hecho, que los resultados del paquete de software no son definitivos ni perfectos porque no son inteligentes como nosotros. Siempre hay que hacer algo manualmente, sobretodo en las replanificaciones. Y cuando son conminados a hacer ese esfuerzo de puesta a punto manual, entonces se quejan de que la herramienta debería proporcionar resultados automáticos, que no estamos para perder tiempo con eso -¿seguro?, diría yo, entonces, ¿a que nos dedicamos?

La segunda paradoja tiene que ver con la lógica de tareas. Si tantas interrelaciones provocan que las replanificaciones sean menos intuitivas, e incluso errores debidos a inconsistencias –es más fácil que cojee una mesa de cuatro patas que una de tres, no pongamos tantas. “Ya, pero son necesarias”, responde con los ojos iluminados de quien piensa que ha dado en la línea de flotación. Pero, ¿necesarias para qué? Yo entiendo que la mayor utilidad de las interrelaciones radica en el uso del cronograma para hacer el seguimiento del proyecto: dado el impacto de la realidad sobre un grupo de actividades en curso, las desviaciones son transmitidas al resto de actividades subsiguientes en el tiempo a través de la estructura lógica proporcionada por la red de interrelaciones. Así, de un plumazo. El ajuste fino, si necesario, a mano. Y lo que precisamente me importa del proyecto en ese momento es lo que queda por hacer. Lo hecho, hecho está y forma parte de pasado, y cuanto antes lo aceptemos mejor. Así que no quieren eliminar interrelaciones y simplificar la red porque las necesitan, pero luego no las usan porque el ruido que generan les hace imposible aprovecharlas.

Qué oscuras son las catacumbas y qué contradictoria la naturaleza humana.

09 septiembre 2007

El signo de los doce

Si usted ha hecho negocios en Boston, mi querido y simple mortal, puede que se haya cruzado sin saberlo con uno de los 12 selectos socios consultores de Elitias Consulting. Lo más probable es que ni tan siquiera haya oído hablar de Elitias. Este hecho podría ser sinónimo de dos cosas: o su negocio nunca ha tenido problemas, escenario hartamente improbable, permítame que se lo confiese, o los problemas con que se suele enfrentar suelen ser del tipo que acecha al común de los mortales, al común de los negocios, nada de verdaderos problemas dignos de ser abordados por un socio consultor de Elitias Consulting. En verdad, nunca verá Elitias anunciada en ningún medio, por muy elitista que este sea. No aparece en ningún directorio de la cámara de comercio, ni en ningún ranking, están fuera de todo concurso. Tampoco los verá en una universidad tratando de captar a los mejores talentos recién titulados. No se moleste en encontrar su sede, descubriría con pavor la verdadera estructura fractal del callejero de Cambridge, y se perdería por cualquier dimensión fraccionaria en menos que aletea una mariposa. Su sede podría estar en todas partes, quizás no en este mundo.

Si, suponiendo que tuviese la increíble audacia de dirigirse a un consultor semejante, y le preguntara el por qué de tanto hermetismo, probablemente le respondería con apatía que para evitar ser confundidos con un vulgar consultor de una de las Top Five. A continuación desaparecería entre la bruma proveniente del Mystic River, dejando tras de sí un misterio por resolver y un gran caso que merecería la pena estudiar. Aunque no se me emocione, en el hipotético caso de que usted pudiera siquiera asirlo entre la neblina, ni en la próxima escuela de negocios de Harvard encontrarían su solución. Si, continuando con esta serie de suposiciones improbables, se encontrara con un desaliñado porta-cafés de triste figura, en un anónimo edificio de oficinas de cierta ciudad de la que nadie querría acordarse, y le preguntara cuál había sido la experiencia más gratificante de su vida, respondería, posiblemente sin pestañear, que el mes durante el que fue consultor en periodo de pruebas de Elitias, y el momento en que casi llegó a ser socio y no lo fue. Si, llevando finalmente las suposiciones a la frontera última de la imposibilidad, agudizara sus sentidos, podría incluso apercibir una tenue luminiscencia en el fondo de sus ojos que custodia uno de los secretos mayor guardados de la historia de la consultoría. Pero, como resulta altamente improbable que su progresión profesional ascienda tanto como para poder codearse con un socio consultor de Elitias Consulting, o se hunda profesionalmente como para acabar llevando los cafés a un becario, haciendo compañía al tipo de la triste figura, me temo que nunca se enteraría de la historia a menos que yo se la cuente.

No es fácil entrar en Elitias Consulting. Más bien podríamos decir que flirtea con lo imposible. Comparadas con sus pruebas de acceso, las de Mensa pasarían por las de un parvulario. Por eso el día que Vicente, doctorado en el MIT y habiendo arrasado en el MBA de Harvard, pasó las pruebas y entró por primera vez en el cuartel general de Elitias, sintió en su fuero interno que estaba destinado a hacer grandes cosas. Allí, entre aquellas paredes, estaban todas las claves del management. Lo que usted haya podido leer en los bestsellers más reputados, meros divertimentos de salón. Vicente tuvo conocimiento de la existencia de Elitias, y de que estaban en un proceso de selección, gracias a una confidencia que le hizo el profesor Brown, un extraño y misterioso personaje con aspecto de cura que había impartido el curso de Agilidad Estratégica durante el invierno anterior en Harvard. Pero discúlpeme usted que no pueda revelarle más hechos que los que están directamente relacionados con la extraordinaria historia que les tengo que contar. No se trata de economía narrativa, sino de no ir más allá de un límite que no me está permitido atravesar.

Elitias se rige por normas muy estrictas; y si hay una característica que la hace única, es la ausencia de estructura jerárquica. Todo consultor que se incorpora de nuevo, hecho muy poco frecuente, por cierto, debe pasar un periodo de prueba de un mes tras el cual los socios deciden finalmente su admisión en la organización, pasando automáticamente a ser socio consultor. Otra norma, relevante para nuestra historia, es la que obliga a que en la reunión semanal, a la que deben asistir fielmente los 12 socios consultores, todo socio que hubiese descubierto un error en alguno de sus diagnósticos tiene que hacerlo público en la reunión y seguidamente dimitir. Hasta el momento, nunca se había producido una declaración de este tipo porque ninguno de los socios era consciente de la existencia de un error en alguno de sus propios diagnósticos. Sin embargo estos errores existían. En el transcurso de los años, por lo menos un error había sido descubierto en los diagnósticos de cada uno de los socios, aunque por otro de ellos. La existencia del error o errores había sido comunicada al resto de socios excepto a su responsable, con el fin de evitar dimisiones.

Volvamos a Vicente. Su mes de prueba llegó a su final y los 12 socios decidieron que no podía ser admitido como socio consultor de Elitias Consulting. Viendo frustrada su esperanza, Vicente tomó su venganza en la última reunión semanal a la que iba a asistir. Cuando finalizó, se levantó solemnemente y se dirigió a la audiencia:
- Me ha sido muy grata mi presencia entre ustedes. Pero hay una cosa que creo que es mi deber comunicarles. Por lo menos uno entre ustedes tiene un error en alguno de sus diagnósticos, hecho que ha sido descubierto por otros socios.
Dicho esto, se dispuso a recoger sus cosas para marcharse de Elitias y no volver jamás.

Y aquí finaliza la parte que me está permitido narrar de los hechos extraordinarios que acontecieron cierta primavera en algún punto de la geometría de Cambridge, Massachussets. Mucho me temo que el resto de la historia lo tendrá que descubrir usted por su cuenta: ¿qué aconteció con los 12 socios consultores de Elitias después de aquella fatídica reunión?

07 septiembre 2007

Paella With Tomatoes

Ya sé que está fuera de contexto. Pero había que intervenir.

Leo en el New York Times lo siguiente:

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Receta: paella con tomate

Tiempo: 30 minutos

Ingredientes:
- 3 1/2 vasos de caldo (no dice de qué) o agua
- 700 gramos de tomates maduros troceados y sin pepitas
- Sal y pimienta negra
- 1/4 vaso de aceite de oliva virgen extra
- Media cebolla picada
- 1 cucharada de ajo picado
- 1 cucharada de tomate triturado de lata
- Un pellizco de azafrán en hebra (opcional)
- 2 cucharaditas de café de pimiento rojo en especia
- 2 vasos de arroz de la Albufera
- Perejil para adornar

Elaboración:

1. Precalentar el horno a 225 ºC y calentar el caldo o el agua en un cazo. Poner los tomates en un bol, sazonar con sal y pimienta, rociarlos con una cucharada de aceite de oliva y remover hasta cubrir.

2. Poner el aceite restante en una paella -sartén sin mango y con un par de asas para los neófitos- y saltear la cebolla y el ajo sazonados con sal y pimienta. Dejarlos de 3 a 5 minutos, removiendo ocasionalmente, hasta que se reblandezca la cebolla. Verter la cucharada de tomate triturado, el azafrán y el pimiento rojo en especia, dejando cocer durante un minuto más. Añadir el arroz y dejarlo durante un minuto o dos, removiendo ocasionalmente, hasta que esté brillante. Añadir el caldo o el agua y agitar hasta que se combine todo.

3. Poner los trozos de tomate encima y rociar con los jugos que se han acumulado en el fondo del bol. Meter la paella en el horno y hornear durante 15 minutos. Comprobar que el arroz está seco y tierno. Si no es así, dejarlo durante otros 5 minutos. Si el arroz está demasiado seco y aún no está lo suficientemente hecho, añadir una pequeña cantidad de caldo o agua (o vino –por la gloria de mi madre). Cuando el arroz esté listo, apagar el horno y dejar reposar la paella durante unos 5 o 15 minutos.

4. Sacar la paella de horno y adornarla con el perejil. Si lo prefiere, poner la paella sobre fuego fuerte durante unos minutos para hacer un poco de socarraet.

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¡Aaaarrrgh! Que la ONU saque una propuesta para recuperar el código de Hammurabi. Paella no lo sé, pero es el peor arroz al horno que he visto en mi vida. Si Sinatra levantara la cabeza, nos cantaría lo siguiente:

Start spreading the news, I’m leaving today
I want to be a taste of it – paella with tomatoes
This vagabond gourmet, is longing to stray
Right through the very heart of it - paella with tomatoes

I wanna eat in a city, that cooks Tomato Paella
And find I’m king of the hill – master of cheffs

This New York paella, is melting away
I’ll make a brand new start of it - in old Valencia
If I can make it there, I’ll make it anywhere
It’s up to you - New York, Tomato Paella

New York, Tomato Paella
I want to eat in a city, that cooks Tomato Paella
And find I’m a number one top of the list, just before Adrià
A number one

This New York paella, is melting away
I’m gonna make a brand new start of it - in old Valencia
And if I can make it there, I’m gonna make it anywhere

It’s up to you - New York, Tomato Paella


Nota de última hora: si eso es paella, yo soy Andy Warhol, jeje.

03 septiembre 2007

Nadie hablará de mis proyectos cuando estén muertos

Estoy despierto aunque debería estar durmiendo. Estoy sentado bajo la luz del flexo aunque debería estar en la cama; nunca me ha gustado dormir en una silla. Aunque tampoco puedo dormir, anyway. Quizás mi cuerpo aún siga pensando que es la hora que fuese donde demonios estuviese hace ya bastantes horas, so far away, aunque nunca he sufrido jet lag. Quizás sea porque mañana comienzo un nuevo proyecto. Sí, debe ser eso. No me gusta comenzar nuevos proyectos; es como reinventar la rueda. Mañana tengo que reinventar una rueda que no es nueva pero que será nueva. He perdido ya la cuenta de los proyectos que he dirigido en mi vida: todos se parecen y todos son diferentes. Hay unos volaos por ahí que dicen que los proyectos son únicos, que tienen un inicio y un fin. No recuerdo qué había antes de los fines que he vivido. Y me angustia sentir que si lo supiera, mañana no tendría que reinventar la rueda. Nadie habla de los proyectos cuando están muertos. La experiencia no existe, tan sólo una sucesión indefinida del presente. No recuerdo por qué me he levantado. Mejor me vuelvo a la cama. Mañana será un nuevo instante, viejo y nuevo a la vez.

01 agosto 2007

Nuevo máster en Domótica y Hogar Digital

La Universidad de Valencia acaba de lanzar, con un poco de retraso, la primera edición de su nuevo máster universitario en Domótica y Hogar Digital. El máster viene a cubrir un vacío que existe en nuestro país, producido por la escasez de formación de postgrado en un negocio en expansión y un campo profesional emergente como es el de la domótica y la gestión inteligente de edificios. Viene a satisfacer también una demanda de perfiles profesionales como el Integrador Residencial y el Gestor de Servicios en Edificios.

El master tiene previsto comenzar el próximo mes de octubre y se prolongará hasta el mes de septiembre del 2008, con un total de 300 horas presenciales y 245 horas de enseñanzas prácticas. A su vez, se realizarán actividades paralelas como seminarios, jornadas y visitas. Los contenidos del máster se distribuyen en diferentes bloques temáticos que cubren todos los conocimientos relacionados con la materia, incluida la Dirección de Proyectos. Podéis obtener más información sobre el máster, así como de admisión y matrícula, en el sitio Web del máster o descargando su díptico.

31 julio 2007

M.A.S.H. y gestión de crisis en un proyecto

Quien no recuerda las imágenes de inicio de la otrora popular teleserie M*A*S*H, con los créditos iniciales acompañados por el tema musical de Johnny Mandel, en los que los heridos de la guerra de Corea son transportados por diferentes medios a la unidad médica de campaña. Lo que estamos viendo es un claro ejemplo de un proceso de Triaje, utilizado por primera vez por un cirujano que acompañaba a Napoleón en sus campañas militares, y que consiste esencialmente en intentar salvar de la mejor forma posible el mayor número de vidas, mediante un sistema de priorización y selección que tenga en cuenta los recursos limitados y las condiciones cambiantes del entorno de una batalla. El método, como herramienta para la gestión de crisis, ha trascendido el campo que lo vio nacer. Ahora se aplica también en la gestión de proyectos. Podríamos definir el triaje de proyectos como el proceso por el que se realiza una evaluación rápida del estado de un proyecto y se priorizan una serie de recomendaciones o acciones correctivas sobre su estado. El triaje se puede efectuar cuando a un jefe de proyecto le cae el marrón de asignarle un proyecto en curso o cuando un proyecto atraviesa serios problemas. Veamos a continuación algunos de los paralelismos entre el triaje utilizado en la serie y en un proyecto.


M.A.S.H. Gestión de crisis en un proyecto
Los heridos llegan en varias condiciones al hospital de campaña, desde heridos leves a heridos en estado crítico. En una situación de crisis nos encontramos con diferentas tipos de problemas, desde los que no tienen un gran impacto sobre el proyecto hasta los que son muy críticos.
Los heridos llegan a través de diferentes medios: rápidamente a través de helicóptero, menos rápido en ambulancia, y aún menos en camión o incluso andando. Esto hace los heridos puedan llegar en un estado más crítico del que tenían al principio. En un proyecto también nos enfrentamos a problemas que se hacen evidentes a través de diversas formas. Problemas que son leves, pero que no se hacen evidentes a través de un canal adecuado pueden ser más críticos cuando finalmente lo hacen.
Cuando el paciente llega, todo el equipo está preparado. Todos entienden claramente sus roles y funciones, y responden de forma flexible en la situaciones de emergencia. Todo el equipo de proyecto debe estar preparado para la gestión de una crisis, conociendo el papel que juega cada uno, así como el resto, en el proceso de triaje. La flexibilidad también es importante, en situaciones de emergencia es crucial que una baja en el equipo pueda ser sustituida por otro miembro, aunque no sea tan bueno como el original en sus funciones.
El coronel y el equipo administrativo evalúan rápidamente el nivel de emergencia y aconsejan al general en caso de necesidad de alterar la programación y buscar recursos adicionales si se precisan. Las decisiones se toman al momento, aunque dentro de un protocolo que prioriza el salvar vida antes que la minimización de riesgos. El jefe de proyecto asigna rápidamente el nivel de emergencia y lo comunica a la alta dirección y patrocinadores en caso de que afecte a otros proyectos. Las decisiones se deben tomar rápidamente y al momento, no hay tiempo para el análisis riguroso.
Los cirujanos son los que realizan el proceso de evaluación. La priorización se realiza por aquellos con un conocimiento del problema y no por quien tiene un poder o posición en el proyecto. Para evaluar un proceso de triaje del proyecto se necesitan expertos en la naturaleza del proyecto, que se encuentran precisamente en el seno del equipo. El hecho de ocupar una posición de poder en le proyecto no significa que se es la persona más indicada para realizar la evaluación
A veces, los pacientes en estado muy crítico, que requieren un tratamiento intensivo y complicado, no reciben tratamiento pese a que puedan morir para que se pueda salvar a un mayor número de gente. Otras veces, pacientes con problemas menores son operados primero, ya que si no se hace su estado empeoraría y sería más difícil de tratar posteriormente. El esfuerzo de priorización en un proceso de triaje requiere mucha atención. A veces es mejor remediar problemas significativos para el proyecto, aunque su estado no sea muy crítico, que intentar atajar un problema en grave estado pero por el que poco se puede hacer.
La innovación es necesaria porque el equipo tiene que trabajar con un equipamiento más bien modesto. Muchas veces no es conveniente trasladar un paciente al hospital base ni se puede esperar a que lleguen instrumentos más adecuados. Esperar los medios idóneos para atajar un problema puede significar un impacto seguro sobre el proyecto. La creatividad y la innovación son herramientas cruciales para diseñar soluciones rápidas que, aunque aparentemente rudimentarias, pueden mitigar si no eliminar el impacto del problema sobre el proyecto. Lo mejor es enemigo de lo bueno.


El equipo de M.A.S.H. proporciona además un ejemplo de la variedad de caracteres necesarios en un proyecto en general, y propios de los equipos que trabajan en entornos complejos y en situaciones difíciles y de estrés en particular. En estos entornos el deseo de diferenciación compite con un sistema con limitaciones burocráticas y de recursos que dificultan su trabajo. Todo esto suscita la necesidad de innovación, la creación refuertes relaciones interpersonales y el buen humor como herramientas muy efectivas en estos entornos. En la tabla siguiente se describen algunos de estos arquetipos.



Arquetipo Atributos positivos Atributos negativos
Frank Proporciona un apoyo institucional fuerte.
No toma muchos riesgos.
Salva vidas.
Estricto con normas y procedimientos, incluso cuando tengan consecuencias negativas.
Crea dramas burocráticos aireando y prestando mucha atención a las trasgresiones.
Trata de ocultar los lapsus en su competencia.
Hoolahan “labios calientes” Nexo de comunicación entre las dos partes.
Proporciona un fuerte apoyo en situaciones de crisis.
Miembro leal del equipo que puede meditar y crear lazos entre las personas.
Puede dejar que las emociones empañen su enfoque sensible.
Franklin “ojo de halcón” Técnico excelente.
Gran innovador para conseguir buenos resultados.
Inspira camaradería.Sentido del humor irreverente que anima la moral en situaciones de estrés.
Puede tener poco tacto con las necesidades y debilidades de otras personas.
Puede exponer al equipo a riesgos innecesarios.
Puede pecar de entusiasmo excesivo.
Coronel T. Potter Propone modos diversos de hacer las cosas.
Hace de mediador en disputas.
Es flexible.
Promueve la diversidad y la autodeterminación en la resolución de problemas.
Podría ser más asertivo en algunas situaciones.
Puede distraerse del asunto principal.
“Trapper John” Comparte puntos de vista similares con Ojo de halcón.
Es más reflexivo y sensible que Ojo de Halcón por lo que puede suavizar algunos de sus excesos.
Se le puede llevar por el mal camino con facilidad.
Es el partner ideal para las conspiraciones.
Padre Mucahy Conecta al equipo con el propósito humano de sus esfuerzos.
Proporciona sentido a las cosas.
Respeta al individuo y promueve su desarrollo personal.
No es un evangelista.
Puede ser ambiguo.
Poco útil en situaciones de crisis.
Sus intentos de resolver los conflictos recurriendo a la naturaleza elevada de los protagonistas no suele funcionar.
Walter “Radar” Anticipa posibles problemas y crisis futuras.
Tiene la solución preparada para cuando se materializan.
Se anticipa a las órdenes oficiales.
Ayuda a organizar las provisiones que hacen funcionar al equipo.
Ninguno; gente crítica como esta es necesaria en una organización.
Klinger Piensa fuera del marco para conseguir los objetivos.
Pese a su apariencia extraña es un buen profesional.
Se hace destacar tratando de ser diferente.
No aprende de sus errores ni revisa por ello su forma de actuar.