31 julio 2007

M.A.S.H. y gestión de crisis en un proyecto

Quien no recuerda las imágenes de inicio de la otrora popular teleserie M*A*S*H, con los créditos iniciales acompañados por el tema musical de Johnny Mandel, en los que los heridos de la guerra de Corea son transportados por diferentes medios a la unidad médica de campaña. Lo que estamos viendo es un claro ejemplo de un proceso de Triaje, utilizado por primera vez por un cirujano que acompañaba a Napoleón en sus campañas militares, y que consiste esencialmente en intentar salvar de la mejor forma posible el mayor número de vidas, mediante un sistema de priorización y selección que tenga en cuenta los recursos limitados y las condiciones cambiantes del entorno de una batalla. El método, como herramienta para la gestión de crisis, ha trascendido el campo que lo vio nacer. Ahora se aplica también en la gestión de proyectos. Podríamos definir el triaje de proyectos como el proceso por el que se realiza una evaluación rápida del estado de un proyecto y se priorizan una serie de recomendaciones o acciones correctivas sobre su estado. El triaje se puede efectuar cuando a un jefe de proyecto le cae el marrón de asignarle un proyecto en curso o cuando un proyecto atraviesa serios problemas. Veamos a continuación algunos de los paralelismos entre el triaje utilizado en la serie y en un proyecto.


M.A.S.H. Gestión de crisis en un proyecto
Los heridos llegan en varias condiciones al hospital de campaña, desde heridos leves a heridos en estado crítico. En una situación de crisis nos encontramos con diferentas tipos de problemas, desde los que no tienen un gran impacto sobre el proyecto hasta los que son muy críticos.
Los heridos llegan a través de diferentes medios: rápidamente a través de helicóptero, menos rápido en ambulancia, y aún menos en camión o incluso andando. Esto hace los heridos puedan llegar en un estado más crítico del que tenían al principio. En un proyecto también nos enfrentamos a problemas que se hacen evidentes a través de diversas formas. Problemas que son leves, pero que no se hacen evidentes a través de un canal adecuado pueden ser más críticos cuando finalmente lo hacen.
Cuando el paciente llega, todo el equipo está preparado. Todos entienden claramente sus roles y funciones, y responden de forma flexible en la situaciones de emergencia. Todo el equipo de proyecto debe estar preparado para la gestión de una crisis, conociendo el papel que juega cada uno, así como el resto, en el proceso de triaje. La flexibilidad también es importante, en situaciones de emergencia es crucial que una baja en el equipo pueda ser sustituida por otro miembro, aunque no sea tan bueno como el original en sus funciones.
El coronel y el equipo administrativo evalúan rápidamente el nivel de emergencia y aconsejan al general en caso de necesidad de alterar la programación y buscar recursos adicionales si se precisan. Las decisiones se toman al momento, aunque dentro de un protocolo que prioriza el salvar vida antes que la minimización de riesgos. El jefe de proyecto asigna rápidamente el nivel de emergencia y lo comunica a la alta dirección y patrocinadores en caso de que afecte a otros proyectos. Las decisiones se deben tomar rápidamente y al momento, no hay tiempo para el análisis riguroso.
Los cirujanos son los que realizan el proceso de evaluación. La priorización se realiza por aquellos con un conocimiento del problema y no por quien tiene un poder o posición en el proyecto. Para evaluar un proceso de triaje del proyecto se necesitan expertos en la naturaleza del proyecto, que se encuentran precisamente en el seno del equipo. El hecho de ocupar una posición de poder en le proyecto no significa que se es la persona más indicada para realizar la evaluación
A veces, los pacientes en estado muy crítico, que requieren un tratamiento intensivo y complicado, no reciben tratamiento pese a que puedan morir para que se pueda salvar a un mayor número de gente. Otras veces, pacientes con problemas menores son operados primero, ya que si no se hace su estado empeoraría y sería más difícil de tratar posteriormente. El esfuerzo de priorización en un proceso de triaje requiere mucha atención. A veces es mejor remediar problemas significativos para el proyecto, aunque su estado no sea muy crítico, que intentar atajar un problema en grave estado pero por el que poco se puede hacer.
La innovación es necesaria porque el equipo tiene que trabajar con un equipamiento más bien modesto. Muchas veces no es conveniente trasladar un paciente al hospital base ni se puede esperar a que lleguen instrumentos más adecuados. Esperar los medios idóneos para atajar un problema puede significar un impacto seguro sobre el proyecto. La creatividad y la innovación son herramientas cruciales para diseñar soluciones rápidas que, aunque aparentemente rudimentarias, pueden mitigar si no eliminar el impacto del problema sobre el proyecto. Lo mejor es enemigo de lo bueno.


El equipo de M.A.S.H. proporciona además un ejemplo de la variedad de caracteres necesarios en un proyecto en general, y propios de los equipos que trabajan en entornos complejos y en situaciones difíciles y de estrés en particular. En estos entornos el deseo de diferenciación compite con un sistema con limitaciones burocráticas y de recursos que dificultan su trabajo. Todo esto suscita la necesidad de innovación, la creación refuertes relaciones interpersonales y el buen humor como herramientas muy efectivas en estos entornos. En la tabla siguiente se describen algunos de estos arquetipos.



Arquetipo Atributos positivos Atributos negativos
Frank Proporciona un apoyo institucional fuerte.
No toma muchos riesgos.
Salva vidas.
Estricto con normas y procedimientos, incluso cuando tengan consecuencias negativas.
Crea dramas burocráticos aireando y prestando mucha atención a las trasgresiones.
Trata de ocultar los lapsus en su competencia.
Hoolahan “labios calientes” Nexo de comunicación entre las dos partes.
Proporciona un fuerte apoyo en situaciones de crisis.
Miembro leal del equipo que puede meditar y crear lazos entre las personas.
Puede dejar que las emociones empañen su enfoque sensible.
Franklin “ojo de halcón” Técnico excelente.
Gran innovador para conseguir buenos resultados.
Inspira camaradería.Sentido del humor irreverente que anima la moral en situaciones de estrés.
Puede tener poco tacto con las necesidades y debilidades de otras personas.
Puede exponer al equipo a riesgos innecesarios.
Puede pecar de entusiasmo excesivo.
Coronel T. Potter Propone modos diversos de hacer las cosas.
Hace de mediador en disputas.
Es flexible.
Promueve la diversidad y la autodeterminación en la resolución de problemas.
Podría ser más asertivo en algunas situaciones.
Puede distraerse del asunto principal.
“Trapper John” Comparte puntos de vista similares con Ojo de halcón.
Es más reflexivo y sensible que Ojo de Halcón por lo que puede suavizar algunos de sus excesos.
Se le puede llevar por el mal camino con facilidad.
Es el partner ideal para las conspiraciones.
Padre Mucahy Conecta al equipo con el propósito humano de sus esfuerzos.
Proporciona sentido a las cosas.
Respeta al individuo y promueve su desarrollo personal.
No es un evangelista.
Puede ser ambiguo.
Poco útil en situaciones de crisis.
Sus intentos de resolver los conflictos recurriendo a la naturaleza elevada de los protagonistas no suele funcionar.
Walter “Radar” Anticipa posibles problemas y crisis futuras.
Tiene la solución preparada para cuando se materializan.
Se anticipa a las órdenes oficiales.
Ayuda a organizar las provisiones que hacen funcionar al equipo.
Ninguno; gente crítica como esta es necesaria en una organización.
Klinger Piensa fuera del marco para conseguir los objetivos.
Pese a su apariencia extraña es un buen profesional.
Se hace destacar tratando de ser diferente.
No aprende de sus errores ni revisa por ello su forma de actuar.

09 julio 2007

House P.M.

Exterior. Noche. Vista aérea del paseo de la Castellana de Madrid. Plano sobre la torre Europa. En algunas ventanas aisladas, distribuidas en diferentes plantas del edifico, aún se ve luz. Zoom sobre una de esas ventanas. A través de la ventana comienza a distinguirse una silueta humana sentada en una mesa frente a un ordenador.

Interior. Noche. Un hombre de mediana edad, de cabellos grises, dirige una mirada angustiada hacia la pantalla de un ordenador. Se levanta y se dirige hacia la ventana, a través de la que se observa el Bernabéu y dos hileras de luces, blancas a la izquierda y rojas a la derecha, formadas por los coches que transitan por la avenida Concha Espina. El enfoque del plano se centra ahora sobre el cristal de la ventana, perdiendo parte de su transparencia y reflejando un rostro demacrado por la preocupación. La cámara se mueve otra vez hacia la mesa con el ordenador. Un primer plano sobre la pantalla muestra el informe de un popular paquete informático de Enterprise Project Management sobre el estado de proyectos. Entre varias líneas cerradas por el símbolo de un sol radiante de color amarillo, destaca una cerrada por el símbolo de un nubarrón gris y dos rayos de color rojo. Se oye un ruido sordo. Plano sobre el hombre de rostro demacrado en el suelo soltando espuma por la boca.

Interior. Día. Despacho iluminado por la luz del sol. Una mujer blanca y un hombre negro están hablando. Al fondo se ve la silueta de la torre Picasso y el espacio vacío dejado por el desaparecido Windsor.

CUDDY: El proyecto ha sufrido un colapso total, el último informe del valor ganado daba una desviación en coste de medio millón de euros y la estimación del EAC excede en más de un 50% el presupuesto original del proyecto.
FOREMAN: ¿Dónde está el Project Manager? Esta mañana no ha aparecido.
CUDDY: Anoche lo encontró un guardia de seguridad en posición fetal debajo de una mesa con restos de espuma en la boca. A estas horas ya deben haberlo mandado al Infojobs.
FOREMAN: ¿Y quien va a dirigir ahora el proyecto?
CUDDY: Gregory House llega mañana por la mañana en el vuelo 108 de Delta Airlines procedente de Atlanta.
FOREMAN: ¡¿House?! ¡Pero si…!
CUDDY: La decisión ya ha sido tomada. A jodidos problemas, jodidos remedios. Así que ya estás avisando a Cameron y Chase y prepararos para poneros mañana a sus órdenes.
FOREMAN: Pues sí que estamos jodidos. ¿No te has enterado de lo que ocurrió el año pasado en la semana de convivencias? Desquició al consultor que nos envió Krauthammer. Dicen que acabó con depresión y ahora se dedica a criar bonsáis.
CUDDY: No hay nada más de qué hablar. Hasta luego Foreman.

Interior. La mañana siguiente. Vista de la zona de embarque de la Terminal Satélite de la T4 del aeropuerto de Barajas. Un trasiego de gente viene y va por el indiferente y aséptico hangar soportado por un arco iris de frías columnas de hierro. Ni la luz que entra a raudales a través del acristalado, ni la alta actividad termodinámica de toda esa gente consiguen calentar el lúgubre lugar. El plano avanza hacia una puerta de embarque desde la que están saliendo pasajeros. Un hombre con barba de tres o cuatro días, una mochila sobre uno de sus hombros y un bastón, avanza cojeando hacia primer plano. Atraviesa el plano, entra en una tienda de libros y se dirige directamente a un dependiente.

HOUSE: ¿Me dará un libro para hacer amigos en España, calvo de mierda?

Interior. Sala de reuniones. Foreman, Cameron y Chase sentados alrededor de una mesa redonda. House de pie frente a una pizarra llena de garabatos escritos en diferentes colores.

HOUSE: ¿Habéis analizado ya el comportamiento estadístico del CPI en la primera fase del proyecto?
CHASE: La muestra no es lo suficientemente representativa para ello, debemos esperar a los resultados de la auditoría de la segunda fase. Aunque no creo que el CPI sea un buen indicador en este momento.
HOUSE: ¿Tú debías ser el listillo preguntón del master, no? ¿Quién te pagó el master, tus papás?
CAMERON: El proyecto se encuentra en este momento en un estado regresivo de programación por lo que deberíamos comenzar con un Schedule Crashing.
FOREMAN: La experiencia muestra que antes de practicar un Schedule Crashing hay que hacer una auditoría de recursos, cosa que aún no hemos hecho.
HOUSE: Basta, basta. ¿Se puede saber donde os graduasteis? ¿En una universidad de pueblo? No vamos a hacer nada de eso. Los datos mienten.
FOREMAN, CAMERON y CHASE: ¡¿Qué?!
HOUSE: ¿También estáis ensayando para un coro? A ver, ¿de dónde salen esos datos?, ¿del equipo del proyecto? Gente en definitiva, y la gente miente. Todo el mundo miente.
CAMERON: Pero, ¿estás diciendo que no nos fiemos de nuestro propio equipo?
HOUSE: Nena bonita, una constante universal de la naturaleza humana es que todo el mundo miente. La única variable es acerca de qué.
CHASE: Entonces, ¿para qué nos has preguntado sobre las estadísticas del CPI?
HOUSE: Para ver como discutíais sobre soluciones absurdas. No me miréis así, es divertido. Pero se acabó. Los análisis llevan su tiempo, el tratamiento es más rápido. Foreman, presiona a los proveedores para que reduzcan a la mitad los tiempos de entrega. Cameron, dobla los turnos en el Work Package número 5. Chase, encárgate de reunir al equipo más afectado por las medidas e informarles del marrón que se les viene encima.

Los tres salen de la sala. House se queda solo, saca un frasco y se enchufa una píldora de hidrocodona. A continuación vuelve a entrar Chase.

CHASE: House, ¿por qué me ha tocado a mí bailar con la más fea?
HOUSE: ¿Y por qué la luz viaja a 300.000 km. por segundo?

Interior. Un mes más tarde. Foreman, Cameron, Chase y House comiendo en el Delinas de Azca.

FOREMAN: El proyecto sigue con su sangría económica. Y no hay forma de recuperar plazo.
CHASE: El Work Package 5 no es el problema. Tenemos que aplicar el plan de contingencia número 3 en la segunda fase.
HOUSE: No, no hacéis más que intentar atajar los síntomas. La cusa es el Work Package 5. La gente no se emplea a fondo.
CAMERON: ¡House, el equipo lo está dando todo! ¡No podemos exigirle más! Hay que poner más interés en la gente y no centrarse tanto en las tareas.
HOUSE: ¡Por Dios Cameron! ¿No me irás a aplicar el test de Black y Mouton? Esos chicos de Ohio debían de retozar mucho por los maizales cuando se les ocurrió la idea.
CAMERON: Sencillamente, no puedes tratar a las personas como si fueran máquinas.
HOUSE: ¿Sabes cuál es tu problema? Que en el fondo lo haces porque piensas que son unos curritos desgraciados. En realidad no los quieres, sólo quieres ocuparte de ellos, liderarlos y poner en práctica todas esas cosas maravillosas que os cuentan en los MBAs.

El móvil de Foreman suena.

FOREMAN: acaban de paralizar la tercera fase del proyecto y dicen que hay que rehacer todo el Work Package 5. El cliente está que trina.

Foreman, Cameron y Chase salen escopetados. House se queda sentado, se saca el frasco y se toma una píldora de hidrocodona.

Interior. Despacho de Cuddy.

CUDDY: House, esta situación ya no se puede mantener por más tiempo. El cliente espera resultados, y no has hecho casi nada durante este tiempo.
HOUSE: Nunca he sido un genio en matemáticas, pero casi nada es mayor que nada, ¿no?
CUDDY: ¡House! Necesito respuestas.
HOUSE: Lo siento jefa, pero todo indica que el proyecto es irrecuperable. Simplemente, el Work Package es irrealizable.
CUDDY: ¿Y pretendes que le diga al cliente que no podemos conseguir ese entregable tan importante para el proyecto?
HOUSE: No, te estoy diciendo que de una forma políticamente correcta le digas que el proyecto se ha ido a la mierda.

Entra Foreman.

FOREMAN: Hemos encontrado unas deficiencias estructurales en el documento de requerimientos del Work Package 5.

Plano de la puerta por la que ha entrado Foreman. House se queda mirando un defecto funcional en su diseño.

HOUSE: Quiero hablar con el cliente.

Interior. Seis meses más tarde. Aeropuerto de Barajas. Entrada de la T4. Cuddy y House avanzan hacia los mostradores de facturación.

CUDDY: Bueno. Al final, aunque con retraso, hemos podido finalizar el proyecto. House, no sabes lo importante que era este proyecto para poder introducir nuestros productos en España.
HOUSE: Así que resolví el problema. Mi trabajo ha finalizado aquí.
CUDDY: Por cierto, ¿Cómo supiste que no todos los requerimientos que nos entregó el cliente eran correctos?
HOUSE: La verdad comienza con mentiras.
CUDDY: Veo que tu misantropía sigue en forma.
HOUSE: ¿Cuándo te pasas por Atlanta?
CUDDY: Probablemente estas navidades.
HOUSE: ¿Recuerdas cuando me dejaste que te tocara el trasero? Fue un pequeño magreo para el hombre y un gran culo para la humanidad. Se dice que el próximo reto es Marte, ¿por qué no vamos haciendo los preparativos?
CUDDY: Que tengas un buen vuelo, House.

Se oye el “You can't always get what you want” de los Rolling Stones. El plano se aleja. Cuddy da media vuelta y se dirige hacia la salida. Mientras facturan su equipaje, House saca su frasco y se enchufa una píldora de hidrocodona. Con el tema de los Rolling de fondo, el plano se eleva sobre la T4 mostrando el trasiego de gente.

03 julio 2007

Caso de estudio

Hoy vamos a jugar a los MBAs.

El 31 de mayo del 2000 Jeff Schmidt, que trabajaba como editor de la revista Physics Today fue despedido después de que la dirección del Instituto Americano de Física (AIP), organización que publica la revista, se enterara de que había escrito el libro Disciplined Minds: A Critical Look at Salaried Professionals and the Soul-Battering System That Shapes Their Lives, que viene a decir algo así como “Mentes disciplinadas: una mirada crítica del asalariado y del sistema maltrata-voluntades que condiciona su vida”. La razón del despido, según el AIP, no tuvo nada que ver con los contenidos generales del libro, sino porque el acto daba a entender que Jeff Schmidt no estaba comprometido con la organización, según se relata en un artículo en The Chronicle of Higher Education del 9 de junio del 2000. Al parecer, la aparentemente provocativa introducción del libro no sentó muy bien a la dirección de AIP:

“Este libro es robado. Es decir, una parte de él ha sido escrita con tiempo robado. Sentí que no tenía más elección que hacerlo así. Como millones de otras personas que trabajan para vivir, entregaba la mayor parte de mi mejor tiempo a mi organización. Mi trabajo no me dejaba con la energía suficiente para dedicarme a mi propio proyecto, y nadie me iba a contratar parta perseguir mi propia visión, especialmente dada mi actitud irreverente hacia mis empleadores. Trabajaba en Nueva York como editor de una revista científica, aunque mi trabajo, como muchos otros, no era intelectualmente estimulante permitiendo tan sólo una creatividad muy limitada. Sabía que si no me enfrentaba con verdaderos retos intelectuales ni ejercitaba una verdadera creatividad –y si no hacía nada para moldear el mundo de acuerdo con mis propios ideales– mi vida sería insatisfactoria, por no decir estresante y aburrida. Sólo pensar en tener que aceptar esa situación me parecía enfermizo. Así que comencé a dedicar parte del tiempo en la oficina y otra parte en casa, dejé de ver la televisión, a mi propio trabajo para poder escribir este libro”.

Por otro lado, según narra Denis Cioffi, profesor de Dirección de Proyectos de la Universidad George Washington, en un artículo de junio del 2000, Jeff Schmidt recibió durante sus 19 años trabajando como editor de Physics Today evaluaciones del desempeño satisfactorias o por encima de la media. ¿Cuál es el problema entonces? Para Cioffi los jefes de Jeff Schmidt debían estar tan poco seguros de sus propias estimaciones acerca del esfuerzo de sus subordinados que se contentan solamente con descripciones superficiales de su trabajo. Según este método de gestión, deberían haberle doblado el salario si hubiera confesado, en cambio, que estaba tan abrumado por su trabajo que empleaba 75 horas para realizar su trabajo semanal. Así pues, dado que al parecer no se intentó cuantificar ese tiempo supuestamente robado, Cioffi propone el siguiente:

Supongamos para empezar que Jeff Schmidt se dedicó sólo a pensar en su libro en sus horas de oficina desde que comenzó a trabajar como editor del Physics Today. Supongamos también que dedicaba al trabajo el 90% de su tiempo, un porcentaje mayor del que recomiendan los libros de gestión y productividad. Con este porcentaje Jeff Schmidt podría haber dedicado al libro alrededor de unas 3.500 horas de su tiempo de oficina, tiempo probablemente suficiente incluso para haberlo escrito. Bajo esta perspectiva se puede ver claramente el problema de Jeff Schmidt: es una persona centrada. Si, en cambio, hubiera malgastado su tiempo muerto de la forma que hacemos la mayoría –correo electrónico, teléfono, navegar por la Web, conversaciones en la máquina del café, comidas excesivamente largas, incluso cálculos de física teórica, “¡que echen a ese tal Einstein de la oficina de patentes que no está completamente comprometido!”-, no hubiera tenido tiempo para poder hacerlo. Y eso que hemos considerado un porcentaje de productividad mayor del que los estudios muestras como realista, de manera que quizás deberíamos preguntar a Jeff Schmidt por qué no ha escrito dos libros en vez de uno. Pero Cioffi aún va más lejos. ¿Y qué si utilizó una fracción mucho más grande de su tiempo para escribir el libro? Supongamos que dedicó el 90% de su tiempo. Como decíamos al principio, durante 19 años recibió evaluaciones del desempeño satisfactorias o por encima de la media. De hecho, en el momento de su despido iba con dos meses de adelanto en su trabajo, habiendo completado su cuota anual en 10 meses. ¿Cuan eficiente es este tío? ¡Deberían ascenderle! Debería estar enseñando al resto cómo trabajar tan bien. Y acaba diciendo: si sólo trabaja el 10% de su tiempo podría escribir la revista en tres días y tomarse el resto del mes libre. Después de tan sólo 19 años, ¿no es un gran descubrimiento?

Finalmente, Jeff Schmidt, después de 6 años de batalla judicial, consiguió en marzo del año pasado que los tribunales decretaran que se restituyera su reputación, se le indemnizara y se le readmitiera en su trabajo, del que dimitió horas después. Jeff Schmidt tuvo que hacer, a su vez, algunas concesiones a AIP.

Palabras clave: productividad, evaluación del desempeño, motivación, liderazgo, alienación.