30 enero 2008

Goldman on effective meetings

Ya que William Goldman ha aparecido citado más de una vez en este blog, bien de forma directa, a través de uno de sus libros, o indirecta, a través de dos películas de las que es su guionista: aquí y acá –esta última basada incluso en otra novela suya-, he pensado que se merecía un anuncio con título propio –además de por sus contribuciones a ilustrar este mundo de la Dirección de Proyectos ;-). Y qué mejor para este pequeño homenaje que otra ilustración extraída de uno de sus libros.

En el capítulo segundo, en el que habla de los elementos de las realidades de Hollywood, en una sección denominada “Las reuniones”, comienza así:

“Quienquiera que inventase las reuniones debía estar pensando en Hollywood. No estaría mal que dieran Oscars por reuniones: La Mejor Reunión del Año, La Mejor Reunión Secundaria del Año, La Mejor Reunión Basada en el Material de Otra Reunión. Un estudio, cosa típica, anunció recientemente que contaba con ciento ochenta y tres proyectos en marcha. ¿Podemos imaginar la cantidad de gente que supone eso? (…) De esos ciento ochenta y tres proyectos, quizás diez cuajen en algo final. Y sólo una persona en el estudio tiene la capacidad de dar luz verde. Entonces, ¿en qué se supone que emplean el tiempo los restantes ejecutivos? ¿Cómo justifican sus salarios? ¿Cómo llenan el día de los productores? Las reuniones son la salvación de todos ellos. Sospecho que esos ciento ochenta y tres proyectos, como mínimo, suponen unas mil reuniones”.

27 enero 2008

En camisa de once varas

Ahí me voy a meter. Pues esta semana, en un intervalo de tres días, se han dado dos de esos divertidos acontecimientos –bueno, más de uno puede que no esté de acuerdo con lo de divertido- contra cuyo intento de predicción intentaba prevenir en Incertidumbre crepuscular. Me refiero a “la mayor caída de la historia” del Ibex 35 y a su posterior “mayor subida de la historia” –la cursiva entrecomillada es literal de la prensa de esta semana. Sí, ya sé, seguro que nos podemos encontrar por ahí con alguien ofendido afirmando que él ya lo dijo, pero con tanto gurú, experto, periodista, tertuliano, político y estratega pontificando a diestro y siniestro, resulta más sensato y económico pensar que, al fin y al cabo, no podía ser de otro modo; de la misma manera que siempre hay alguien que tiene el número que va a salir premiado en la lotería –si Diágoras levantara la cabeza volvería a recostarse tranquilo. Y es que les ha ocurrido algo parecido a lo que decía un anuncio que supuestamente apareció alguna vez en el Finacial Times: “la sociedad clarividente de Londres no se reunirá el martes por circunstancias imprevistas”.

Aunque creo que, de forma tímida aún, cada vez va resultando menos sorprendente el hecho de que no se pueda predecir el futuro económico y social –para quien esté interesado en el tema, hay bastante bibliografía disponible, entre la que destacan las siguientes perlas:

Un paseo aleatorio por Wall Street, de Burton G. Malkiel.
Las aventuras de un guionista en Hollywood, de William Goldman.
Del azar benigno al azar salvaje, de B. Mandelbrot.
How Nature Works, de Per Bak.
A Multifractal Walk Down Wall Street, de B. Mandelbrot.
¿Existe la suerte?, de Nassim N. Taleb.
Un matemático invierte en la bolsa, de John Allen Paulos.
Why Stock Markets Crash, de Didier Sornette.
Fractales y finanzas, de B. Mandelbrot y Richard L. Hudson.
Así de simple, de John Gribbin.
El cisne negro, de Nassim N. Taleb.

Después de todo, de la misma forma que la mayor parte de la gente no cree en los horóscopos pero sigue leyendo sus predicciones en la prensa como una costumbre atávica, imagino que también lee por mera inercia los análisis de tendencias de las páginas salmón. Somos animales de costumbres.

Pero, volviendo a la línea argumental inicial, lo que sí creo que resulta sorprendente es que, además, seguimos autoengañándonos creyendo que también podemos explicar el pasado. En los sucesos de esta semana, predicciones, lo que se dice predicciones, no habremos encontrado ninguna; ahora bien, lo que se dice postdicciones… ríos de tinta se han vertido, y la cosa aún no ha acabado –para muestra, un botón ;-). Claro, a toro pasado es más fácil tirarse al ruedo. Aunque, en ciertos aspectos, como puede ser el que nos ocupa, ni tan siquiera eso podría dejar de ser un mero brindis al sol. Porque si predecir qué puede suceder en el futuro es una práctica ilusoria, debido a que muchísimos factores con complejas interrelaciones entre ellos influyen de diferente manera en el devenir de los acontecimientos, de forma que el efecto final se torna inescrutable; ya me dirás cómo, dado un acontecimiento concreto, discernimos, de entre una infinidad de factores, cuáles de ellos –que siguen siendo muchos-, tienen algo que ver y en qué medida se interrelacionan y contribuyen a que suceda dicho acontecimiento. Sencillamente, no veo la diferencia.

Así que, no sólo somos animales de costumbres, sino que poseemos, además, una necesidad innata de encontrar significado, de inventar una causa para todo –lo que no quiere decir para nada, ojo, que las causas no existan aunque sean inescrutables- producto de un pasado evolutivo mucho más simple. En definitiva, nos gustan las historias porque nos hacen sentir el suelo bajo nuestros pies, sobretodo cuando la incertidumbre acecha. Esto suena mucho a los heurísticos de los que ya hemos hablado alguna vez. Y ya que salen Kahneman y Tversky otra vez a la palestra, veamos un estudio que muestra cómo nos van más las historietas, los detalles, que los hechos abstractos. En concreto se trataba de evaluar la probabilidad de ocurrencia de cierto acontecimiento presentado en dos versiones, una que contenía el hecho solamente y otra que contenía un escenario más detallado aunque conduciendo al mismo hecho básico de la primera versión. Como por ejemplo “una caída del 30% del consumo de gasolina en los EEUU” o “una fuerte subida de los precios de la gasolina y una caída del 30% del consumo de gasolina en los EEUU”. Otro ejemplo: “una gran inundación en algún lugar de de Norteamérica en la que mueren más de 1.000 personas” o “un terremoto en California que causa una inundación en la que mueren más de 1.000 personas”. Pues bien, en ambos ejemplos, los que respondieron a las preguntas del estudio, estudiantes de las universidades de Stanford y British Columbia, estimaron que la segunda versión -en cada uno de los dos ejemplos- era más probable que la primera; cuando, por contra, la primera es más general, contiene a la segunda y, por ende, es la más probable. El detalle vende. Seguro que a las mejores explicaciones de la semana no les ha faltado.

Y para finalizar, una última ilustración de lo ilusorio que puede ser llegar a conocer las causas de un acontecimiento dado. Un ejemplo a modo de historieta, para que venda. Se trata de uno que le gusta mucho utilizar a Nassim Taleb. Imaginad un charco de agua en el suelo. ¿Cuál era la forma y cuáles eran las dimensiones de la masa de hielo de la que proviene?; si es que procede de una masa de hielo.

Nota 11/2/08: hoy me acabo de enterar de que "The Black Swan" de Nassim Taleb acaba de aparecer en su edición en español con el título de "El cisne negro", por lo que más arriba he sustituido la referencia original por la española.

22 enero 2008

Random Scape, o menudo cuento estelar

Por fin van a ver la luz los extraños acontecimientos que ocurrieron en cierto laboratorio de altas energías durante la ejecución de un ambicioso proyecto en busca de la supersimetría, o al menos lo que se ha podido reconstruir de los mismos. En el instante de mayor clímax del experimento, todos los físicos experimentales del recinto desaparecieron sin dejar rastro, después de un gran fogonazo de luz. Lo único que pudo encontrar Jack Malone en el lugar de los hechos, codificado entre los restos de los últimos estertores del fogonazo, fueron un documento Word y otro Excel que no estaban antes de la inexplicable desaparición del equipo. De lo que se ha filtrado de aquella información, podemos reconstruir la siguiente historia.

Érase una vez, en una galaxia muy lejana, un planeta situado en los suburbios de uno de sus brazos espirales, donde la vida evolucionó hasta la aparición de una especie inteligente que llegó a crear una de las herramientas más poderosas jamás vistas. La llamaron Management. Con esta herramienta la especie evolucionada de ese planeta pudo crear organizaciones y dirigirlas en pos de un objetivo común. El Management se basaba en las siguientes reglas:

  • 1. El directivo de la organización se sentaba en una mesa a tocar la flauta, y nada más.
  • 2. La probabilidad de alcanzar los objetivos anuales de la organización era de un 20%, independiente para cada año.
  • 3. Si no se conseguía el cumplimiento de los objetivos durante dos años consecutivos el directivo era despedido, abandonando el Management para siempre.

Y así andaba aquella curiosa civilización hasta que un día llegaron unos viajeros que decían venir de las estrellas, de un planeta muy lejano que se llamaba Tierra. Decían que, como resultado inesperado de un experimento diseñado para encontrar nosequé cosa llamada Higgs, se abrió un agujero de gusano entre ambas galaxias y aquí estaban.

Los visitantes estuvieron unos días como invitados durante los que intercambiaron información. Se maravillaron de las similitudes y diferencias entre ambas civilizaciones. Cuando salió el tema del Management, los visitantes pudieron corroborar que en la Tierra era tan duro como allí. En aquel planeta lejano muy pocos eran los que alcanzaban el éxito1, y los visitantes de la Tierra argumentaron que sólo los más capacitados alcanzaban el éxito. Pero los nativos respondieron que no, que todo era una cuestión de azar –y les enumeraron las reglas del Management citadas anteriormente. Por ejemplo2, de 5.000 directivos que comenzaron su carrera profesional 10 años atrás, había 20 que seguían teniendo éxito según las citadas reglas, sólo por el mero azar, no hacía falta tener ningunas cualidades especiales, el Management era así.

Los visitantes de la Tierra replicaron orgullosos que en su planeta no era así, que la gente que había tenido éxito a lo largo de 10 años era porque tenía cualidades para ello; y los que no, fracasaban. “Pues qué curioso que se obtengan los mismos resultados con métodos tan diferentes”, decían los nativos, “¿estáis seguros de que, en el fondo, no se debe al azar?”. Los terrícolas se ofendían con esta suposición. “El éxito nunca puede ser un producto del azar…”. En aquel momento, un chorro de radiación procedente de una estrella muy cercana a aquel planeta, que había explotado en supernova unos años antes, acababa de llegar arrasando con todo3.

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1 Afortunadamente, el documento Excel que se encontró en el laboratorio después de los trágicos sucesos también se ha podido filtrar. Es de un gran valor antropológico, pues contiene un ejemplo del funcionamiento del Management de aquella lejana civilización. Descargar aquí.

2 Ver el documento Excel citado en la nota 1. Una vez abierto, pulsando la tecla F9 se pueden ejecutar nuevas simulaciones de la historia de los 5.000 ejecutivos.

3 Evidentemente, lo referente a la supernova no aparecía en el documento Word que se recuperó en el laboratorio, pero las conclusiones de los estudios radiológicos del laboratorio que se hicieron después de los acontecimientos apuntan a que algo así debió ocurrir, explicando también por qué el relato se interrumpe repentinamente. Acerca de cómo llegaron los dos documentos a un PC del laboratorio, no hay ninguna explicación –al menos, si la hubiere, no se ha filtrado. En verdad, todo lo que rodea a aquellos acontecimientos es muy extraño, tanto más aún que los hechos narrados en el documento Word que se encontró tengan el sentido que se le ha atribuido en la narración. De hecho, esta historia pudiera nunca haber ocurrido –quien sabe si sólo es una fluctuación narrativa.

16 enero 2008

La programación, el plazo, los informes, los floreros y sus sufridores

No, no es el título de una película de Peter Greenaway, aunque bastantes proyectos parecen seguir más uno de sus guiones que el previsto –si lo hubiere. Tan sólo que resulta que a veces suele haber confusión entre programación y plazo, sobretodo cuando se utilizan las magnitudes del Valor Ganado. La cosa llega a ser grave cuando la “Schedule Variance” (SV) se traduce como “desviación en plazo” en vez de “desviación en programación”. Pues programación y plazo no son lo mismo: programación es la ordenación lógica (o red) y temporal de las tareas de un proyecto, mientras que plazo es la duración de la secuencia de tareas más larga de todos los recorridos posibles a través de la ordenación lógica. Pero, aunque llamemos “desviación en programación” a SV, ¿no es acaso una medida de la desviación respecto del plazo previsto? En principio, no tiene nada que ver. Lo que mide estrictamente SV son diferencias entre trabajo acumulado hasta un instante dado del proyecto, medido en unidades monetarias –el que se ha realizado menos el que debería haberse realizado según lo presupuestado. Y eso no tiene por qué traducirse directamente en diferencias respecto del plazo previsto del proyecto, como se puede ver en el ejemplo representado en las dos figuras siguientes.


La Figura 1 muestra el trabajo realizado en el instante dado por la línea vertical “Fecha de estado” –relleno rojo de las barras que representan las tareas de la programación o cronograma. La curva de color negra representa la curva S del presupuesto acumulado del proyecto y la curva de color rojo el valor ganado acumulado. Si reprogramamos el trabajo no realizado a partir de la fecha de estado, obtenemos la figura siguiente:


En la Figura 2 vemos que la desviación negativa en programación –hemos realizado menos trabajo del previsto hasta la fecha- no se traduce en una desviación en plazo. Claro, las tareas que van con retraso no están en el camino crítico, mientras que las críticas van según lo previsto; ahí lo tenemos. Obviamente, este es un caso entre diferentes combinaciones posibles, algunas de ellas en las que una desviación de programación se traducirá en una desviación del mismo signo en el plazo. Pero vemos que, en general, no hay una relación directa. Solamente tendríamos una relación directa en el caso particular en el que la red de tareas sea una sola secuencia lineal de tareas; en este caso el trabajo se traduce directamente en plazo.

Vemos que las representaciones gráficas ayudan mucho en estos casos, la semántica la podríamos dejar para los cientifistas -podría parecer que me propaso-, posmodernos y gurús –a veces cuesta incluso distinguirlos entre la tupida verborrea. Pero resulta que también suele ocurrir que la función de estas representaciones gráficas se reduce a ejercer de mero florero en los informes de gestión; algo que queda bonito pero que nadie entiende o quiere entender. Consideremos las dos figuras siguientes, ¿cuál acojona más?



Independientemente de la cercanía a la finalización del proyecto, que podría se un criterio más, tenemos el panorama que se nos presenta por delante. En la Figura 3 tenemos que el presupuesto acumulado tiene poca pendiente, lo que quiere decir que no hay mucho trabajo programado para ese periodo. Teniendo los recursos disponibles, podríamos aprovechar ese “falso llano” para recuperar el trabajo perdido. Sin embargo, en la Figura 4 el presupuesto acumulado tiene bastante pendiente, por lo que se hace más difícil recuperar el trabajo perdido en un momento en el que, ya de por sí, deberíamos estar trabajando como c*br*nes. Los gráficos dicen mucho.

08 enero 2008

Cómo crear una sociedad a la velocidad del trueno

Imagínate parado en un semáforo. De repente, entre el humo de escape del coche de enfrente, lo ves claro. O te despiertas en medio de la noche y ahí está el punto luminoso brillando en la oscuridad de la habitación. Se hace la claridad y te decides. Esa idea inmaterializada cuyos fragmentos incompletos orbitaban en soledad en el espacio de tu imaginación, ese plan de negocio arrinconado en un cajón… Por fin ha llegado el momento. Y deseas tener la sociedad cuanto antes –al final todo son prisas. ¿Y cuán es ese cuanto? Afortunadamente no es tanto. Las cosas parecen haber cambiado y la burocracia parece haberse aligerado mucho. Digo esto con cierta satisfacción, después de que, hace unos años, en un libro que le compré a una novia canadiense que tuve -no había otro con otra portada menos guiri-, leía con consternación cómo se recomendaba varias veces a lo largo de sus páginas no montar un negocio en España, básicamente por dos razones: (1) la tediosa e interminable burocracia, y (2) la endogamia. Respecto a esta última, y después de un pequeño benchmarking, uno comprueba que, si bien con cierta exageración, no es más que una versión castiza del networking norteamericano -en el fondo una variable más a tener en cuenta: en el mundo de los negocios, más que las cosas puedan ser buenas o malas en sí, el verdadero problema es no contar con ellas o ignorarlas. Respecto a la primera, es a lo que vamos.

En la figura de más abajo -pinchar sobre ella para verla con mayor detalle- se muestra el cronograma de las tareas necesarias para dotar una Sociedad de responsabilidad Limitada (S.L.) de personalidad jurídica.


En la estimación de las duraciones, tenemos de todo. Por ejemplo, la tarea 2 –Solicitar certificado de denominación social- tiene la duración mínima de cuatro días laborables, ya que se puede pasar a recoger el quinto día laborable de Madrid, a partir desde que se presentó la solicitud, aunque siempre que se pase a recogerlo en persona en la oficina del Registro Mercantil Central en Madrid. Si se escoge la alternativa de que lo envíen por correo certificado, habrá que añadir a la estimación el tiempo que tarde en llegar por correo. Para asegurar que la respuesta es positiva, y no tener que repetir la solicitud, lo mejor es comprobar que la denominación que hemos pensado está disponible o es adecuada. Esto se puede hacer por el módico precio de 1,74 € a través de la Web del Registro Mercantil Central, pagando con tarjeta de crédito, pudiendo comprobar hasta tres denominaciones alternativas. Una vez disponemos de una denominación disponible en principio, podemos solicitar el certificado vía Web, pagando el importe con tarjeta –13,94 € tarifa 2007. Al mismo tiempo concertamos con un notario una fecha para la constitución de la sociedad –hito 6. En el cronograma de la figura hacemos que este hito sea la culminación de la tarea 1, que viene a representar el plazo que se toma el notario en preparar la documentación. Los diez días son más o menos razonables en término medio, si conseguimos que el notario se enrolle podría ser incluso menor –y mayor si no se enrolla. El resto de hitos -3, 8, 10, 12, 13, 14 y 16- se han considerado hitos porque son cosas que se pueden realizar en el mismo día en cuestión de muy pocas horas.

Por lo que respecta a las tareas que queda por comentar, la 4 –Abonar el capital social- podría ser en realidad un hito porque es algo que podríamos hacer en un mismo día, aunque debido a que la preparación de la documentación por parte del notario –tarea 1- es la tarea limitante, me he permitido otorgarle dos días de duración. La tarea 7 –Preparación escritura pública de constitución- también queda a expensas del notario, unos cuatro días. La tarea 15 –Inscripción Registro Mercantil Provincial- unos 9 días, parece ser que con suerte. Que esta última tarea lleve tiempo no es trágico porque el hito importante es conseguir un número de CIF provisional –hito 10- con el que ya podemos realizar operaciones. Finalmente, las tareas 9 y 11 –cumplimentación del modelo 036 de la Agencia Tributaria y el modelo 600 de Hacienda, respectivamente-, conviene que estén finalizadas para cuando recojamos la escritura pública de constitución papa poder realizar en el mismo día la declaración censal –tarea 10-, el pago del impuesto sobre el capital social –tareas 12 y 13-, y la presentación de la escritura en el Registro Mercantil Provincial. Mientras que el modelo 036 es estándar, el modelo 600 tiene un formato que depende de la comunidad autónoma. Otro aspecto que hay que tener en cuenta respecto a este último modelo es que está diseñado también para otro tipo de operaciones como el impuesto sobre transmisiones, por lo que hay que rellenar mucho menos de lo que aparentemente parece.

Como vemos en el cronograma, el recurso crítico o cuello de botella es el notario –salvo el proceso de inscripción en el registro mercantil provincial. Por tanto, por lo que a la creación de sociedades respecta, podemos decir que el mito de la lentitud de la administración pública ha caído. En todo caso, deberían ser los notarios quienes deberían animarse a llevar una vida un poco más estresada.

Por último, no recomiendo la Ventanilla Única. Por lo que respecta al tiempo, recurrir a la Ventanilla Única para ejecutar el cronograma de la figura anterior provocaría un retraso considerable en el plazo marcado, ya que, en realidad, ellos sólo realizan algunas de las tareas del proceso, llevando más tiempo que el estimado en el cronograma de la figura. A ese tiempo, además, debemos añadir el que transcurre entre las citas que te dan, que obviamente no te las dan de hoy para mañana, mucho menos para el mismo día. Parece que uno de sus objetivos cuando nació era el de acelerar el proceso. No dudo que lo haga respecto al tiempo a la situación anterior, pero los cambios administrativos que, al parecer, también se han producido, hacen que el mismo emprendedor puede ejecutar de forma mucho más rápida que la Ventanilla Única el cronograma de la figura. Podéis descargar el cronograma desde aquí.

No he hablado de otros asuntos colaterales como el de posibles licencias sobre la actividad a desempeñar, que se gestionarían el ayuntamiento que nos haya tocado sufrir, o dar de alta trabajadores en la Seguridad Social, que en gran parte se pueden hacer en paralelo con parte del cronograma de la figura. Un aspecto importante es que el administrador de la sociedad debe estar dado de alta en el régimen de autónomos. Si ya lo está, no hay problema. Si no, puede hacerse al mismo tiempo que se hace la declaración censal de la sociedad, cumplimentando también el modelo 036.

Para finalizar, un comentario acerca del título: ¿y por qué velocidad del trueno y no del rayo? Bueno, al parecer la velocidad del rayo sigue reservada para los EEUU. Con esta diferencia, vamos y nos creemos el cuento de Lisboa 2000 -que tan sólo quedan dos años amiguetes, a ver ese síndrome del estudiante.