23 junio 2007

Trabajo en equipo en la America's Cup

Hoy ha dado comienzo finalmente la competición que revelará quien se lleva la trigésimo segunda Copa América. Dos equipos formados por 18 personas cada uno disputarán hasta un máximo de 9 regatas para ello. Hasta el tripulante numero 18, que técnicamente no participa de forma activa, tiene una función y un rol bien definidos, aunque sea el de ejercer de mero contrapeso. En los proyectos también existe esta figura y es conveniente identificarla y hacer que ejerza su contrapeso en el punto adecuado. El Emirates Team New Zealand, equipo desafiante, se enfrenta al Alinghi, equipo defensor. La primera regata la ha ganado el equipo de casa, el Alinghi, ante un público de más de 70.000 personas. Entre ellas, me he permitido tomar estas fotos:



Sobre el horizonte, el Alinghi, a la izquierda, y el Emirates Team New Zealand (Kiwis, para abreviar), a la derecha, con sus velas Génova y Mayor desplegadas, se preparan para comenzar la primera ronda.



Al fondo se ve al Alinghi en plena competición con el mástil inclinado hacia la derecha, y apreciándose el espacio entre las velas Mayor y Génova.



El momento más espectacular, en el que despliegan la Spinnaker, vela de unos 520 metros cuadrados y la más potente de todas. En blanco el Alinghi, y en rojo los Kiwis.



En la dársena interior del puerto de Valencia se exibe el Juan Sebastián Elcano, buque escuela de la Armada Española.



Después de la regata, los Kiwis entran por el canal interior de la dársena del puerto, de regreso a su base.



Los ganadores de la regata, el Alinghi, hacen entrada después. Sobre el mástil, de 34 metros de altura, uno de los miembros del equipo.



Tsunami de gente inunda el canal de acceso a la dársena interior.



El desencadenate original de todo esto. Ahora ya es puro negocio. Cuando tomaba la foto creía que estaba en una película de James Bond.

20 junio 2007

Hacer lo que hay que hacer y "cuando" hay que hacerlo

Un plan de proyecto es como ese best-seller de mil quinientas páginas que se está reservando para leer durante las próximas vacaciones bajo el frágil cobijo de una sombrilla abrasada por la canícula, entre aromas de sílice, salitre y caldo de pescado, y refrescado a veces por la brisa marina. Virgen entre sus manos parece una obra maestra; página a página describe el curso que deben tomar los acontecimientos; después de una página viene otra; el orden brilla por doquier. Sin embargo, ejecutar un proyecto ya no es como esa lectura ordenada tumbado en la playa. Ejecutar un proyecto sería algo como arrancar una a una las mil quinientas páginas de su precioso e impoluto best-seller y lanzarlas al aire durante un azote de viento. El efímero lapso de tiempo entre el lanzamiento al aire y la caída en la arena de cada una de las páginas, correspondería a la duración del proyecto y todos sus avatares. Sí, efímero. Si se le antoja más largo, tan sólo se debe a su percepción psicológica del paso del tiempo. Entonces viene la parte emocionante: después de recoger cada una de las páginas, ¿qué posibilidades tiene de leer la historia original? De las 1500! posibles reordenaciones –aquí el signo de exclamación no expresa el asombro por el tocho de best-seller sino el símbolo matemático de factorial- solamente una describe la historia original. Y existen tantas reordenaciones como granos de arena hay debajo de la toalla sobre la que está tumbado, así que sus posibilidades son las mismas que las de encontrar el grano de arena adecuado bajo su toalla, mejor pruebe con la bonoloto.

Pero dejemos de pensar en las próximas vacaciones y volvamos a la realidad cotidiana de nuestra oficina. La divagación anterior no tenía más objetivo que mostrar que Murphy juega con todas las cartas menos una, debe tener una buena manga de donde sacarlas, y el mazo tiene tantas que no hay dedos humanos suficientes en este planeta para poder contarlas ni de lejos. Así que las formas en que hace trastadas en nuestro proyecto son inescrutables. Vamos a considerar un tipo muy particular de sus travesuras, el concerniente al progreso de las actividades. En su conjunto, un proyecto puede ir con retraso, con adelanto o según lo previsto, aunque, como dice Murphy, este último caso es el que suelen reportar los jefes de proyecto que no se enteran de nada. Consideremos el caso, nada del otro mundo, en que va con retraso. Hemos realizado menos trabajo del previsto hasta el momento. ¿Quiere decir eso que todas las actividades van con retraso? Podría ser. Pero también podría darse el caso de que algunas actividades vayan incluso son adelanto, aunque el retraso de las otras tenga más peso y haga que globalmente haya retraso. Observamos que si profundizamos en el asunto hay una riqueza de situaciones subyacente. Y analizándolo podemos encontrarnos con respuestas interesantes, como por ejemplo limitaciones que están impidiendo el progreso de algunas actividades, o detectar que el trabajo adelantado que se está haciendo en otras puede conducir a una situación en la que se tenga que repetir, por lo que mejor arriamos el burro –una cosa es que Murphy nos sorprenda en la esquina y otra que vayamos a buscarle las cosquillas. Este es el tipo de trastadas que vamos a analizar. Precisamente estamos en disposición de hacer esto gracias a la técnica de la Programación Ganada. Veamos cómo.

Consideremos el ejemplo de la figura 1.


Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una línea vertical que marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el trabajo que debería haberse realizado en cada una de las actividades hasta este momento, siempre según la planificación del proyecto. Abajo se representa la curva S correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teoría. En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.


Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real de cada una de las actividades según el trabajo reportado hasta este momento. Vemos que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso del que debería, una de las múltiples cartas de Murphy. Esta última actividad ha dado comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, ¿les resulta familiar? Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con retraso. Y ahora sale en escena la Programación Ganada (PG). ¿En que momento del tiempo deberíamos, siempre según lo planificado, haber alcanzado el trabajo que realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.


Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programación dada por la PG, sino cómo debería ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el momento en cuestión en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que, para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribución de progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay múltiples formas a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qué tío este Murphy. Llegado este momento, no vendría mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la programación. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programación Ganada mide el grado de fidelidad con que seguimos la programación del proyecto. Así pues, una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribución de trabajo realizado es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo, es decir que el alcance se va completando según lo dispuesto en la programación, de ahí lo de adherencia.

¿Y qué conclusiones se pueden sacar de esta inadherencia a la programación? Pues comparando la distribución de la figura 2, lo realizado, con la de la figura 3, lo que debería haberse realizado según el retraso, y ojo, nunca con la de la figura 1, lo que debería haberse realizado según lo planificado, podemos extraer algunas conclusiones interesantes. Por ejemplo, para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la figura 3 podríamos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podríamos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho. Los detalles dependerán de cada proyecto concreto, lo que muestra esta comparación es un punto de partida para focalizarnos en aquellas actividades donde podrían ocurrir estas cosas. Cualquier gestor debería dar su reino por una herramienta de focalización.

19 junio 2007

Qué es una simulación Montecarlo

A lo largo de este blog, el concepto de simulación Montecarlo ha aparecido en algunos anuncios y se ha utilizado para ilustrar algunas situaciones que se dan en la ejecución de una red de actividades, sobretodo aquéllas en las que interviene la incertidumbre. Quizás ha llegado el momento de definirla de forma sencilla y sin pretensiones. Empecemos con un ejemplo pedestre.

Supongamos que tiene un terrenito por estos mundos alejados de la mano de Dios, y que el ayuntamiento que le ha tocado sufrir decide hacer un PAI que lo afecta. Según el catastro, su terrenito tiene 11.195 metros cuadrados rústicos; ¡qué precisión!, ¡cómo lo harán! Le gustaría hacer una comprobación, pero cómo. Si su terreno tiene forma de patata. Decide, por tanto, contratar los servicios de un consultor venido a menos que acabó de limpiabotas en el casino de Montecarlo. Mientras sigue sus indicaciones se pregunta si ha tomado una buena decisión. En primer lugar, un domingo postrero de junio se va de picnic al terrenito, posiblemente el último antes de que el ladrillo lo invada todo, y en medio de la canícula que ya se empieza a notar repasa su perímetro con cal. En segundo lugar, unas semanas más tarde, ya recuperado de la insolación, recibe la foto que encargó a una de esas empresas que ofrecen imágenes por satélite para la detección de fraudes urbanísticos. La foto no es más que un rectángulo de perímetro conocido dentro del que se ve de forma clara la patata de su terrenito. Entonces, como se aplicó mucho durante sus estudios de ingeniería, piensa: ya está, ahora peso la foto, recorto el perímetro de mi patata, lo vuelvo a pesar y la fracción entre este peso y el de la foto completa, multiplicado por el área de la foto, me da el área del terrenito –a falta de tener en cuenta la escala de la foto. Veo que se aplicó mucho en clase, pero los designios de un consultor que ha ahogado sus penas en Montecarlo pueden ser más sutiles, aunque le aseguro que no tramposos. Y, desde luego, más divertidos que jugar a los recortables.

Así pues, como indica el tercer paso del informe de su consultor, invita a unos amigos a tomar unas cervezas y jugar a los dardos. Pero, en vez de una diana, cuelga en la pared la foto que ha recibido –es un buen pedazo de foto, lo suyo le ha costado. El objetivo del juego es lanzar dardos completamente al azar contra la foto, actividad bastante digna de una absurda y asfixiante tarde de agosto. Una vez cansados de lanzar dardos o se hayan acabado las birras, aplíquese lo que proceda, cuenta el número total de perforaciones de la foto y el número de perforaciones que han caído dentro de la patata. El cociente entre este último y el total, multiplicado por el área de la foto, nos dará el área del terrenito –nuevamente a falta de tener en cuenta la escala de la foto. Acabamos, pues, de utilizar la repetición de un suceso aleatorio para determinar algo tan lejos de la incertidumbre como una superficie. Después de todo, la incertidumbre no es tan mala como algunos dicen por ahí –cría fama y échate a dormir. Esta repetición sistemática de un suceso aleatorio se conoce con el nombre de método Montecarlo. Huelga explicar por qué la persona que lo bautizó, en un alarde de falta de imaginación, escogió ese nombre.

Pero la aplicación más potente del método Montecarlo no es la anterior, en la que calculamos algo más o menos determinista sin un componente aleatorio explícito, y que podría haberse hecho de otra manera, sino aquella en la que simulamos los efectos de la aleatoriedad misma. Así, se viene utilizando tanto para el diseño de un reactor nuclear, como para prospecciones petrolíferas, el mercado de opciones y futuros, la gestión de riesgos o la organización industrial. Y en la gestión de proyectos. En este último caso, como en algunos de los ejemplos de este blog, se trata de jugar a los dados con cada una de las actividades del proyecto y ver el resultado de la partida en el plazo o coste del proyecto. Como una partida no es representativa de nada, ya saben, la suerte del novato y todas esas cosas, pues repetimos la partida 1.000 veces, o 100.000, o lo que la capacidad de su computadora le permita. Así que hagan juego señores.

14 junio 2007

La Programación Ganada gana terreno

El pasado 12 de junio se celebró en Bruselas una presentación de la novedosa técnica de la Programación Ganada (Earned Schedule en inglés), organizada por los compañeros del capítulo belga del PMI y patrocinada por Microsoft. Ante una audiencia de 150 personas, Walt Lipke introdujo el concepto de Programación Ganada y habló de las motivaciones que lo hacen necesario, Kym Henderson mostró su poder predictivo mediante análisis de datos provenientes de proyectos reales, y Mario Vanhoucke dio a conocer los resultados de sus investigaciones que muestran que el poder predictivo de los nuevos indicadores introducidos por la Programación Ganada es mayor que el de sus predecesores del Valor Ganado. Este resultado, obtenido mediante simulaciones Montecarlo, viene a respaldar los obtenidos con datos reales que muestran que son al menos tan buenos como los del Valor Ganado. La importancia de esto no es baladí pues, como en toda práctica incipiente, no faltan los detractores, sobretodo cuando la técnica tradicional del Valor Ganado es casi un hecho religioso en los EEUU y cualquier cosa que se pueda apercibir como algo que quita méritos, cuando en realidad no es así, siempre provoca las reacciones de los más integristas. Así pues, la Programación Ganada gana terreno.

Asimismo, Walt anunció al público belga la aparición de la macro que permite realizar algunos de los cálculos de la Programación Ganada con Microsoft Project, que presenté aquí en abril. Espero que dentro de poco aparezca una versión comercial instalable como complemento, con una mayor versatilidad a la hora de efectuar los seguimientos del proyecto, y con la introducción de los últimos desarrollos de la técnica de la Programación Ganada –esto es publicidad de pre-lanzamiento, por tanto. Finalmente, el presidente de capítulo belga entregó a Mario Vanhoucke un cheque de 5.000 € para proseguir sus investigaciones. Puede parecer poco pero, como dijo Mario entre sus palabras de agradecimiento, con lo que en una empresa representa muy poco, en el mundo académico se pueden hacer muchas cosas. Para profundizar en la Programación Ganada, pincha aquí.

Abajo podéis ver a algunos de los protagonistas y a un convidado de piedra.


De derecha a izquierda: Chris Kindermans, presidente del capítulo belga; Walt Lipke, padre de la criatura –es decir, la Programación Ganada; Mario Vanhoucke, profesor de la universidad de Ghent; Stephan Vandevoorde, director de programas del capítulo belga; Kym Henderson, director de formación del capítulo de Sidney; y finalmente la piedra que suscribe estas líneas.

05 junio 2007

Cadena Crítica y Gestión Multiproyecto

Para todos aquellos que estéis interesados en el método de la Cadena Crítica y su aplicación en entornos multiproyecto, el próximo 15 de junio tendrá lugar en el hotel Diagonal Port de Barcelona un acto de presentación organizado por Teocé Consultors, en horario de 10 a 13 horas. El acto tiene como título “Critical Chain Project Management: información directiva para conseguir flujo y resultados en multiproyectos”.

Podéis obtener más información sobre el evento, y sobre cómo inscribirse, pinchando aquí. Espero que aquellos que podáis asistir, disfrutéis de una de las aplicaciones más bellas que se pueden hacer en Gestión de Proyectos.

04 junio 2007

Cómo acabar de una vez por todas con el Management (y 4)

Plagi-variaciones sobre un tema de Woody Allen


Lee antes la primera, segunda y tercera parte de esta historia

Cuarta parte


Afuera caían unos finos copos de nieve y nos esperaba el taxi que habíamos pedido. Una vez nos instalamos dentro, Rachel le dio la dirección de su apartamento al taxista. No dijimos nada durante el tiempo que duró el trayecto; todo aquello que pudiéramos estar sintiendo en esos momentos permanecía agazapado en nuestros silencios. Cuando llegamos a nuestro destino los copos de nieve habían crecido en tamaño. Al darle al interruptor se iluminó una amplia y acogedora estancia que se prolongaba hacia el frente y a la derecha, en cuyo fondo unos amplios ventanales y una puerta de cristal se abrían a una terraza y a la fría noche de Toronto. A la izquierda, una barra americana separaba la cocina del resto de la estancia. Al frente, otra puerta debía conducir a otras estancias más íntimas. La decoración era una unión de equilibrio y sotisficación. En la pared de enfrente, sobre un sofá cama, destacaba una lujosa reproducción de un colorido cuadro de Matisse de esas que se venden en las tiendas de los museos, escoltada por otras pinturas contemporáneas originales de autores que desconocía. En la pared opuesta, la que estaba a la derecha de la entrada, desfilaban una serie de grabados que parecían ser originales de Emily Carr. De repente, me sorprendió el sonido de la trompeta de Louis Armstrong desviando mi atención de la exposición de arte que ornamentaba el salón. Rachel se había despojado de su abrigo, había encendido el aparato de música y se encontraba junto a la barra preparando unos Canadian con hielo. El sonido de la trompeta cedía el testigo a la voz de Ella Fitzgerald que comenzaba a entonar el “dream a little dream of me”. Se acercó de un blanco radiante con una copa en cada mano, ionizando la atmósfera con sus largos cabellos rubios para luego absorber los restos con la palidez de sus ojos. Me pasó las dos copas y dijo que en un momento estaba de vuelta. A continuación, desapareció como una alucinación por la puerta que estaba escoltada por el Matisse, que pareció perder parte de su color. Me encaminé con las dos copas hacia un sillón junto a una mesita circular. Dejé una de ellas sobre la mesa, propiné un largo trago a la que me quedaba y la dejé junto a la otra. Bajo la mesa había algunas revistas de arte, una Cosmopolitan y algunas tarjetas de visita entre las que sobresalía una con una fotografía suya. La alcancé movido por la curiosidad para darme cuenta de que era en realidad un carné de conducir; aunque estaba a nombre de Eleanor Ramsay. Sin embargo, o la ruleta genética había repetido dos veces un experimento portentoso o eran la misma persona. Unos movimientos de sirena me avisaron de que Rachel iba a aparecer junto al Matisse, por lo que volví a dejar el carné camuflado entre las tarjetas de visita. Cuando llegó hasta mí se sentó sobre uno de los brazos del sillón y rodeó mis hombros con sus brazos. Nuestros rostros comenzaron a acercarse. En la proximidad, apercibí con mayor claridad cómo sus pupilas se asemejaban a témpanos de hielo. Tras el contacto físico, sentí que sus labios ardían como el hielo; sentí también que la nieve arreciaba. Esa noche, secular en la penumbra del apartamento, fluyó el amor y poseí por primera vez, y algo me decía que por última, la imagen de Rachel.

Cuando entré en la sala de reuniones, me sorprendió el hecho de que el resto de socios no estuviera sentado alrededor de la mesa sino formado corrillos y murmurando de forma excitada. Llegaba como unos 20 minutos tarde a la reunión anual que teníamos todos los socios para aprobar el presupuesto del año. Cuando me desperté esa mañana, entraba algo de luz por la ventana y mi primera imagen fue una gran panorámica sobre un techo típico de habitación. Un segundo estímulo, o la ausencia de él, parecía advertirme que no tenía brazo derecho. En realidad lo tenía aprisionado bajo el cuerpo de Rachel. Pensé en la hora. En la habitación no había nada que pudiera ayudar a aliviar mi duda. Bueno, en la mesilla del lado de Rachel parecía haber un reloj girado cara a la pared. Deslicé suavemente mi brazo fuera de su dulce prisión, pasando a ser pasto de las hormigas, y me acerqué hacia el supuesto reloj, le di la vuelta y marcaba las 7:34. La reunión era a las nueve y aún tenía que pasar por casa a recoger unos informes. Cuando dejé el reloj otra vez sobre la mesa, algo rozó mi muslo y Rachel murmuró algo ininteligible. Le di un beso entre un ojo y la frente y me fui hacia la ducha; detrás de mí creí escuchar unos ruidos como si Rachel estuviera dando la vuelta al reloj otra vez. A las 8:17 estaba en mi casa, y sesenta y tres minutos más tarde subía a la planta 31 del 79 de Wellington West. La fusión de conversaciones impedía determinar qué se estaba cociendo en la sala. Me acerqué al corrillo que se había formado alrededor de Jack Cimino, nieto de inmigrantes italianos, consultor duro, exprimidor de clientes y tipo al que uno acude cuando quiere saber con toda la crudeza, sin eufemismos, lo que realmente se está cociendo en un proyecto.
- ¡Vaya quien tenemos aquí! –clamó cuando se percató de mi presencia–, nuestro desaparecido Margaix.
- Siento llegar tarde –traté de excusarme –, pero es que…
- ¡Pero cómo! ¿No te has enterado? –interrumpió bruscamente al tiempo que el resto de cuchicheos cesaba y todo el mundo en la sala centraba su atención en nosotros.
Me quedé en silencio confundido por la situación. Jack prosiguió:
- Pues va a ser verdad que estabas desaparecido –dicho esto se le quedó una sonrisa de oreja a oreja que rápidamente volvió a bailar al continuar–, ¿abducido o algo así?
- La verdad Jack, no sé a qué te refieres…
- Total Leadership Inc. ha declarado suspensión de pagos –mi engranaje neuronal parecía ya comenzar a coger velocidad de proceso. Aunque, al ver que seguía sin decir nada siguió dándole a su palique.
- Sí hombre, la primera y única consultora del ranking TOP ONE. Ya sabes que el sector del liderazgo es como la Copa América, no hay segundo.
- ¿Suspensión de pagos? –mascullé atónito.
- Sí. Parece ser que un pirata informático entró en sus bases de datos y ha liberado todo su know-how por Internet. Todo. Las soluciones de sus casos de estudio, desarrollo de las dinámicas de grupo, hasta los trucos que utilizaban. ¿Te acuerdas de aquella compañía intermedia que cogieron hace unos años y consiguieron meterla en la lista de Fortune 500?
- Sí.
- Pues pusieron como CEO en la sombra a un mono tocando la flauta.
- No, si al final va a tener razón Nassim Taleb –dije recordando la lectura reciente de su libro “engañados por el azar”.
- Sus acciones en bolsa se desplomaron hasta el punto de que tuvieron que dejar de cotizar; ahora mismo estamos todos expectantes de lo que ocurra cuando abra de nuevo esta mañana.
- Pero, has dicho que han suspendido pagos.
- Bueno, sí. La verdad es que ya no tienen nada que hacer. El desplome en bolsa fue mortal de necesidad. Ya sabes que una compañía cuyos activos son intangibles…
Estaba estupefacto, aunque una pequeña luz parecía querer abrirse camino en mi túnel particular.
- Jack, ¿te dice algo el nombre de Rachel Quest?
- En absoluto.
- ¿Y el de Eleanor Ramsay? –aquí Jack frunció el entrecejo y movió sus ojos hacia la parte superior derecha, como intentando recordar algo.
- Espera, ¿no te referirás a esa que ha escrito un libro sobre Taylor y los principios del management científico?
- ¿Taylor dices?

Finalmente celebramos la reunión, aprobamos los presupuestos y definimos nuestro eslogan comercial del año. No era muy aprehensible, pero algo más simple y comprensible hubiera resultado vulgar. La sesión se me hizo más larga de lo que realmente fue, estaba ansioso por irme a mi despacho y hacer unas cuantas verificaciones. Lo primero que investigué fue el banco en el que supuestamente trabajaba Rachel. En la dirección de recursos humanos no había ninguna Rachel Quest ni Eleanor Ramsay. Encargué una pizza para no perder ni un segundo en mis siguientes investigaciones. A media tarde tenía el rompecabezas prácticamente montado, así que cogí un taxi y volé hasta el apartamento de Rachel. Durante el trayecto acabé por atar todos los cabos que quedaban sueltos. Por primera vez podía ver cómo las bandas del turbante del taxista enlazaban a la perfección. Una vez en el bloque de apartamentos, el portero se encargó mientras yo subía de avisar a Rachel de mi llegada. Cuando llegué a su puerta se encontraba entreabierta. Entré; al cerrarla un canto de sirena se dejó oír desde un lugar indefinido:
- Un momento cariño; estaba saliendo de la ducha.
Entonces vi impresas sobre la moqueta unas huellas de humedad con forma de pie que iban y venían desde la puerta hasta el baño. Sobre la mesa junto al sofá permanecían aún los dos vasos con un pequeño poso de agua proveniente de los restos de hielo derretidos. Al frente, el Matisse hacía guardia junto a la puerta que conduce a su habitación. Al poco tiempo apareció envuelta en un albornoz rojo y con su magnífico pelo húmedo. El aroma sublime de su cuerpo eclipsaba la imagen de los jardines de Versalles y ruborizaba la luna. Sus ojos refulgían como puntas de iceberg contra los que podría estar naufragando cada noche durante toda una eternidad.
- ¿Te has enterado cariño? –dijo–, las acciones de Total Leadership Inc. están por los suelos.
Guardé silencio.
- Hace un rato –prosiguió–, decían en los informativos que las investigaciones apuntan a que la crisis ha sido obra de un reduccionista. Me había preocupado un poco por ti, en la cámara de comercio todo el mundo conoce tu simpatía por las ideas de Dawkins, Pinker y Weinberg. ¿No tendrás nada que ver, verdad?
- No cariño, fuiste tú. Ni Rachel Quest ni una directora de recursos humanos, sino la doctora Eleanor Ramsay, profesora en Queens, la directora más joven de un departamento en una escuela de negocios. Y con un coeficiente intelectual y emocional de vértigo; se dice que bien podrías ser la décima inteligencia de Howard Gardner.
- ¿Cómo te has enterado de todo eso? –su voz de sirena se quebró al tiempo que sus icebergs parecían entrar en un mar en sombras.
- Durante un congreso de Management te liaste con un CEO de la new age y gurú en ciernes que se inyectaba mucha filosofía ayurveda. Estaba casado, aunque esto no detuvo el gran amor que surgió entre vosotros. Pero, una vez eliminados los obstáculos, la relación no funcionó. Algo más poderoso se interponía entre ambos: ¡las leyes espirituales del éxito de Chopra! Tu CEO acabó vendiendo su Ferrari, te dejó y se hizo monje en el Tíbet. Él creía, o quería creer, pero tú, con esa preciosa cabecita racional y tu formación en el Management científico, necesitabas la certeza absoluta.
- No, Santiago, te juro que no ha habido nadie como tú –aún deseaba hacerme ilusiones de que lo nuestro pudiera funcionar, pero ya llevaba carrerilla.
- Entonces –continué–, simulas hacer un mapa mental con todos los obstáculos, que luego destruyes. Para ejecutar tu plan necesitabas tiempo, por eso hiciste desaparecer todas las publicaciones de David Allen de las tiendas de los aeropuertos. Luego prescindiste de los siete hábitos, o los ocho, o por los que vayan ahora, para que nada disminuyera tu eficacia. Y estuviste por fin preparada.
- ¿Preparada para qué? No sabes lo que dices.
- Rociaste con una solución de ácido sulfúrico al 10% el bosque del líder para hacer creer que había sido la lluvia ácida; durante la última tormenta solar aprovechaste para desimantar la brújula interior; enviaste queso curado a todas las organizaciones de la lista Fortune 500; al líder resonante lo metiste en una atracción de feria y rompiste la palanca de control, y resonó que no veas, aún están recogiendo los trocitos por todo el parque de atracciones; y a Bono lo dejaste sin ningún sombrero para que no pudiera pensar acerca de lo que estaba ocurriendo. Cuando por fin consiguió irse por la lateral ya era demasiado tarde.
- ¡Santiago, estás loco! Debe ser por los años que te pasaste oliendo pólvora quemada de petardo.
- No nena. A continuación, te hiciste pasar por miembro de la orden de la quinta disciplina. Senge es amigo de Jaworski y eso te condujo a la sincronicidad. Y de la sincronicidad a la mística cuántica de Chopra. Y cuando Niels Bohr no miraba, te cargaste la interpretación de Copenhague.
- ¿Quién diablos es Niels Bohr? ¿De que interpretación estás hablando?
- ¿Qué importancia tiene? Ahora, de cualquier modo, el universo vuelve a ser determinista. Aunque eso es otra historia. Lo realmente grave es que has dejado el Management sin liderazgo, sin Total Leadership el management ya no tiene sentido.
- Santiago –dijo ella mientras sus icebergs se hundían en el mar de sus retinas–, ¿me entregarás?
- No me queda más remedio. Cuando una gran consultora recibe un golpe como este, alguien tiene que pagar los platos rotos. Además, estabas intentando utilizarme para completar tu plan.
- Pero eso fue al principio, luego me enamoré de ti. Oh, Santiago, escapémonos juntos lejos de todo esto…
- Aquí en estas 1.200 páginas está todo; el informe más breve que he escrito desde que soy consultor –repliqué parapetándome detrás del tocho.
- Solos tú y yo. Olvidemos el management. Podemos comprar un rancho en el desierto de Arizona, tener hijos y, tal vez, más adelante, escribir un blog.
- Lo lamento Rachel, es demasiado tarde.
Llovía en el mar de sus retinas cuando se acercó y acarició mi mejilla con una de sus manos al tiempo que la apertura de su albornoz dejaba entrever el universo entero; algo dentro de mí deseaba sucumbir en él. Su otra mano estaba a punto de prenderle fuego al informe con un zippo de los Maple Leafs. Le sujeté la muñeca con mi mano y el mechero cayó al suelo. En sus retinas tan sólo restaba un mar desolado.
- ¿Cómo has podido hacerlo, Santiago?
Tenía un nudo en la garganta, sentía cómo el mundo ya no iba a ser el mismo, pero me las arreglé para contarle el resto de la historia:
- Como dijo Michael Trunker, alias “proton Mike”, en su conferencia de clausura del congreso MegaManagement 2006: “… y todo esto que acabamos de ver es crucial para el futuro del Management porque, según los últimos avances de la mecánica cuántica, el capital humano es una nueva forma de energía que impregna la organización en forma de cuantos, proporcionales a la frecuencia de las ondas de liderazgo resonante. Esta energía alcanza la máxima expansión a lo largo de la organización cuando el campo inflatón toma un valor diferente de cero, y exige una gestión equilibrada al borde del caos para que emerjan los sistemas autoorganizados. Una buena gestión de riesgos exige que a lo largo de este proceso se vigile bien el límite de Chandrasekar para el grupo profesional de fermiones, manteniendo apartados del proceso al grupo de los bosones. La catástrofe podría sobrevenir si el proceso colapsara por debajo de su horizonte de sucesos. En ese caso, el capital humano se nos escaparía de la organización en forma de radiación Hawking. Este es el gran reto al que se enfrenta el Management del nuevo milenio. Es un concepto sutil pero espero que lo hayáis pillado antes del cofee break”. –Dicho esto, di media vuelta y abandoné el apartamento.

Cuando bajaba en el ascensor, el hilo musical dejaba escapar el sonido de Thelonious Monk interpretando al piano el “I love you” de Irving Berlin. Un único pensamiento ocupaba mi mente en ese momento: a pesar de que solamente tuve que salir de su apartamento y coger el ascensor, me preguntaba por qué me había costado tanto hacerlo.

Fin