Que las ansias de optimización no perjudiquen tu proyecto

Cada vez estoy más convencido de que la educación tradicional en temas relacionados con la Investigación de Operaciones y Organización debería ser revisada y corregida –y superada-. No me canso de ver cada día cómo la concepción opaca y ciega que se tiene de “optimizar”, junto con los efectos perjudiciales de sistemas de evaluación del rendimiento basados en enfoques de optimización muy poco afortunados –justamente la concepción a la que me refiero, por lo que entramos en un ciclo retroalimentativo sin salida aparente-, pone trabas al logro de una buena gestión por proyectos. En realidad no sólo en proyectos. Ya en operaciones, se ha venido observando desde hace tiempo lo perjudicial que puede ser llegar a optimizar a diestro y siniestro cualquier parte de un sistema o proceso. En esa batalla ha andado metido Goldratt con su Teoría de las Limitaciones, y la batalla continúa. Pero creo que en un proyecto la cosa puede ser doblemente grave. Porque, a la confusión que ya existe entre proyectos y operaciones, hay que añadir el hecho de que una optimización que tiene sentido en operaciones no tiene por qué tenerlo en proyectos –y resulta que todos los métodos de optimización vienen de la Investigación de Operaciones, es decir, del mundo de las operaciones, por lo que hay que ir con mucho ojo-. A continuación, algunas recomendaciones:

• Las técnicas de optimización no son leyes, ni mucho menos leyes absolutas, como algunos académicos nos pretenden inculcar. No hay que tomarlas como unas recetas universales que se aplican con una fe ciega. En cambio, hay que observar un sistema con una mente abierta, un enfoque deductivo y un espíritu crítico frente a lo que dicen las recetas o “guía-burros”.
• Lo que funcionó en el pasado no tiene por qué funcionar en el presente. Los sistemas cambian con el tiempo y, con ellos, los óptimos.
• Ojo a la contabilidad de costes tradicional. Si en operaciones Goldratt ya puso el dedo en la llaga, en proyectos es una trola como un trolebús –valga la troldundancia-. “Si una mujer embarazada hace un niño en nueve meses, nueve mujeres embarazadas no hacen un niño en un mes”. Recomiendo al respecto la lectura de la primera parte del libro “El síndrome del pajar” de Goldratt.
• En una organización multiproyecto con una estructura funcional muy bien definida hay que luchar contra la inercia de las áreas funcionales a organizar la parte de los proyectos en la que intervienen como si estuvieran haciendo churros. Si optimizan de forma salvaje su “producción” como si fuera una churrera, pueden poner en jaque la dimensión horizontal temporal de uno o varios –la experiencia demuestra que, al final, todos- proyectos e, incluso, llegar a producir retrabajos. Al final el discutible ahorro de costes producido en cada área funcional es absorbido por otros costes, incluidos los de una mala gestión.
• No culpar a nadie por hacer aquello que hace que consiga los objetivos que tiene marcados. En la gran mayoría de los casos, la dirección no hace más que recoger los resultados de aquello que ha sembrado: “dime cómo me evalúas y te diré cómo me comporto”.
• La optimización absoluta de todos y cada uno de los elementos de un sistema o proceso es imposible. Para que el todo funcione a un rendimiento óptimo, algunos de sus componentes lo harán así, pero otros muchos no. El pensar que porque un elemento no esté optimizado y funcionando a pleno rendimiento se pierde dinero es una concepción equivocada. Recomiendo al respecto el capítulo 15 de “Cadena Crítica” de Goldratt, y la segunda parte del anteriormente citado “El síndrome del pajar”.