31 mayo 2006

El Dr. House y los ámbitos de un proyecto

A muchos profesionales de los proyectos los temas tratados en este blog les pueden resultar muy alejados de lo que es su práctica diaria. Al ingeniero responsable de la construcción de una planta de regasificación debería importarle el diseño de los tanques de almacenamiento, las bombas de alta presión y los procesos de vaporización, entre otros detalles técnicos, mientras que a un ingeniero de software el entorno y las herramientas de desarrollo a utilizar, por citar un par de ejemplos. El resto son elementos colaterales que, aunque están ahí, se aperciben como aspectos que no hacen más que robar tiempo a lo que verdaderamente importa. La gestión es un mal menor. He de reconocer que hace tiempo mi visión no difería un ápice de la de los ejemplos anteriores, y la experiencia ha ido corroborando que esa visión estaba más o menos dentro de los cánones generalmente establecidos.

Sin embargo, aunque pueda ser a nuestro pesar, esta visión de las cosas no es muy afortunada. Puede que en una organización que ejecuta pocos proyectos simultáneamente, y todos ellos de poca entidad, esta perspectiva no llegue a causar estragos. Pero en todo aquello que exceda estos límites el panorama empieza a diferir bastante. Cuando el número de proyectos crece, así como el número de personas involucradas en cada uno de ellos o de proveedores, la complejidad creciente debida a la red de interrelaciones demanda más exigencia a la hora de organizarse y de cuidar el trato interpersonal. Mantener la perspectiva citada en estos casos sí causa verdaderos estragos. Otra cosa es que seamos realmente conscientes de ello –en mi opinión en muchos casos es más una cuestión de admitirlo que de ser consciente- debido a que el caos que nos envuelve diluye todos estos efectos negativos.

Decía que esta visión no es muy afortunada porque todo aquello relacionado con un proyecto se puede encajar dentro de tres ámbitos: el técnico, el gestor y el humano. El lector puede encontrar una descripción de estos ámbitos en este sitio. Obviamente, la estrecha visión con que hemos empezado este anuncio se reducía al ámbito técnico. Es curioso ver cómo esta visión sesgada está tan comúnmente arraigada en las organizaciones, quizás no tanto si caemos en la cuenta de que el conocimiento técnico es una condición estrictamente necesaria sin la que resultaría imposible ejecutar cualquier proyecto. Es una pena, sin embargo, que un mantenimiento extralimitado de esta actitud llegue a empañar el buen funcionamiento de los proyectos.

Un buen ejemplo lo encontramos en la popular teleserie House cuyo nombre lo recibe del protagonista de la misma, un médico que constituye todo un arquetipo de la elevación del ámbito técnico a su máxima expresión. El Dr. Gregory House es un profesional con grandes conocimientos médicos que lo han llevado a adquirir cierta reputación dentro de su disciplina. En el hospital en el que trabaja lidera un pequeño equipo de médicos que le ayudan en sus tratamientos. Huelga decir que su liderazgo está pura y únicamente basado en el manifiesto predominio de sus conocimientos médicos. Por el contrario, posee un carácter bastante peculiar y huraño, sólo tiene un amigo dentro del hospital y, al parecer, ninguno fuera de él ya que su vida social es un desastre. El trato emocional con los pacientes, a pesar de los indiscutibles resultados de sus tratamientos, deja bastante que desear, estando continuamente lidiando con demandas judiciales. Y su gestión es un puro desastre debido, entre otras cosas, a que ni tan siquiera forma parte de lo que considera que es su trabajo. Para House, el ámbito técnico es lo único que existe.

En una serie de capítulos de la segunda temporada asistimos a otro ejemplo grandioso de los comportamientos que a veces se pueden observar relacionados con la omnipotencia del ámbito técnico. Como consecuencia de la gestión deficiente de su equipo de colaboradores House es relevado temporalmente de su puesto de jefe de equipo, pasando a ser supervisado por uno de sus subordinados, el Dr. Foreman. Al cabo de unas semanas el fracaso de Foreman en sus nuevas responsabilidades se hace manifiesto y se vuelve al status quo original. La razón del fracaso de Foreman no se debe a su mala gestión –hacerlo peor que House constituiría una hazaña en sí misma, sino a que al pesar el ámbito técnico como una espada de Damocles, Foreman también ejerce su liderazgo basado en el conocimiento técnico y, dado que desde este punto de vista está por debajo de House, sus propios fantasmas le impiden tener la autoconfianza necesaria para desempeñar su cargo.

¿Nos resultan familiares este tipo de situaciones?