31 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (10): notación y bibliografía

Los lectores que hayan leído sobre el Análisis del Valor Ganado (AVG) y/o lo hayan utilizado, ya habrán notado que la notación que he utilizado referente a las magnitudes que se han ido definiendo no es la que se suele utilizar en la literatura, tanto en textos originales en inglés como en español. En realidad he optado, no sé si con fortuna o no, en definir una nueva notación utilizando tan sólo dos letras que, de alguna manera, hagan de acrónimo del nombre que he dado a las magnitudes. Nombre que, aunque simplificado, si que coincide con las verdaderas magnitudes de siempre del AVG.

En mi opinión, la notación que se ha venido utilizando tampoco es que sea una maravilla, por lo que, dado que la aproximación que he hecho a lo largo de los anuncios de esta serie ha sido, o al menos lo he intentado, de autodescubrimiento progresivo sobre lo que estábamos haciendo en cada momento, me he permitido la licencia de rebautizar los símbolos que representan las diferentes magnitudes, siempre con el fin de reflejar el concepto que representan. Espero que para aquellos lectores que ya están en contacto con el AVG, o que vayan a profundizar los conocimientos adquiridos en otros textos de la literatura, la notación no estándar que he utilizado no constituya un quebradero de cabeza adicional. Con el fin de remediar, o simplemente suavizar, este aspecto, añado una tabla con las equivalencias entre la notación que he utilizado y las más estándares de la literatura o paquetes de software populares.



Finalmente, para quien quiera profundizar en el tema puede hacerlo en los siguientes títulos:

H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, y Meredith & Mantel, Project Management: a Managerial Approach. Ambos libros cubren de forma general y exhaustiva la Dirección de Proyectos, y del AVG en particular. La notación que utilizan es la tradicional.

J. Davidson Frame, La nueva dirección de proyectos. Este está traducido al español y utiliza una notación muy similar a la de la traducción del MSPoject®.

Por último un par de títulos dedicados exclusivamente al AVG: Q. W. Fleming & J. M. Koppelman, Earned Value Project Management, y PMI, Practice Standard for Earned Value Management. Este último, de reciente publicación, es el estándar oficial del PMI y define su propia notación, aunque no difiere mucho de la tradicional.

30 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (9): midiendo el valor ganado, segunda parte

La verdad, es que este ha sido el anuncio de la serie que más me ha costado escribir. En todo lo que hemos visto hasta ahora en esta serie sobre el Análisis del Valor Ganado (AVG), dos más dos solían ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es difícil asegurarlo. Vamos a acabar lo que comenzamos en el anuncio anterior. Vamos a ocuparnos de lo que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribución del coste de una tarea o técnicas de medida del valor ganado. Y digo indistintamente porque el modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado.

Si tenemos una tarea de dos semanas de duración (10 días laborables) con un coste asociado de 3.500 €, ¿cuándo decimos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al inicio de la tarea?, ¿a su finalización? ¿O acaso se reparte uniformemente a razón de 350 € diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de distribución. Obviamente, cómo se distribuye ese coste dependerá en gran manera de la propia estructura intrínseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qué no) de cómo nos interesa que se haga esa distribución. Y me explico. La programación de cierto módulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 €, de los que aproximadamente mil corresponderían a un subsistema y los restantes quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el número de líneas de código que contiene cada uno de los subsistemas, podríamos prorratear las cantidades entre el número de líneas de código e ir acreditando posteriormente el coste según vamos teniendo líneas de código; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado cada uno de los módulos; o, más sencillo aún, no acreditar los 1.500 € hasta que no se ha finalizado el módulo entero, después de todo qué significa tener la mitad del módulo si por sí misma no es nada. Y si se me apura, ni tan siquiera el módulo por sí mismo es un producto acabado y lo que realmente tendría valor es la aplicación de software en su totalidad.

Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas justificadas en mayor o menor medida con razonamientos más o menos técnicos, sacados de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los más académicos abogarán por tener en cuenta todos los detalles para alcanzar la máxima precisión posible, porque así los resultados serán precisos, and so on. Los más resabiados nos asegurarán que es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha a las inevitables circunstancias del día a día. El lector podrá apreciar que he abierto una caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es más, me asusta mucho cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla, que tiene la solución. Mi conclusión personal es que no existen razones definitivas que justifiquen completamente un modelo concreto en un determinado contexto –algunos compañeros del PMI o defensores a ultranza del PMBOK no estarán de acuerdo conmigo; y no hay nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para ilustrar esta opinión consideremos lo que nos dicen los manuales acerca de que cuánto más preciso sea el modelo más exactos son los datos. Bueno, eso puede llegar a ser bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabría preguntarse, ¿y cuan precisa es la estimación de coste de la tarea?, ¿y si en tramos de entro de ella para detallar más? Estamos cómo siempre, ¿dónde empezamos (en pasado) a ser precisos?, ¿cuan preciso se puede llegar a ser? Es cómo esas recetas dietéticas de revista dominical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite (qué vasos tiene en casa amigo), dos cucharadas de azúcar (cómo va de pulso), dos o tres unidades de esto o lo de mas allá…), nos indica que su contenido calórico es de 95,6 calorías. Pasmao. “Oiga, que se ha dejado los céntimos en su desviación en coste”. ¡Y el presupuesto del proyecto es de diez millones de euros! Algún día hablaremos de órdenes de magnitud…

En la práctica es muy difícil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que sí creo que es una moraleja importante es que, aunque se crea que no se dispone de una precisión exquisita, aún se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta, y además va a ser incluso contraproducente. Espero no haber sido muy pesado con estas reflexiones, pero es que las considero clave para comprender el uso de cualquier herramienta analítica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional) me he encontrado tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que, en última instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier modelo analítico contiene una secuencia lógica de pasos que, una vez asumidos, ya no discutimos; pero el problema no radica ahí, sino con qué fidelidad refleja ese modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar con él: ahí es donde hay que ser especialmente cuidadosos y críticos. En el caso del AVG, la secuencia lógica es todo lo que hemos explicado hasta el anterior anuncio; la zona pantanosa se nos presenta con la aproximación del modelo, ahí está el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de lleno con los modelos más populares, que ya están bautizados.

El modelo más sencillo sea, quizás, el de reparto uniforme, ampliamente conocido en el mundo anglosajón como “nivel de esfuerzo” (LOE de su acrónimo en inglés, el siguiente anuncio lo dedicaré a la bibliografía), y está siendo actualmente popularizado por el PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, este simple modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no existe esta relación directa, bien porque la dedicación no es uniforme, o porque se le imputan otro tipo de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximación ya no es tan buena. Precisamente, el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que están caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa uniforme a lo largo del periodo de realización de la tarea. Existe otro modelo estrechamente relacionado con éste que, por su denominación, puede crear confusión. Me refiero al “apportioned effort”, que literalmente se puede traducir por esfuerzo repartido o prorrateado, término este último que han escogido los compañeros que han traducido el PMBOK al español. El término prorrateado nos puede inducir a pensar que es el mismo que el anterior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo está ligado a otras, como auditorías y controles de calidad, revisión de material de aprovisionamiento, etc., y en las que su grado de avance está ligado al grado de avance de la tarea a la que da soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma más o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su duración, se pueden complicar (y de hecho así lo hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor precisión la realidad: ¿por qué ese reparto tiene que ser uniforme y no en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central? ¿Por qué no varios picos porque el trabajo se hace así? La matemáticas metidas sin ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha dirigido un proyecto, y tan sólo se ha limitado a leerse una manual de métodos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra, conducen a estas cosas absurdas. Una cucharada de aceite tiene 5,17392 calorías, oiga.

Los dos modelos anteriores tienen en común el hecho de distribuir uniformemente el coste. El resto de métodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior en el que acreditábamos el coste al final de la tarea, pero se puede acreditar un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalización), y cualquier otra combinación. El PMI llama a este modelo “fórmula fija”. El modelo se puede generalizar con la inclusión de varios hitos a lo largo de la tarea en los que acreditar coste. Por ejemplo dos hitos más, aparte del inicio y fina de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste respectivamente. El PMI lo llama “hitos promediados”. Estos modelos son más apropiados para tareas que tiene un resultado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se puede asociar la acreditación de coste. El último modelo de estas características es el de medir el porcentaje completado de la tarea, en este caso el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestión. Este puede que sea el más sencillo de todos, incluso más que el LOE, aunque arrastrará la subjetividad con que se ha medido el grado de avance de la tarea.

Al final, de lo que se trata es de escoger aquél que se considere más adecuado para cada contexto, y que seamos también capaces de utilizar. Ante la duda o la falta de medios para la recolección de datos, lo mejor es utilizar modelos simples como el LOE o porcentaje completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor medida se diluirá su inexatitud. Después de todo, las posibles inexatitudes se darán en aquellas tareas que están en curso, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habrá acreditado todo el valor ganado. Y tampoco habrá muchas tareas en curso en un momento dado. Qué puedo tener, ¿un error de mil euros en una desviación de 60.000 € cuando ya se llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos más, ¿un error de 10.000 €? ¿Realmente merece la pena ser más preciso? Y ojo, que ese error se debería al hecho de haber considerado una distribución uniforme en vez de una con cuatro picos acampanados, o con haber contado unos centimillos más por aquí, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que he podido constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y, lo que es importante, se puede obtener muy buena información al orden de magnitud correspondiente, que un euro no le quite el sueño, amigo.

Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequeña entidad sí que hay que cuidar un poco más las mangas. Aunque también hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar el AVG. En este sentido estoy trabajando actualmente con un compañero de profesión en la aplicación de versiones simplificadas del AVG a este tipo de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodología a la hora de recabar datos. Son métodos que a los ortodoxos podrían escandalizar, aunque a los que vivimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos.

26 julio 2006

Sobre la serie del Valor Ganado

Quiero agradecer las contribuciones que están realizando algunos lectores y, sobretodo, a aquellos con quienes mantengo conversación a través del correo electrónico. Como todo en la vida, son las matizaciones particulares (la naturaleza del proyecto o el tipo de negocio en este caso) las que de alguna manera acaban por hacer realidad una técnica que deja así de ser una abstracción. La cultura de una organización es un aspecto crucial a la hora de tener éxito en un proyecto, aunque pensemos que siempre puede ser mejorable. En este sentido es muy importante que las técnicas se traduzcan al lenguaje de la organización, que den soporte a sus formas de hacer y no al revés. En definitiva, como meros medios que son, que se le den el uso correspondiente según lo que se espera obtener de ellos.

20 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (8): midiendo el valor ganado, primera parte

De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido a lo largo de esta serie, ver los anuncios número 5 y 6, el primero es el realmente fundamental y crítico. Creo que nos hemos repetido bastante en ello, se ha hecho algún comentario al respecto, pero el lector habrá notado que no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del asunto. Después de todo, el análisis que hemos visto se quedaría en un mero juego de salón sin utilidad práctica si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano éste es precisamente el aspecto más peliagudo del Análisis del Valor Ganado (AVG), no por complejo sino, más bien, por ser un problema de actitud, tesón e incluso ética, tres aspectos que entran dentro del ámbito humano. En este anuncio voy a intentar descender en ese pozo del que, por otro lado, tengo mis dudas que tenga fondo.

Recordemos que el primer grupo está compuesto del coste planificado CP, valor ganado VG y coste realizado CR. Como dijimos en el segundo anuncio, CP era una proyección temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programación de las actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que acabamos de decir:



Así, el coste planificado CP en un momento dado del proyecto es la suma de las siguientes contribuciones:

  • Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste al coste planificado acumulado del proyecto.

  • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto.

  • Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste según el modelo de distribución que se haya aplicado.

Tan sólo queda, pues, determinar ese modelo de distribución del coste para cada actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto. Digo esto porque, en mi experiencia, es en este punto donde gran parte de las organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades a un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duración estimada, es una labor que exige más trabajo, participación y compromisos de todas las partes implicadas, y una comunicación más fluida, de lo que el nivel de madurez de muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente están dispuestas a aceptar. Esto puede ser lamentable, pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no debería cometer el error de subestimar.

Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado VG, que va a consistir en ir acreditando cómo se va alcanzando el valor planificado. Es por ello que a estos modelos de distribución también se les suele llamar técnicas de medida del valor ganado. La esencia de todo esto es que CP y VG están estrechamente relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el CP de cada actividad individual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor según el modelo de distribución. Espero que la figura siguiente clarifique esto que estamos diciendo.



Comparar esta figura con la anterior, en la que teníamos el coste planificado. Para todas aquellas tareas que han finalizado, están completamente rellenas de color rojo, su valor ganado coincidirá con su coste planificado. Esto es así porque una vez finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto, independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho con más o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso contrario, que porcentaje llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro planificado. En estos casos VG diferirá de CP y, cuando se calcule el acumulado, tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el que se ha acreditado más del previsto, aunque en el cómputo acumulado sale menos trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medición del valor ganado. En el siguiente anuncio abordaremos las diferentes técnicas para realizar esta medición.

19 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (7): pintor, si pintas con amor

Las vacaciones están a la vuelta de la esquina y hemos caído en la cuenta de que no vendría mal una mano de pintura a la casita en la playa, para poder disfrutar mejor de esas vacaciones. Para ello hemos contactado con la pintoresca sociedad ANGELITOS NEGROS C.B., que nos ha pasado el siguiente plan de trabajo: con una dedicación de tres horas diarias a lo largo de diez días nos han pintado la casita, y cobrarán tres euros diarios según una tarifa de un euro la hora –ya había dicho que eran algo pintorescos.

El objetivo de este curioso, aunque simple, proyecto (hasta puede que sea pretencioso llamarle proyecto) es el de ilustrar las características de las diferentes magnitudes que hemos ido viendo a lo largo de esta serie sobre el Análisis del Valor Ganado (AVG). Obviamente, este un ejemplo de proyecto en el que, dada su pequeña entidad, sería ridículo aplicar una técnica como la del AVG. Pero, como decía, el verdadero objetivo del mismo es tan sólo ilustrativo, y no hay como un ejemplo simple para entrever en todo su esplendor las bondades y carencias de un método.

Continuemos pues. Si representamos gráficamente los flujos de caja de cada día y su acumulación a lo largo del proyecto, obtenemos lo siguiente:



Lo primero que llama la atención es la forma de la curva S, parece como si se hubiera tirado de sus extremos hasta convertirla en una línea. Vemos que cuando la distribución en el tiempo de los flujos caja del proyecto es horizontal y uniforme, el coste acumulado del proyecto es una línea recta ascendente que será más empinada cuanto mayor sea el nivel de flujos de caja; es decir, el coste diario. Estamos pues ante un ejemplo extremo de curva S, aunque nos va a ayudar a comprender el tipo de aproximación que realizamos para hacer predicciones, como vamos a ver en breve.

Con este plan en el bolsillo, vamos a considerar dos escenarios:

  • Escenario 1: el pintor trabaja dos horas diarias durante 15 días y nos cobra un euro diario.

  • Escenario 2: el pintor trabaja cinco horas diarias durante 6 días y nos cobra 7 € al día.
Veamos los resultados del primer escenario. En la siguiente figura tenemos las curvas S correspondientes al coste planificado, el valor ganado, y el coste realizado:



Cuando la línea roja, que representa el valor ganado acumulado, alcanza el presupuesto previsto es cuando finaliza el proyecto. En el ejemplo esto ocurre cinco días después de lo previsto. La diferencia entre esta línea y la azul, coste realizado, no da la desviación en coste, que nos va dando un saldo a nuestro favor de un euro diario como muestra el correspondiente gráfico:


Otro aspecto aparentemente curioso es que si hacemos la predicción del nuevo presupuesto del proyecto en cada uno de los días del proyecto, PE=(CR/VG)xPP, nos sale siempre que es de 15 €, precisamente el resultado final. Aquí vemos la verdadera esencia de la aproximación lineal que realizamos para definir el nuevo presupuesto estimado, y dijimos que era algo así como el coste que tendría el proyecto a su finalización si se sigue la tendencia actual, de forma lineal añadiríamos ahora. En cualquier otro tipo de proyecto esto no será así, pero la extrapolación que hacemos nos puede servir de advertencia sobre la inercia lineal que lleva el proyecto y hacia donde se puede ir la cosa si no hacemos nada por remediarlo –en el caso de que no vaya bien. Obviamente, dado que entre una sesión de control y otra siempre estamos realizando acciones (la ausencia de ellas ya es una acción en sí misma), la nueva predicción en el siguiente control será diferente: más optimista si hemos tomado medidas o más pesimista si lo abandonamos a su suerte. Por lo que tampoco hay que preocuparse mucho sobre la exquisitez de la aproximación si la tomamos como lo que simplemente es, un indicador sobre el orden de magnitud que puede tomar el proyecto.

Respecto al último gráfico, observamos también el mal comportamiento de la desviación en plazo, línea verde, en los últimos estadios del proyecto. Ya veremos cómo solucionar esto más adelante. Finalmente, veamos los resultados del segundo escenario. En primer lugar las curvas S:



En este caso el proyecto acaba antes de lo previsto, ver cómo la curva roja alcanza antes el presupuesto del proyecto. De la misma manera que en el primer escenario, la predicción del nuevo presupuesto es siempre la misma en cada día de control, e igual al coste final del proyecto: 42 €. Por lo que respecta a las desviaciones, tenemos lo siguiente:



En este caso, la desviación en plazo (línea verde) ya no tiene el mal comportamiento que posee en el caso que el proyecto finaliza fuera de plazo. El ejemplo completo se puede obtener aquí.

13 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (6): índices de eficiencia

Imagine que es el gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviación en coste de 20.000 €, mientras que el otro lleva una desviación de 2.000 €. ¿Cuál de los dos va peor? Aparentemente, los 20.000 € del primero pican más. Pero resulta que no pica quien quiere sino quien puede. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos en el mejor de los casos, para el abejorro, su trayectoria viéndose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si la lanzamos contra un elefante, quizás ni se entere. Y es la misma canica. ¿Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? ¿Cómo sé que los 20.000 € no son una canica y los 2.000€ una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qué no, ambas desviaciones son canicas a la vez. ¿Pueden tener 2.000 € y 20.000 € el mismo peso?

Está claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se afirma que sí se responde: -dime como mides y te diré cómo te comportas, que casi debería dudar ya a estas alturas. Necesitamos pues de otras que sí lo hagan realmente. Y así entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a través del sentido común. Obviamente la eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrón, ya que es un término relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviación de 20.000 € respecto de 40.000 € que de 800.000 €. El la primera situación los 20.000 € son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una desviación respecto del valor patrón –a continuación determinaremos cuál es ese patrón, tendremos la desviación relativa, que no es más que cuantos euros nos hemos desviado por cada euro de referencia. En la primera situación corresponde a un 50%, mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo 20.000 €.

Pero estos porcentajes, que además pueden ser positivos o negativos según las desviaciones estén a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor dentro entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su máximo rendimiento. ¿Cómo puede ser eso? El motor de un coche difícilmente superará su máximo rendimiento teórico, pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que sí puede superar para bien la referencia marcada en la planificación. Es decir, conseguir los resultados, incluso más de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que se vea todos los años, pero es posible. Dado que teníamos dos magnitudes que medían las desviaciones en coste y en plazo, podemos definir sus respectivas que midan la eficiencia en coste y en programación. Si para hallar la desviación hacíamos una sustracción, para la eficiencia haremos una división. La magnitud clave es el valor ganado VG. Si la referencia es el coste realizado CR, tendremos una eficiencia en coste a la que llamaremos EC. Si la referencia es el coste planificado CP, tendremos una eficiencia en programación que llamaremos EP. Así pues, tendremos que EC=VG/CR y EP=VG/CP. En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va según lo previsto. Pero, si hemos hecho más de lo previsto, VG>CR, la eficiencia en programación será mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de lo realmente aportado CR<VG, la eficiencia en coste será mayor que 1. El valor 1 será el umbral y, además, así construida la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos ya que define claramente qué es una canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto.

Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores, aunque todavía no la serie de anuncios. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede encontrar una plantilla con todas las magnitudes y cálculos automatizados del Análisis del Valor Ganado (AVG) aplicados a un ejemplo concreto. A continuación muestro unas figuras extraídas del ejemplo de Excel para realizar algunos comentarios que considero interesantes. En la siguiente figura se muestra precisamente una evolución a lo largo de un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control.


En color amarillo tenemos la evolución de la eficiencia en plazo. Vemos cómo comenzamos haciendo más trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ahí la eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extraño, y que a un gerente no muy ducho en el AVG podría inducirle a pensar que el director de proyecto le está engañando, es completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado VG, que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto (ver este anuncio). Tanto la desviación en plazo que hemos definido, como la correspondiente eficiencia, serán 0 y 1 respectivamente al final del proyecto porque ya se habrá realizado lo que se tenía que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar aunque de eso hablaremos en un futuro anuncio.

En color morado se muestra la evolución de la eficiencia en coste. Esta si que es fidedigna de principio a fin. Vemos cómo esta eficiencia se va empobreciendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor mínimo a partir del cual empieza a remontar -aunque siempre está por debajo de 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre económico hacia el que se encaminaba en caída libre. En los últimos estadios del proyecto observamos cómo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Ya puede observar el lector la jugosa información que puede obtener un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos gráficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un análisis más exhaustivo. No todo en un proyecto es digno de especial atención, y estos resultados ayudan a focalizar.

La siguiente figura muestra la evolución del nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto.


En azul tenemos una línea horizontal que refleja el presupuesto inicial PP proyecto. Frente a éste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado PE. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un máximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los últimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Calcado. Esto es información, y de la buena.

10 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (5): intermezzo

Antes de continuar con más análisis, y definir nuevas magnitudes para medir el rendimiento del proyecto, hagamos una parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento.

Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son derivados aritméticamente de éste. Estos grupos son:

  • Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente

    • Coste planificado CP, se determina durante la planificación del proyecto

    • Coste realizado CR, se mide en un momento dado del proyecto

    • Valor ganado VG, se mide en un momento dado del proyecto

  • Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto

    • Desviación en coste DC=VG-CR

    • Desviación en plazo DP=VG-CP

  • Tercer grupo: predicciones sobre la finalización del proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto

    • Nueva estimación del presupuesto del proyecto PE=(CR/VG)xPP (PP es el CP al final del proyecto)

    • Estimación de la desviación de coste al final del proyecto DF=PP–PE

    • Estimación de lo que nos quedaría por gastar EF=PE–CR

Viendo el Análisis del Valor Ganado (AVG) como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:



Aunque el diagrama no es completo, aún faltan más productos de salida del proceso que iremos viendo en sucesivos anuncios, es suficiente de momento para las conclusiones que se establecen a continuación:

  • En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, sí lo es a su izquierda: los tres únicos inputs que necesito para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una más, ni una menos.

  • El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y, como tal, puede ser automatizada y reducida a un simple “darle a un botón”.

  • La única labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que sólo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. Así sólo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realización de este tipo de tareas. Pero lo importante de todo esto es que tenemos muy bien acotada la zona de dificultades.

  • Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.

De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurús se empeñen en lo contrario acicalándolo de barroco académico, es simple. En todo caso la dificultad radica en buscar el forraje con que alimentarlo a través de las indómitas praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay análisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, ya hemos visto cuan fácil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes básicos para ponerla en funcionamiento.

Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gestión de proyectos, como por ejemplo el MSProject®. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es más usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analíticas de gestión de proyectos, sea precisamente a través de estas herramientas informáticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen más que una visión de caja negra que oculta su razón de ser, las asunciones en que se basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son más que herramientas. Y, como muy bien dijo Goethe, “soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”.

07 julio 2006

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (4): predicciones

Las dos magnitudes derivadas en el último anuncio dedicado al Valor Ganado, DC y DP, nos dan la desviación en coste y la desviación en plazo, respectivamente, en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de cómo quede afectado por las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara según el esfuerzo inicialmente previsto, el proyecto finalizaría con las desviaciones citadas. Pero, a pesar de ser un pronóstico pesimista –en el caso de desviaciones negativas, quizás sea mucho más optimista de lo que creemos. ¿Qué ocurriría si esta tendencia de desviarse del plan previsto continúa a lo largo de todo el proyecto? Sobretodo si no se hace nada por remediarlo. Aquí es donde entramos en el segundo grupo de magnitudes derivadas del Valor Ganado –el primero estaba constituido por las desviaciones en coste y plazo. Como adelantaba en el último anuncio, una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una predicción de cual podría ser el coste al final del proyecto, si las cosas continuaran según la tendencia actual.

¿Cómo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero, antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que aún no lo habíamos hecho. Vamos a llamarle PP, y notar que no es más que el coste planificado acumulado CP al final del proyecto. La nueva magnitud va a ser el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento dado del proyecto, llamémosle PE. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es: si de lo que hay que hacer (PP) llevo aportados VG, entonces de lo gastado realmente CR, ¿cuánto habré gastado cuándo haya hecho lo que tenía que hacer? Este resultado es el que hemos llamado PE, el nuevo presupuesto estimado. Así pues, la regla de tres queda de la siguiente manera: PE/PP=CR/VG, con lo cual ya tenemos la nueva magnitud PE=(CR/VG)xPP. Así de fácil, ya dije en el primer anuncio que era pura y simple aritmética de andar por casa.

Algún lector podrá pensar que la cuenta que hemos hecho no es más que un órdago que no releja la realidad. Bueno, al que le moleste lo del órdago que reflexione sobre cuántos de ellos se echan cuando se planifica un proyecto. En la terminología ortodoxa de la Dirección de Proyectos mejor llamarle asunción, que no acojona tanto :-). Por lo que respecta a la realidad, nos hemos repetido mucho en este blog en advertir que no podemos describir de forma infinitamente precisa esa realidad –sino un robot dirigiría el proyecto y santaspascuas. En estos casos una aproximación es mejor que nada, y una aproximación sencilla mejor que una compleja, por razones operativas o de no matar moscas a cañonazos. En fin, compro la cuenta de la vieja.

Bueno, hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al nuevo presupuesto estimado PE, vamos a añadirle un par más. La primera es la desviación que tendríamos al final el proyecto, llamémosle DF. Ésta será la diferencia entre el presupuesto inicial del proyecto PP y la nueva estimación del mismo PE. Esto es DF=PP–PE. La segunda mide lo que nos quedaría por gastar, llamémosle EF de estimación al final. Así pues tenemos que EF=PE–CR. Veamos todo esto gráficamente en la representación de curvas S:

Las líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El gráfico se corresponde al caso más común en que vamos retrasados en plazo y gastando más de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas diferirán entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado VG coincidirá con el coste planificado acumulado CP, lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual.

Esto no acaba aquí, aún podemos definir más cosas y seguir explotando el método. ¡Lo que dan de sí tres magnitudes iniciales! Así pues, la serie continúa.

05 julio 2006

Proyectos Pareto-eficientes: dos contabilidades y un destino

En la serie de anuncios dedicados al análisis del valor ganado se hablaba de costes imputables a un proyecto. Si cabía concretar mediante el adjetivo imputable es porque existen otros costes que, al menos de forma directa, no se atribuyen a un proyecto. Vulgarmente se suele denominar a estos últimos, no me atrevería a asegurar si de forma muy correcta, costes de estructura. Dentro de esta clasificación suelen entrar expensas generales que bien no son fáciles de repartir de una forma más o menos equitativa entre los diferentes proyectos, o bien atienden a ciertos criterios contables de la organización, o simplemente se deben a otro tipo de razones, a veces arbitrarias, otras oscuras. Al final, los costes totales constituirán la suma de todos los costes atribuidos a los proyectos más los costes de estructura.

La combinación de estas dos fórmulas contables, unida a la naturaleza humana, puede llevar a prácticas perversas que, en muchos casos, acaban por mermar la salud contable de la organización, sobretodo en aquéllas en las que los proyectos constituyen el medio para obtener ingresos. En este caso, dado que cualquier coste que no impute de forma directa al proyecto contribuirá a aumentar su margen bruto, se contraponen dos intereses no necesariamente excluyentes: el del director de proyecto en demostrar una gestión excelente mediante la obtención del mayor margen posible, y el de la organización en obtener el mayor beneficio posible. Sólo una actuación mediocre o negligente por parte de los responsables de la organización y/o de los proyectos hace que sean realmente excluyentes. Un ejemplo de este tipo de malas prácticas se da cuando se utilizan recursos que se sabe que no van a imputar a proyecto, bien sean humanos, materiales o, incluso, dietas y desplazamientos –para ver cosas participe en un proyecto oiga…, en defecto de otros de menor coste pero que sí imputan. Todo ello con el objetivo de no mermar el margen del proyecto. Muchas veces es incluso la propia organización quien de forma indirecta fomenta este tipo de conductas al promover la idea de que optimizando todo aquello susceptible de serlo, maximizaremos los beneficios. Por ejemplo los proyectos. Pues ya vemos lo desastrosa que esta filosofía puede llegar a ser. Precisamente la Teoría de las Limitaciones, de la que hemos hablado en varios anuncios de este blog, se encarga de desmontar, entre otras cosas, esa visión y deducir un enfoque más adecuado. Como asevera una de sus máximas: dime cómo mides y te diré cómo te comportas.

Una gestión eficiente por parte de todos conducirá a un óptimo de Pareto, que es aquella situación en la que el resultado de una de las partes no se puede mejorar sin empeorar el de la otra parte. Este criterio de eficiencia ha influido en diferentes campos como el de la economía, la sociología o la negociación. El ejemplo anterior no es un óptimo de Pareto. Si el director de proyecto quiere presentar un margen exquisito, los beneficios de la organización se resienten. En cambio, si la organización quiere evitar esto y medir la eficiencia de un proyecto solamente en base a su margen, el director de proyecto está vendido. Como se suele decir en el campo de la negociación, hay que ampliar el pastel. El margen no es el único criterio para medir la eficiencia de un proyecto, por supuesto que hay más –dime cómo mides y te diré cómo te comportas. No hay que presionar a un director de proyecto únicamente en base a un margen y sí persuadirle en que puede minimizar costes sin importar si imputan o no a proyecto. Lo que importa para la organización es su beneficio global y no participar en una loca carrera de optimizaciones locales y fiesta del director de proyecto del mes –dime cómo mides y te diré cómo te comportas.

Para finalizar este anuncio, aprovecho la reciente distribución en un periódico español de la espléndida película “Dos hombres y un destino”, para apuntar a un nuevo ejemplo del óptimo de Pareto. El film narra las últimas correrías de Butch Cassidy y el chico Sundance, dos forajidos de leyenda en un postrero oeste americano y, de entre sus numerosos y excelentes momentos, hay uno en el que Butch, reunido con Sundance y su novia Etta, se lamenta de que la solución que han tomado los ferrocarriles Union Pacific para evitar sus continuos asaltos y saqueos no es un óptimo de Pareto. A continuación reproduzco un extracto del diálogo entre Butch y Etta:

Etta - El Sr. H. Harriman de los ferrocarriles Union Pacific está rabioso por la forma en que lo habéis tratado. Ha equipado un tren especial y contratado a agentes especiales. Habéis conseguido rehuirle hasta ahora, hasta cierto punto podéis felicitaros. Es un éxito.
Butch - Eso le cuesta más dinero del que le robamos.
Etta - Parece que se lo puede permitir.
Butch - Ese loco de Harriman está haciendo un mal negocio. ¿Cuánto crees que aguantaría yo si cada vez que trabajase me costara dinero? Si me pagara lo que gasta para evitar que le robe, yo no le robaría. Lo más probable es que haya heredado la fortuna que tiene. Herederos… qué saben ellos.

03 julio 2006

El huevo y la gallina

¿Qué fue antes, el proyecto o el multiproyecto?, entendiendo por multiproyecto la gestión simultánea de dos a más proyectos -ojo, no confundir con multitarea.

Desde un punto de vista académico, dado que un multiproyecto es un conjunto de proyectos, es bastante lógico pensar que primero necesito dominar las técnicas de gestión de un proyecto para luego pasar a abordar la problemática de un entorno multiproyecto. Sin embargo, a la realidad no parece importarle mucho saltarse este tipo de preceptos. Y es, además, muy terca.

Cada vez que una organización se enfrenta a un proceso de institucionalización o mejora de una gestión por proyecto, no lo hace teniendo un sólo proyecto en su cartera, sino estando plenamente inmersa en un entorno multiproyecto, con todo lo que ello conlleva. Esto hace que, a la hora de implementar una solución monoproyecto, ésta va a verse inmediatamente afectada por todos los problemas que surjan del alcance limitado de la visión monoproyecto, y todos los demás que de éstos se deriven. O dicho de otra manera, de las consecuencias de no haber considerado los efectos de la interacción de varios proyectos. En mi experiencia personal, a los problemas inherentes a la implantación de un sistema de gestión por proyectos, que no son pocos ni triviales, hay que añadir un goteo interminable de problemas causados por las inconsistencias que provoca el hecho de no contemplar el conjunto de todos los proyectos como un todo. Y es este goteo el que acaba finalmente por, no colmar, sino desbordar el vaso. Porque estas incosistencias, por mucho que nos empeñemos, no se pueden resolver desde el marco limitado de la visión monoproyecto. Al final deviene el fracaso y, lo que es peor, el escepticismo.

La lección aprendida es que para aplicar de forma eficiente la gestión de un proyecto debemos situarlo de forma correcta dentro del contexto de todos los proyectos. De poco sirve planificar, organizar y coordinar un proyecto si, a su vez, éste no lo está con el resto de proyectos. El proyecto y el multiproyecto deberían ir a la par. Y si se me apura, érase una vez un multiproyecto...