26 febrero 2014

La verdad sobre la ley de Parkinson

Debe ser difícil encontrar a alguien que no haya escuchado alguna vez, ciertamente imposible que no lo haya sufrido, ese mantra que afirma que “el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible para su finalización”, y que popularmente se denomina “Ley de Parkinson”.

Esta “ley” es especialmente invocada en las disciplinas de la Gestión del Tiempo y el método de la Cadena Crítica en Gestión de Proyectos –ver por ejemplo este tutorial. En el primer ejemplo como una advertencia sobre la importancia de delimitar correctamente el tiempo estimado para realizar una tarea; en el segundo como una de las causas raíz que hacen que intentar protegerse de la incertidumbre que acecha en todo proyecto efectuando estimaciones hartamente abultadas de las duraciones de todas y cada una de las tareas del proyecto es, en sí mismo, una tarea fútil.

Confieso que, en un principio, siempre había pensado que su origen estaba más cerca del mero enunciado –y posterior transmisión- oral del estilo de la ley de Murphy, que de un desarrollo más elaborado y publicado –sin dejar por ello su toque de humor y exquisita ironía- del estilo del principio de Peter y el principio de Dilbert. Aunque un día descubrí que, de hecho, sí había sido originalmente publicada y que su autor, Cyril Northcote Parkinson, destilaba efectivamente un exquisito y fino humor. La ley de Parkinson fue publicada en un artículo en The Economist, precisamente con ese título, a finales de 1955 y lo primero que sorprendentemente uno descubre en dicho artículo es que la ley no tiene que ver tan precisamente con el enunciado que tradicionalmente se le ha atribuido.

Cómo se ha llegado a esta curiosa metamorfosis del enunciado de la ley es una cuestión cuya respuesta probablemente quede permanentemente camuflada entre el azaroso devenir de las conversaciones nada ociosas en los recesos laborales de los años posteriores a 1955. A pesar de la dificultad de dilucidar tamaña incógnita, e ignorando la nada despreciable posibilidad de que tan loable fin roce la frontera de la imposibilidad, aún me atrevería a apuntar un par de modestas trazas hacia ese fin. A saber, que la primera frase del artículo sea: “Es una observación común que el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible para su finalización”, o bien que el verdadero enunciado de la ley, expuesto ya bien entrado el artículo, sea una fórmula matemática. Es importante resaltar en este punto que ambas pistas no son mutuamente excluyentes. Es más, se refuerzan mutuamente reforzando cierta convergencia hacia mi modesta explicación.

Respecto a la fórmula matemática, sólo mencionar que gobierna el incremento de personal de cualquier departamento de la administración pública en función de ciertos parámetros determinados entre los que, sorprendentemente, curiosamente al menos, no figura la cantidad de trabajo a realizar. Así, una forma de ver la verdadera ley de Parkinson sin mostrar ninguna ecuación matemática –según reza cierto mantra del mundo editorial que advierte a los autores más incautos sobre las funestas consecuencias de hacerlo- es a través de un corolario impactante: el personal de la administración pública crece con el tiempo a una tasa dada por la ley de Parkinson independientemente de que el volumen de trabajo a realizar aumente, disminuya o, incluso, sea nulo.

Dejo al lector –que espero que haya llegado hasta aquí después de haberme tomado la molestia de seguir el consejo de los editores de publicaciones de divulgación científica- la, seguro que más ingrata, tarea de conjeturar confusos paralelismos entre algunas soluciones de la ecuación de Parkinson bajo ciertas condiciones de contorno y la ambiguamente menguante estructura estatal de ciertos países afectados por la coyuntura del último lustro.

Para finalizar, una apostilla que podríamos denominar Observación de Navarro:

El significado de un enunciado se expande hasta cubrir todo el espectro semántico disponible.

16 enero 2014

Performing Earned Schedule Analysis with Project Professional 2013

The Earned Schedule (ES) Technique is an extension of the Earned Value Management (EVM) technique that just last year celebrated its 10th anniversary. Since 2003 it has been attracting new adopters continuously, recognized form the PMI as an emerging practice and included in the second edition of PMI’s EVM Standard.

In 2007 the pioneering macro to perform the Earned Schedule analysis with Microsoft Project was released. Now, the tool has been updated to be used with Project Professional 2013 and can be downloaded here. The old menu has been substituted by a new one located on the ribbon, and called EARNED SCHEDULE.

For more information about the use of the macro please look up this entry.

18 enero 2012

El halcón maltés y la crisis financiera

No es la primera vez que la temática de este blog se ha cruzado con el cine y la literatura. Antes de esta entrada ya había unas once entradas etiquetadas como tal. En esta, además, volvemos con un título (literario a su vez llevado al cine) que ya aparecía en tres de ellas. “El Halcón Maltés”, de Dashiell Hammett, es una fuente inagotable de ejemplos de la vida diaria, de la naturaleza humana, de las características de nuestra interacción con el medio y con el resto de seres humanos; y de metáforas para casi lo que queramos.

No hay nada como el dinero contante y sonante –una afirmación harto retórica en estos tiempos de crisis <póngase el adjetivo que se desee> y ausencia de liquidez. La mayor parte de los negocios que siguen funcionando bien –es decir, no sólo funcionando, sino bien- poseen al menos estas dos características: (1) pago en metálico y (2) antes de la entrega del bien o servicio; además de que haya clientes que desean adquirir dicho bien o servicio, claro. Quizás las cantidades no tengan que ver con las de unos pocos años atrás, ni mucho menos con las que se escribían con humo –el vapor que exhalamos cuando hablamos- en la época de expansión exponencial de casi todo: crecimiento, bienestar, endeudamiento –o su eufemismo apalancamiento-, sueños, ilusiones, etc. Pero quién daría su reino hoy en día por tener encima de la mesa, contante y sonante, la mitad de lo que le debe la administración pública –sea reino, taifa, cantón o minifundio- o la del importe de ese pagaré que ya sabe dolorosamente que no cobrará nunca.

Y aquí es donde nos cruzamos con “El Halcón Maltés”. “El Halcón Maltés” es como una joyería porque está lleno de joyas, es decir diálogos sin desperdicio. El que nos interesa está dividido en dos momentos de la historia. Los reproduzco según la versión de la película.

El primero corresponde al momento en que el detective Sam Spade está negociando con Kasper los términos de la entrega del halcón:

KASPER: Y ahora, antes que hablemos de precio, ¿cuánto tiempo tardará en tener el halcón?
SPADE: Un par de días.
KASPER: Eso me satisface. Por una buena operación. Con beneficio para los dos.
SPADE: ¿A qué llama una buena operación?
KASPER: Le daré 25.000 dólares cuando me entregue el halcón. Y otros 25.000 un poco después o le daré la cuarta parte de lo que yo obtenga por el halcón. Eso significa una suma mayor.
SPADE: Cuanto mayor.
KASPER: Quién sabe… Pueden ser 100.000. ¿Me creerá si le digo la cifra que parece la mínima probable?
SPADE: ¿Por qué no?
KASPER: ¿Qué diría usted ante un cuarto de millón?
SPADE: Entonces cree que el bicho vale un millón.
KASPER: Son palabras de usted.
SPADE: Hum, es mucho dinero.

Más tarde en la historia, se vuelven a reunir para efectuar la entrega del halcón.

KASPER: Siéntense, por favor.
SPADE: ¿Está dispuesto a hacer el primer pago y recibir el halcón de mis manos?
KASPER: Bien, en cuanto eso… aquí tiene –le responde entregándole un sobre que Spade abre.
SPADE: -Inspeccionando el contenido del sobre- ¿Diez mil? Habíamos hablado de mucho más dinero.
KAPSER: Sí, en efecto. Pero esto es dinero de verdad. Con un dólar se puede comprar información por valor de diez.

Son tiempos de rebajas…

04 octubre 2011

Curso online de especialización en Dirección de Proyectos

La Fundación Asmoz ofrece una nueva edición de su curso online de especialización en Dirección de Proyectos:

NUEVA EDICIÓN DEL CURSO ONLINE DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE LA FUNDACIÓN ASMOZ

La Dirección de Proyectos es una disciplina de Gestión que se está generalizando rápidamente. Básicamente es la aplicación de una serie de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para la realización de un proyecto.

Debido a la creciente complejidad de nuestro entorno, y consecuentemente de los Proyectos que se llevan a cabo, se hace necesario abordar los mismos desde un punto de vista profesional, sistemático, y basado en los conocimientos que sobre el particular se conocen.

La Fundación Asmoz ha reconocido la importancia que ya tiene, y sobre todo, va a tener la Dirección de Proyectos en un futuro muy próximo, y organiza el presente curso on-line, con la colaboración de Javier Lacunza Zumeta, quien posee el título de Project Management Professional (PMP®) por el Project Management Institute (PMI®).

Las personas que hayan completado satisfactoriamente el curso y cumplan los requisitos académicos y de experiencia profesional requeridos, podrán optar a  los exámenes para certificarse como Certified Associate in Project Management (CAPM®), o bien Project Management Professional (PMP®), otorgados por el Project Management International (PMI®).

El curso tiene una duración de 2 meses y comienza el 11 de noviembre de 2011 y finaliza el 3 de febrero de 2012. El plazo de inscripción está abierto hasta el 9 de noviembre (inclusive). El precio del curso es de 650 euros.

Para inscribirse o solicitar más información puede dirigirse a la página web del curso en http://pm.asmoz.org o enviar su consulta a pm@asmoz.org.

05 julio 2011

The third annual Earned Value conference for Europe


Es una gran satisfacción para mí anunciar que la tercera conferencia anual de Análisis del Valor Ganado (AVG) para Europa se celebrará este año en Valencia.

Después de las dos exitosas conferencias celebradas en el CERN (Suiza) en 2009, y en Gante (Bélgica) en 2010, gracias a Rafael Sánchez, director de la ETS Ingeniería de Edificación de la Universitat Politècnica de València, y a Eduardo Bolufer, profesor de dicha escuela, este año se celebrará durante los días 23 y 24 de noviembre en la Universitat Politècnica de València.


Aunque el objeto principal de la conferencia es el AVG, la temática está abierta al resto de áreas en Project Management. En concreto, las áreas de la conferencia de este año son las que muestro al final de esta entrada.

La conferencia consta de dos sesiones en paralelo, una académica y otra profesional. Animo a cualquiera de vosotros que tiene por ahí guardado aquello tan interesante para contar que dé el siguiente paso y presente su propuesta para hablar en la conferencia. O, aunque no tengáis nada listo, simplemente participar.

Por otro lado, si alguna compañía u organización está leyendo esto, también les animo a participar y contar su experiencia en la conferencia ante un público proveniente de toda Europa. Les invito también a patrocinar el evento.

Podéis obtener más información en el sitio Web de la conferencia.

Áreas temáticas de la conferencia:
  • Algorithmic design for project scheduling and monitoring
  • Methodologies for project monitoring
  • Methodologies for project performance measurement
  • Methodologies for Earned Value Management
  • Integration studies between risk analysis and project monitoring
  • Successful cases of project management and monitoring
  • Comparative studies of EVM software tools
  • Time and cost project monitoring
  • Time and cost project buffer management
  • Optimal allocation of project management reserves
  • Project performance stability studies

13 junio 2011

Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011

Anoche me enteré de la reciente muerte de Eliyahu M. Goldratt, a través del blog de Mario. Las contribuciones de Goldratt al campo de la GESTIÓN han sido objeto de diversas entradas de este blog. Sirva el siguiente listado como un pequeño homenaje:

Incertidumbre e interdependencia, 20/09/2005.

Todo es cuestión de incertidumbre, 01/10/2005.

Cómo gestionar la incertidumbre en los proyectos (3), 12/05/2006.

Software de Cadena Crítica, 07/11/2006.

Más sobre Software de la Cadena Crítica, 28/11/2006.

Cuellos de botella fantasma, 22/05/2008.

Que las ansias de optimización no perjudiquen tu proyecto, 30/10/2008.

Aquí se puede consultar un listado de sus libros traducidos al castellano. Aunque, tanto La meta como Cadena crítica, son sus clásicos más populares, me sigo quedando con la lucidez encantadora de El síndrome del pajar, un libro cuya profundidad aún siento que no ha sido asimilada en su totalidad por el mundo de la gestión.

Ahora, tan sólo nos queda esperar lo que va a ser su obra póstuma.

Descanse en paz.

16 marzo 2011

Sobre mitos y leyendas urbanas acerca de la energía nuclear (y 2)

Continúo y finalizo aquí lo que empecé en la anterior entrada acerca de dos grandes mitos que, desde el punto de vista de la física, que no de la ingeniería, existen sobre la energía nuclear.

2

Chernóbil no fue una mera fusión del núcleo que atraviesa las paredes del reactor.

2.1

Antes que nada, vamos a retomar la historia donde la dejamos en el segundo párrafo del punto 1.4, en la anterior entrada. Ya vimos allí que, por muy cruda que se ponga la cosa, incluso destruyendo a propósito completamente el edifico que alberga el reactor, no se puede producir la reacción en cadena incontrolada que produce una explosión nuclear. La reacción, o funciona de forma controlada o no funciona –de la misma manera que si enciendes el fuego de la chimenea, la habitación se va a calentar y nunca a enfriar, son hechos de la naturaleza-.

Ahora bien, eso no quiere decir que el funcionamiento de un reactor no esté exento de otros riesgos. Las reacciones nucleares liberan mucha energía, gran parte de ella en forma de calor, de hecho este es el principio de uso: generar calor para calentar agua y mover unas turbinas que generan electricidad al pasar vapor de agua a través de ellas. Este calor podría llegar a subir la temperatura del propio combustible nuclear hasta el punto de fundirlo. Obviamente, esto no ocurre porque el núcleo está continuamente refrigerado para mantener la temperatura a un nivel suficiente para mover las turbinas generadoras de electricidad, pero muy por debajo de las temperaturas de fusión de los materiales que forman el combustible nuclear. De hecho, el núcleo del reactor de las centrales típicas que tenemos instaladas no es más que una olla a presión con unos rescoldos dentro –el combustible nuclear- que, a grandes rasgos –me estoy dejando muchos detalles pero tampoco es relevante para lo que quiero explicar, ver este video para tener una explicación más detallada-, y lleno de agua –y vapor en la parte superior- que hace a la vez de moderador, refrigerante y transmisor del calor generado por el combustible nuclear.

2.2

El caso es que, incluso una vez detenidas tanto la reacción en cadena controlada, sigue existiendo una fuente de calor y el núcleo debe seguir estando refrigerado para evitar que la temperatura que se alcanza funda el material combustible. Esta fuente de calor no proviene de la reacción en cadena del U-235, sino de la desintegración radiactiva de nuevos elementos atómicos que se han formado como resultado de los productos de la fisión del U-235 y de la activación de otros elementos cuando hacen prisioneros algunos neutrones resultados de la fisión del U-235 –ya hemos visto que uno es el U-238, pero hay otros, como por ejemplo la propia agua, pero que no nos importa el detalle-.

La cuestión es que muchos de estos nuevos átomos tienen núcleos inestables que se desintegran en otros nuevos, generando el calor adicional que hemos comentado y las partículas radiactivas –que es lo que puede resultar nocivo para la salud-, que no son más que fotones (luz), electrones (lo que se mueve por los cables eléctricos), neutrones (ya los conocemos) y algo un poco más complejo, todo de muy alta energía. Ni que decir tiene que toda esta radiación no llega a traspasar siquiera la olla a presión que hemos comentado.

2.3

Ya estamos en condiciones, pues, de definir qué es un accidente de fusión del núcleo –el núcleo es todo el conglomerado que forma el combustible nuclear, no confundir con el núcleo atómico-. Una vez estando parada la central –cese de las reacciones en cadena controladas-, si ocurre algo que impide refrigerar el núcleo, su temperatura comenzará a subir hasta que finalmente fundirá el núcleo, se hará líquido y se depositará en el fondo de la olla a presión hecho un desastre y quedando inutilizable –este otro vídeo ofrece una descripción muy buena-. La olla a presión está diseñada para soportar las temperaturas que pueda alcanzar, pera aquí ya entramos en el mundo de las limitaciones ingenieriles –en la práctica- y no físicas, y no es mi pretensión meterme en ese terreno.

Además, durante el proceso de enfriamiento del núcleo, pueden ocurrir cosas que obliguen a expulsar de forma controlada vapor de agua que había estado dentro de la olla a presión al exterior, pudiendo contener este vapor algún resto radiactivo gaseoso, aunque en cantidades mínimas. Estas cosas son el resultado de una subida de presión en el edificio de contención –una última barrera de seguridad para evitar la salida de radiación al exterior, en las fotos que se ven del accidente japonés son las casetas rectangulares- debida a un alivio previo de presión en la olla o a vertidos de agua de refrigeración dentro del edifico de contención.

El accidente paradigmático de este tipo hasta ahora había sido el de Three Mile Island en Harrisburg en 1979. Hubo una pérdida parcial de refrigerante y una fusión, también parcial –sólo quedó sin refrigerar una parte del núcleo- del núcleo, aunque parte del agua refrigerante con gases radiactivos cayó al suelo del edifico de contención y, debido al aumento de presión, se tuvo que liberar parte al exterior. La radiación que salió al exterior fue muy pequeña, según cuenta Richard Muller en el libro que recomendaba al principio de la entrada anterior, el número de cánceres adicionales previstos para años siguientes como consecuencia del escape voluntario es de uno.

2.4

Todo parece indicar que en el accidente de Fukushima I, en Japón, que estamos viviendo estos días está ocurriendo algo parecido al de Three Mile Island, si no peor. Han sido tres reactores –de los seis que posee- los que estaban en funcionamiento, y se quedaron sin el mecanismo de refrigeración después del tsunami que azotó la planta al dejar inutilizados los generadores de electricidad auxiliares que mantienen en marcha el circuito de refrigeración de los reactores –y de las piscinas de contención del combustible utilizado- de la planta. Esto ha hecho que hayan recurrido al agua del mar para, no sé cómo –cuando acabe todo esto, ya sabremos por las que pasaron los que allí estuvieron para mitigar lo máximo posible las consecuencias del accidente-, mantener refrigerados todos los elementos de la central que lo necesitan.

En este accidente hemos asistido a otros efectos que no habían ocurrido en Three Mile Island: las explosiones de hidrógeno. Ese vapor de agua que hemos comentado antes que hay evacuar del edificio de contención si supera cierto límite de presión, se encuentra a alta temperatura de manera que puede que, incluso, las moléculas de agua se disocien en sus componentes de hidrógeno y oxígeno. El gas hidrógeno, a partir de cierta concentración, puede encenderse en contacto del aire –esto es, al salir al exterior- sin necesidad de mechero. Es difícil que estas explosiones dañen el edificio de contención –aunque ya veremos lo que finalmente ha pasado aquí-, y sobre todo la olla a presión, por lo que no tiene por qué haber radiación adicional a la liberada con los escapes voluntarios.

2.5

Nada de todo esto ocurrió en Chernóbil en 1986. La mejor explicación que he visto de lo que ocurrió allí la encontré en el libro de Muller que ya he citado varias veces. Como ya dije al final de 1.3, en la anterior entrada, los reactores de aquella centran utilizaban grafito como moderador –ver 1.3- en vez de agua. El refrigerante sigue siendo agua.

Como decíamos en 1.3, el moderador ralentiza los neutrones que se producen tras la fisión del U-235, y se diseña de tal forma que, en promedio, uno de da cada dos pueden ser hechos prisioneros por el U-238, permitiendo así una reacción en cadena con neutrones “lentos” controlada –ver 1.3-. Pues bien, debido a un error de fabricación, el reactor de Chernóbil tenía lo que se conoce como un “coeficiente de temperatura positivo”. En román paladino, esto quiere decir que ¡la tasa de reacción en cadena aumenta con la temperatura! Es decir, si la temperatura del núcleo aumenta más de lo normal, pasamos de una reacción en cadena controlada a una incontrolada.

Según cuenta Muller, durante un experimento que estaban haciendo con el reactor se les descontroló la reacción en cadena, subió la temperatura, entro en ebullición el agua de refrigeración, al no haber refrigeración, el reactor se calentó aún más y, a mayor temperatura, mas descontrolada estaba la reacción, llegó un momento en que el grafito comenzó a arder ,y finalmente la reacción incontrolada en curso con neutrones lentos provocó una explosión convencional antes de consumarse como explosión nuclear –ya sabemos que con neutrones neutros no se puede provocar una reacción en cadena incontrolada-. Para colmo, el reactor ¡no tenía edificio de contención! Así que la explosión diseminó por el exterior, no sólo gases radiactivos, sino materiales sólidos radiactivos. Sería como una gran bomba sucia.

Así pues, una fusión del núcleo de nuestros reactores no puede provocar un accidente del tipo del que ocurrió en Chernóbil. Físicamente son dos cosas totalmente distintas.

2.6

Para finalizar, voy hablar de otra aseveración errónea que he leído hoy: “las autoridades están repartiendo pastillas de yodo para prevenir la radiación”. Desde luego que si nos tomamos un frasco de yoduro de potasio a lo Popeye y luego nos damos una ducha radiactiva, vamos a quedar fritos igualmente. El yodo común que se recomienda en casos de haber estado expuesto a gases radiactivos, no es para combatir los efectos de la radiación que estos producen, sino los efectos de la inhalación de un primo hermano –isótopo, ver 1.1- suyo muy radiactivo.

Hay que distinguir entre partículas radiactivas y radiación –ver 2.2-. Lo realmente peligroso para la salud es la radiación porque puede provocar, o no –esto es una cuestión de azar absoluto- mutaciones en los genes que controlan el crecimiento celular y, por ende, la posibilidad de un cáncer. La probabilidad de desarrollar un cáncer con el tiempo depende de la dosis recibida –si se recibe una dosis muy alta en un corto intervalo de tiempo, entonces el daño producido en el cuerpo es tan grande que éste ya no se recupera, el sistema inmunológico se viene abajo y provoca la muerte en pocos días-.

El asunto del yodo es que nuestro cuerpo lo necesita para desarrollar ciertas hormonas, así que todo el que capta lo concentra en la glándula tiroides. El yodo es un elemento que también tiene primos isótopos, más de 30, pero nos interesan sólo dos: el más abundante y que ingerimos en nuestras comidas –vamos a llamarle I-127-, y uno que se produce como un subproducto de las reacciones nucleares que se producen en una central –vamos a llamarle I-131-. El I-131 es bastante radiactivo porque se desintegra en un plazo de tiempo muy corto –después de 8 días queda la mitad y así sucesivamente-, entonces no es lo mismo escupir toda la radiación a lo largo de mucho tiempo que de poco. Lo peligroso del I-131 no es tenerlo al lado, sino inhalarlo y que acabe parando en la glándula tiroides, porque esta no va a distinguir entre él y el bueno, que es el I-127. Y no es lo mismo verlo pasar en una nube que tenerlo ahí en el tiroides bombardeando con radiación todo lo que tiene alrededor.

Por eso el remedio de las pastillas de yodo es saturar la glándula con el inocuo para que ya no acepte más yodo de cualquier tipo, en particular el I-131. Curiosamente el I-131 también se utiliza para curar enfermedades como el hipertiroidismo y el propio cáncer de tiroides que provoca –pero eso es otra historia-.

Afortunadamente, dada su corta vida, el yodo radiactivo es un peligro muy pasajero, además de prevenible en sus efectos.