25 abril 2007

Los chicos de la radio

A lo largo de una primavera de hace 20 años, mientras la naturaleza se desperezaba después de un nuevo despertar del letargo invernal, unos chavales de entre 16 y 18 primaveras lograron la culminación de una visión que habían compartido durante el último año. Muchos de ellos lograríamos a su vez otra culminación; la de entrar en ese intervalo indefinido de tiempo que hace de frontera entre la turbulenta primavera de nuestra vidas y su largo y cálido verano. Por lo que respecta a la primera culminación, la cual debió influir mucho en la segunda, aquel mayo de 1987 salía por primera vez al aire de nuestro pueblo, modulado en las ondas electromagnéticas generadas por nuestra emisora de radio, todo aquello que habíamos visionado durante el tiempo que la idea estuvo en proyecto. El propio proyecto tuvo su fase de selección -viabilidades técnica y económica incluidas-, pues en el invierno de 1986 ya competían dos alternativas en las conversaciones de tardes lluviosas de sábado. Dichas alternativas consistían en la creación de una emisora de radio o la construcción de un kart. La primera fue finalmente elegida; quien sabe si de haber sido elegida la segunda Alonso no hubiera sido el primero, y en vez de habernos sonado el nombre de Schumacher lo hubiera hecho el de un tal Quique.

El de aquél año fue también el curso en el que Yolanda dejó el instituto, dejando tras de sí una ausencia desconocida hasta entonces. Y su nombre escrito entre las páginas de mi libro de física y química del curso anterior, cuando ni tan siquiera sabíamos que el amor era precisamente física y química. U2 acababa de lanzar su gran álbum “The Joshua Tree”; fallecía Rita Hayworth, cuyo póster ayudaba a fugarse de una prisión al personaje de un relato de Stephen King de aquella década. Y el curso de aquél año debió incorporarse a nuestro instituto de bachillerato una chica con la que debí coincidir varias veces en el autobús escolar y que, años más tarde, un antiguo compañero me tuvo que decir que era Nuria Roca –si yo fuera un personaje público, y tuviera una entrada en la Wikipedia, también sería fácil acordarse de mí. Los días de aquella primavera discurrían de forma pausada entre sentimientos de pérdida y de expectación por lo que iba a sobrevenir. El aroma a azahar proveniente de los campos de naranjos floridos que rodeaban el instituto se apoderaba del ambiente, y unos pocos kilómetros más hacia el noroeste, a los pies de una pequeña sierra que viene a morir en el mar, quizás con el ánimo de perpetuar su existencia hinchiendo con su mirada la profundidad de su horizonte, se ultimaban los preparativos durante fines de semana que se hacían cortos. Y finalmente logramos nuestra culminación.


La emisora de radio fue el entretenimiento del verano. Después llegarían las tormentas anunciando el próximo cambio de estación, y finalmente el cielo se tornó limpio y muy azul como solía ser el cielo de otoño. Y con los cambios la actividad operacional de nuestra emisora devino en una discontinuidad de desapariciones y resurgimientos continuos. Pero nunca fue ya como aquel verano primordial. Para financiar y mantener la actividad tuvimos que idear pequeños negocios temporales que ahora, curiosamente, sólo se les enseña a los adolescentes en simuladores informáticos. Tuvimos discusiones acaloradas, sufrimos la necesidad de limitar nuestras visiones para poder llegar a acuerdos y tomar decisiones de continuidad. El mundo parecía no tener límites. Nos sentíamos orgullosos por lo que estábamos haciendo y nos sentíamos importantes. Realizábamos programaciones que luego no se cumplían; pasábamos las tardes de sofocante calor dentro de la pecera, poniendo música y hablando de cosas que se nos antojaban importantes; noches cálidas en las que andábamos dos kilómetros para subir a la colina en la que se situaba el Zenital, terraza y discoteca con una vista impresionante de la ciudad de Valencia y su área metropolitana iluminada y recortando el oscuro mediterráneo en el fondo, una vista que para nosotros nada tenía que envidiar a la del Mulholand Drive que veíamos en la teleserie Colombo.

Quizás las de aquel verano sean las últimas imágenes inocentes que reposen dispersas y calidoscópicas entre los poros de mi memoria sobre el lugar en el que crecí, las que forjaron la baseline del proyecto de una vida, esa vara que constituye la medida de todas las cosas. Luego vinieron otros lugares, otras personas y otras experiencias. Aprendí a amar otros lugares, otras personas y otras culturas, y esa vara de medir se tuvo que adaptar a esos nuevos entornos. Veinte años después los cambios en aquellos paisajes de la adolescencia se aperciben. Pero a veces uno cree que puede entrever esa baseline primigenia, cuando entre la bruma y la resaca de una tarde de primavera, a orillas de ese mediterráneo viejo y sabio, uno casi recuerda aquellos momentos iniciáticos de su vida y a las personas con quienes los compartió.

23 abril 2007

Cómo calcular la Programación Ganada con Microsoft Project


Novedades 16/01/14: Una nueva versión que funciona con Microsoft Project Professional 2013 ya se puede descargar desde aquí.

Novedades 11/03/11: La versión MSP 2007 de la nota anterior también funciona con MSP 2010.

Novedades 27/02/09: Una nueva versión que funciona con MSP 2007 ya se puede descargar desde aquí.

Novedades 14/06/07: la primera versión se ha sustituido por una nueva en la que se ha corregido un error de cálculo.

La técnica de la Programación Ganada (ES de su acrónimo en inglés) es una extensión del Análisis del Valor Ganado (AVG) que ha sido reconocida recientemente como una práctica emergente por el Project Management Institute (PMI). Este enfoque novedoso se basa en el potente concepto de Programación Ganada (PG) introducido por Walt Lipke en su artículo pionero “Schedule is Different”. La razón que dio lugar a esta extensión fue el hecho bien conocido de que, en algunos escenarios concretos, algunos indicadores del AVG, como la desviación en programación SV y el índice de eficiencia en coste SPI, se comportan de forma inesperada a partir de cierto momento hacia el final de un proyecto, perdiendo todo su poder predictivo. Para conocer más sobre esta técnica ver la documentación de dominio público que se encuentra en Earned Schedule. Dado que es una práctica muy reciente, hasta donde sé los principales paquetes de software sobre programación de proyectos aún no la incorporan. El propio Lipke ha puesto a disposición una hoja de cálculo para automatizar el cálculo de la PG partiendo del coste planificado BCWS y del valor ganado BCWP.

Quiero mostrar aquí una macro realizada en VBA para MS Project (MSP) que prepara informes mensuales en Excel de los indicadores del AVG y de la PG con el propósito de que pueda ser útil para proyectos de pequeña y mediana entidad cuya programación se lleva con MSP. Y solamente su programación, es decir que el coste se lleva a parte –práctica nada extraña por otro lado. El tipo de proyecto para el que se utiliza la macro es aquél compuesto por actividades desempeñadas por recursos del tipo de mano de obra, en la que su duración se puede condicionar a su esfuerzo. De esta forma, tanto el coste como su duración son proporcionales al esfuerzo, horas-hombre por ejemplo. De esta manera, con seguir las horas es suficiente. Por mi experiencia, la tipología propia de estos proyectos unida a la inmadurez relativa de las organizaciones que suelen desempeñarlos hacen que efectuar un seguimiento del coste, además de la programación, sea con bastante frecuencia una empresa infructuosa. Otro inconveniente de MSP es que posee una implementación del AVG muy pobre, ya que no permite llevar un seguimiento histórico de las curvas S para los costes BCWS, BCWP, ACWP y sus magnitudes derivadas, y por tanto tampoco permite mostrar una representación gráfica de las mismas. Por otro lado, como adelantaba al principio, no incorpora la PG.

En el siguiente archivo de MSP, versión 2003, se puede encontrar un ejemplo del funcionamiento de la macro. Si el fichero se va a abrir con una versión diferente saldrá un mensaje de error y habrá que seleccionar las librerías adecuadas desde el menú del editor de Visual Basic de MSP: Herramientas-->Preferencias. Estas librerías son "Microsoft Project xx.x Object Library" and "Microsoft Excel xx.x Object Library", donde xx.x es la versión correspondiente a la versión de MSP -11.0 para MSP 2003. No olvidar tampoco comprobar el nivel de seguridad de macros de manera que permita su ejecución. Una vez abierto el archivo, aparecerá un nuevo menú llamado “Reports” en la barra de menús. Pinchando sobre el mismo se obtiene el informe en Excel del proyecto. El archivo contiene un ejemplo de proyecto con una duración de 18 meses que se ha actualizado de forma mensual seis veces desde su inicio. Para que el informe se pueda generar, debe haberse guardado una línea base con la planificación inicial del proyecto, y asignar una fecha de estado adecuada. Cada vez que se genera un informe mensual, el archivo va guardando estos datos de forma que va creando un histórico mensual de los indicadores que aparece actualizado cada vez que se genera el informe en Excel, pudiendo así descartar los informes generados con anterioridad. De esta manera, el informe muestra de forma gráfica la evolución de las curvas S y el resto de indicadores. Las magnitudes de tipo coste están medidas en horas-hombre y las de tiempo en semanas o días.

11 abril 2007

Performing Earned Schedule Analysis with Microsoft Project


News Jan16, 14: A new file that works under Microsoft Project Professional 2013 is now available.

News Mar11, 11: The MSP 2007 version file of the former note also works with MSP 2010 version.

News Feb27, 09: A new file that works under MSP 2007 is now available.

News Jun14, 07: MSP file replaced by a new one with a bug fixed.

The Earned Schedule (ES) Technique is an extension of the Earned Value Management (EVM) technique that has recently been recognized by the Project Management Institute (PMI) as an emerging practice. This new approach lies on the powerful concept of Earned Schedule, which was first introduced by Walt Lipke in his seminal paper “Schedule is Different”. The reason that motivated this extension was the well-known feature that there are several project scenarios where some EVM schedule indicators such as SV and SPI show an unexpected behavior at certain state of the project turning out useless to make predictions. You can go into this technique by visiting the Earned Schedule website and reading the public domain documentation you will find there. Because it is a very recent practice, major scheduling software packages do not incorporate it as far as I know. In order to perform automated calculations of ES magnitudes you can use Lipke’s ES Calculator, an Excel Workbook that works out these magnitudes from the corresponding BCWS and BCWP project costs.

With the aim to make use of ES in some kind of medium and small projects usually scheduled, and only scheduled with Microsoft Project (MSP) –I mean by this that cost constraint is not managed with it; I have developed a VBA macro that arranges monthly reports of both EVM and ES indicators. This macro has been written thinking of projects which activities are mainly performed by labor resources so you can set up them as effort-driven activities. In such a way, activity costs are proportional to the activity effort, labor-hours for instance, as well as it is its duration. Then you do not need to track costs but just work. In my experience with this kind of projects and the relative immaturity of organizations that normally perform them, trying to track projects with MSP within both time and cost constraints becomes quite often unsuccessful. Another drawback of MSP is that there is no way to keep record on the same file of the EVM indicators of former reports; you are not able to plot S curves too. Finally, ES technique is not yet implemented.

You can see how it works on this sample MSP file. This file has been created with a MSP 2003 version, so if you are to open it with a different version you have to select the right versions for the following libraries "Microsoft Project xx.x Object Library" and "Microsoft Excel xx.x Object Library", where xx.x is the library version for the corresponding MSP version -for instance 11.0 for MSP 2003. You can find these libraries on the Visual Basic editor by clicking on the menu: Tools-->References. Also, in order to get the file open you must check your macro’s security level in order it allows running not signed macros. Once the file is open, a new menu called “Reports” appears on the menu bar; click on it to run the macro and get an Excel report. The project you see is an 18-month one that has been rescheduled monthly six times since its beginning. If you want the macro to run properly you must record a baseline when the project plan is done, and assign an appropriate status date each time you perform the project update. Every time you run the macro in a monthly basis, the MSP file records at the same time the values of EVM and ES indicators of the corresponding period. So you can see the values for the period preceded by the values corresponding to previous periods (months); then you do not need to get a different Excel file for every period. This feature allows plotting the S curves and indicator evolutions. The cost magnitudes are measured in labor-hour units, and the time magnitudes in either month or day units.

04 abril 2007

Dirección de proyectos: ¿profesión o pasatiempo?

Uno de los escollos más importantes con que nos encontramos a la hora de institucionalizar en una organización un conjunto de hábitos o buenas prácticas para la gestión de proyectos es, precisamente, el poco reconocimiento, por no decir nulo, que puede llegar a tener esta labor. Como ya decía en una entrada anterior, la gestión de un proyecto, y todo lo que ello conlleva, es algo que está en un segundo plano; o tercero, o cuarto, o enésimo. Así como a nadie se le ocurriría encargar la construcción de una central nuclear – por citar un ejemplo políticamente no correcto en estos tiempos de desaforada y burbujeante sensibilización por el medio ambiente- a nadie que no tuviera ni idea sobre energía e ingeniería nuclear, abundan, por el contrario, los ejemplos de poner al cargo de un proyecto complejo, que no complicado, ojo que no es lo mismo, a alguien sin conocimientos sobre organización, técnicas y herramientas de gestión de proyectos. No es por nada. Simplemente casi nadie admitiría que organizar y gestionar un proyecto sea una competencia digna de ser tenida en consideración; con poseer el conocimiento técnico es suficiente. El resto voluntad.

Así, una situación típica con la que uno se encuentra en una no menos típica reunión de seguimiento de un proyecto, en los casos esperanzadores en que tales reuniones existen, es la de perder el tiempo discutiendo el intrincado problema técnico que está impidiendo que cierta tarea se esté resistiendo. Nada de si esa tarea va con retraso o no –en muchos casos ni tan siquiera se ha estimado una duración en que debería ser realizada, o simplemente no se ha comunicado-; si su retraso afecta al proyecto; si se está invirtiendo más esfuerzo en ella del necesario; en qué situación se encuentran el resto de actividades en curso; cuál es el estado global del proyecto –en realidad en muchos proyectos ni tan siquiera hay una percepción del proyecto como una entidad única-; en definitiva, no se habla de nada de eso porque simple y llanamente no es de relevancia comparado con la dimensión técnica del proyecto. No existe la sensación de que se está perdiendo el tiempo porque, en realidad, se está invirtiendo en lo que realmente se considera que es importante en un proyecto. Esa desorganización invisible puede que tenga consecuencias negativas sobre el proyecto. Pero, al final, con algún que otro puñetazo en la mesa y, eso sí, con voluntad se acaban terminando las cosas.

De la misma manera, a la hora de buscar ineficiencias de costes, buscamos antes entre el entramado tecnológico del producto: coste de materiales, modificar el proceso de elaboración, incluso coste de mano de obra, que en el propio sistema de gestión y organización del proyecto. Así pues, como seguía diciendo en aquella entrada, no es de extrañar que a muchos profesionales del ámbito de los proyectos los temas de los que habla el PMBOK, por citar un ejemplo, les resulten alejados de lo que es su práctica diaria. Hace alrededor de un año, cuando difundí entre mis amigos la URL de mi blog para que hicieran publicidad del mismo, me encontré con una de ellos que había alucinado sobremanera con sus contenidos. “¿Qué cosas más raras son esas que escribes en el blog?”, me decía; “¿y qué tiene eso que ver con la gestión de proyectos?”. De hecho lo comentó con unos jefes de proyecto de TI de cierta administración pública que, según decía, tenían una gran experiencia, y que constataron su asombro y le aseguraron que eso no tenía nada que ver con la gestión de proyectos (¿!). Lo dicho, la gestión de proyectos es de Júpiter y muchos jefes de proyecto de Neptuno, el portador de la voluntad.

Esta tendencia parece que ha tendido a invertirse tímidamente durante el último lustro con la aparición de cursos de postgrado, masters y mucha formación in company en materia de dirección de proyectos, contribuyendo al reconocimiento de la disciplina como una competencia profesional digna de ser tenida en cuenta. Otra cosa es que nuestras organizaciones estén preparadas para asimilar una terminología, una serie de técnicas y herramientas, que precisan del respaldo de una forma muy concreta de organización, la de gestión por proyecto, que no coincide con la tradicional. He asistido a muchos casos en los que una organización ha intentado capacitar a sus profesionales en el oficio de director de proyecto para que luego no hayan podido utilizar esos conocimientos en la práctica diaria, simplemente porque el proceder diario de la organización no permite dichos usos. Por eso me preocupa que estos tímidos intentos acaben por quedarse en una moda pasajera. Para evitarlo debemos ser conscientes de que la dirección de proyectos, y su cuerpo de conocimiento, no es un pasatiempo sino una verdadera profesión. Ser voluntarioso, siempre que no sea en la dirección equivocada, puede ser una buena virtud; pero ser un profesional…, bueno la palabra profesional lo dice todo.