Dirección de proyectos: ¿profesión o pasatiempo?

Uno de los escollos más importantes con que nos encontramos a la hora de institucionalizar en una organización un conjunto de hábitos o buenas prácticas para la gestión de proyectos es, precisamente, el poco reconocimiento, por no decir nulo, que puede llegar a tener esta labor. Como ya decía en una entrada anterior, la gestión de un proyecto, y todo lo que ello conlleva, es algo que está en un segundo plano; o tercero, o cuarto, o enésimo. Así como a nadie se le ocurriría encargar la construcción de una central nuclear – por citar un ejemplo políticamente no correcto en estos tiempos de desaforada y burbujeante sensibilización por el medio ambiente- a nadie que no tuviera ni idea sobre energía e ingeniería nuclear, abundan, por el contrario, los ejemplos de poner al cargo de un proyecto complejo, que no complicado, ojo que no es lo mismo, a alguien sin conocimientos sobre organización, técnicas y herramientas de gestión de proyectos. No es por nada. Simplemente casi nadie admitiría que organizar y gestionar un proyecto sea una competencia digna de ser tenida en consideración; con poseer el conocimiento técnico es suficiente. El resto voluntad.

Así, una situación típica con la que uno se encuentra en una no menos típica reunión de seguimiento de un proyecto, en los casos esperanzadores en que tales reuniones existen, es la de perder el tiempo discutiendo el intrincado problema técnico que está impidiendo que cierta tarea se esté resistiendo. Nada de si esa tarea va con retraso o no –en muchos casos ni tan siquiera se ha estimado una duración en que debería ser realizada, o simplemente no se ha comunicado-; si su retraso afecta al proyecto; si se está invirtiendo más esfuerzo en ella del necesario; en qué situación se encuentran el resto de actividades en curso; cuál es el estado global del proyecto –en realidad en muchos proyectos ni tan siquiera hay una percepción del proyecto como una entidad única-; en definitiva, no se habla de nada de eso porque simple y llanamente no es de relevancia comparado con la dimensión técnica del proyecto. No existe la sensación de que se está perdiendo el tiempo porque, en realidad, se está invirtiendo en lo que realmente se considera que es importante en un proyecto. Esa desorganización invisible puede que tenga consecuencias negativas sobre el proyecto. Pero, al final, con algún que otro puñetazo en la mesa y, eso sí, con voluntad se acaban terminando las cosas.

De la misma manera, a la hora de buscar ineficiencias de costes, buscamos antes entre el entramado tecnológico del producto: coste de materiales, modificar el proceso de elaboración, incluso coste de mano de obra, que en el propio sistema de gestión y organización del proyecto. Así pues, como seguía diciendo en aquella entrada, no es de extrañar que a muchos profesionales del ámbito de los proyectos los temas de los que habla el PMBOK, por citar un ejemplo, les resulten alejados de lo que es su práctica diaria. Hace alrededor de un año, cuando difundí entre mis amigos la URL de mi blog para que hicieran publicidad del mismo, me encontré con una de ellos que había alucinado sobremanera con sus contenidos. “¿Qué cosas más raras son esas que escribes en el blog?”, me decía; “¿y qué tiene eso que ver con la gestión de proyectos?”. De hecho lo comentó con unos jefes de proyecto de TI de cierta administración pública que, según decía, tenían una gran experiencia, y que constataron su asombro y le aseguraron que eso no tenía nada que ver con la gestión de proyectos (¿!). Lo dicho, la gestión de proyectos es de Júpiter y muchos jefes de proyecto de Neptuno, el portador de la voluntad.

Esta tendencia parece que ha tendido a invertirse tímidamente durante el último lustro con la aparición de cursos de postgrado, masters y mucha formación in company en materia de dirección de proyectos, contribuyendo al reconocimiento de la disciplina como una competencia profesional digna de ser tenida en cuenta. Otra cosa es que nuestras organizaciones estén preparadas para asimilar una terminología, una serie de técnicas y herramientas, que precisan del respaldo de una forma muy concreta de organización, la de gestión por proyecto, que no coincide con la tradicional. He asistido a muchos casos en los que una organización ha intentado capacitar a sus profesionales en el oficio de director de proyecto para que luego no hayan podido utilizar esos conocimientos en la práctica diaria, simplemente porque el proceder diario de la organización no permite dichos usos. Por eso me preocupa que estos tímidos intentos acaben por quedarse en una moda pasajera. Para evitarlo debemos ser conscientes de que la dirección de proyectos, y su cuerpo de conocimiento, no es un pasatiempo sino una verdadera profesión. Ser voluntarioso, siempre que no sea en la dirección equivocada, puede ser una buena virtud; pero ser un profesional…, bueno la palabra profesional lo dice todo.