27 septiembre 2007

El martillo de Thor

Afortunadamente, la Dirección de Proyectos no es una verdad revelada. Aunque tampoco es una ciencia –siempre he pensado que a las ciencias sociales y a las ciencias económicas les sobra algo en su rimbombante nombre–, a pesar de que contenga aplicaciones provenientes de las matemáticas, la investigación operativa y la psicología evolutiva –no he querido citar la teoría del caos, la física cuántica y la teoría de la relatividad porque ya sufro suficiente vergüenza ajena cuando leo algo por ahí–, etc. Por eso cualquier cosa que uno haga y/o utilice en la gestión de un proyecto no es así por que es así, sino porque se ha convenido en que sea así.

Sin embargo un conjunto de prácticas y usos relacionados con la Dirección de Proyectos, o metodología siendo un poco chic, pueden llegar a convertirse en una mitología a medida que van siendo cubiertas por capas de sedimentos a lo largo del tiempo. En el principio de los tiempos, alguien, en cierto puesto, definió ciertos procedimientos de utilidad para ayudar a la gestión cotidiana. Más tarde, su sustituto hereda el precioso legado con el que aprende a desempeñarse en sus nuevas funciones. Y así sucesivamente. Con el paso del tiempo, e incluso de diferentes personas en el cargo, aquel arcano procedimiento se sigue manteniendo y, con bastante probabilidad, haya perdido su efectividad de antaño. Pero es con lo que han aprendido las nuevas generaciones, y genera una poderosa ilusión de control. En muchos casos se utilizan herramientas, ¡ay esa estupenda hoja Excel que lo hace todo tan sencillamente!, de las que ya nadie sabe quién la generó: “sí, creo que uno que estuvo antes de que entrara el predecesor de Mengano después de la remodelación…”. Lo que digo, una mitología cuyas verdades fueron reveladas en algún momento de la noche de los tiempos. Los homínidos somos animales de costumbres, incluídas sus ramificaciones más modernas tipo homo economicus y homo projectus –pese a que a que estos últimos se hayan acostumbrado a vivir al filo de la navaja–, y ese costumbrismo, unido a la falsa ilusión de que las reglas funcionan y de que se controlan las cosas, es una fuerte barricada contra esas “herejías” que pretenden cambiar las costumbres sagradas. En el fondo se trata meramente de adaptar nuestras convenciones a las nuevas realidades que, aunque sea a nuestro pesar, sí cambian. A veces que no veas.

Otra cosa es que haya periodos en los que algo se pone de moda, como la Dirección de Proyectos durante la última década, y la verborrea asociada llegue a tal nivel que empieza a irritar, sobretodo a los que están al pie del cañón, añadiendo una nueva consigna al excusario del costumbrismo. Precisamente, Ángel se quejaba hace poco de estas nuevas consignas en contra de la utilidad de la disciplina, incluso de la figura del director de proyecto. Este escepticismo puede deberse simplemente a la ignorancia en la materia de quien lo profesa, o a una reacción frente a esas modas que acaban por trivializar cualquier cosa. En este último caso, sí que es verdad que últimamente hay mucho fantasma levitando por ahí suelto sin bozal, algunos incluso sin la sábana cual rey desnudo, y se dicen, hacer ya no tanto –ventajas que tiene eso de que del dicho al hecho haya tanto trecho–, muchas fantasmadas. El management es lo que tiene. Pero bueno, entre las habilidades de un profesional de la Dirección de Proyectos debería estar la de saber discernir entre toda esa palabrería. Y saber llegar a efectuar buenos convenios, ya que todo es opinable pero hay que tomar decisiones y actuar.

20 septiembre 2007

El conocimiento compartido y la caída de Elitias Consulting

Vamos a cerrar el enigma abierto con los anuncios anteriores, “Más grande será la caída” y “El signo de los doce”. Antes que nada aclarar completamente, para evitar confusiones, que “El signo de los doce” es una historia de ficción donde Elitias no es más que un producto de mi imaginación, y “Más grande será la caída” es ya un comentario al problema lógico que encerraba la historia de los doce. Por supuesto que la “caída” del título del segundo se refiere a la consultora ficticia Elitias y no a posibles elucubraciones respecto al caso del banco que aparece en la pista.

En “Más grande será la caída” desvelamos que, a través de un proceso lógico iterativo, cada uno de los 12 socios de Elitias constataba en la duodécima reunión semanal que tenía algún error en alguno de sus diagnósticos y, por tanto, dimitía. Una mente racional y lógica, junto con honradez intelectual, lleva a estas cosas. Eso explica la dimisión en bloque de los 12 socios consultores. Pero la respuesta al enigma plateaba otro y concluíamos: si cada uno de los 12 socios consultores de Elitias ya sabía lo que afirmó Vicente, ¿cómo es posible que su afirmación cambiara de forma tan trágica las cosas? Y “headache” comentaba que lo que hace Vicente es dar pie a poner en marcha el proceso lógico-inductivo que lleva al desenlace conocido, “permite poner el marcador a cero”, según sus palabras. Y aquí es cuando el enigma deja de ser un divertimento lógico a algo por lo que alguien, entre otros méritos, ha llegado a recibir el premio Nobel de economía. Me refiero a Robert Aumann y al concepto de “conocimiento compartido”. En la terminología de Aumann, lo que hace Vicente es convertir una pequeña dosis de información, un “conocimiento común” a los 12 socios, en “conocimiento compartido”. Es decir, los doce no sólo están al corriente de ello, sino que saben que los demás lo conocen, saben que los demás saben que lo conocen, y así sucesivamente. Este concepto se utiliza en el estudio de la complejidad de los mercados de valores, entre otros campos, y podría explicar algunos de los cambios bruscos que se producen, tales como las ventas masivas de acciones o las colas interminables para retirar fondos del banco de la pista, tras anunciarse la concesión de un préstamo de emergencia por parte del Banco de Inglaterra. Generalmente la figura que cataliza la transformación de “conocimiento común” en “conocimiento compartido” es la de un árbitro imparcial, Vicente en la historia de los doce o el acto del Banco de Inglaterra en el ejemplo de la pista. Así que cuidado con el “conocimiento compartido”, si mañana se levanta y descubre que su flamante adosado vale la mitad de lo que pagó cuando lo compró en plena euforia alcista, acuérdese de los 12 socios de Elitias Consulting. Vicente puede estar acechando tras la siguiente esquina… Y no avisa, te enteras por la prensa.

16 septiembre 2007

Más grande será la caída

Conviene leer antes “El signo de los doce”.


En la pequeña ficción que presentaba hace unos días, titulada “el signo de los doce”, se encontraba un pequeño juego lógico que estuvo de moda en mis tiempos de estudiante universitario –ignoro si lo sigue estando-, y con el que algunos profesores de algunas escuelas de ingeniería trataban de impresionar a los estudiantes de primer año, los novatos, intentando mostrarles cuan magno era el templo de sabiduría en el que se habían matriculado –y qué profesor más inteligente iban a tener ese año. En aquella época podías entrar en un bar de estudiantes un jueves por la noche y averiguar quienes eran los primerizos sólo con ver los grupos en que alguien se crecía contando el problema a otros amiguetes no iniciados en el tema. Pero, dejando el remember de lado, vayamos con nuestro enigma: ¿qué aconteció con los 12 socios consultores de Elitias después de aquella fatídica reunión? Bueno, pues que en la duodécima reunión semanal después de la marcha de Vicente, es decir, doce semanas después de las, a ala postre, trágicas palabras de Vicente, los 12 socios consultores de Elitias presentaron su dimisión tras ser conscientes de tener algún error en alguno de sus diagnósticos. Y con ellos desapareció la mítica, ahora más aún si cabe, Elitias Consulting. Buena venganza, la de Vicente.

¿Por qué? Bueno, considerando la racionalidad y honradez intelectual característica de un socio de Elitias, supongamos que sólo uno de ellos hubiera cometido un error que solamente es conocido por sus compañeros –si no ya hace tiempo que hubiera dimitido. Después de conocer las palabras de Vicente, en las cuales huelga decir que podía confiar fielmente, y no saber de la existencia de un error en ninguno de sus compañeros –y que hubiera sabido en su caso-, hubiera llegado a la conclusión de que el que tiene un error es él, dimitiendo en la próxima reunión semanal. Supongamos ahora que hay dos socios que han cometido un error. El resto de socios lo saben y, por lo que respecta a ellos dos, cada uno conoce el del otro y desconoce el suyo propio, por lo que el anuncio de Vicente no aporta nueva información a ninguno de los dos, cada uno piensa que es el otro. Por lo tanto, en la próxima reunión semanal no hay ninguna dimisión. Ahora bien, el hecho de que no haya habido ninguna dimisión les deja pensando. Cada uno de los dos socios con un error cae entonces en la cuenta de que debe haber otro socio con un error y, dado que sólo conocen uno, la conclusión es que él es el otro. Así pues, en la siguiente reunión, la segunda, los dos presentan la dimisión al ser conscientes de que tienen un error. Podemos repetir este proceso hasta llegar al caso en que los doce tienen un error y determinar que los doce dimitirán en la duodécima reunión. Bonito divertimento.

Pero, ¿sólo un divertimento? Si lo pensamos bien, que dimitan en bloque estos 12 personajes tan peculiares que siguen unos protocolos tan extraños tiene poco de espectacular –la historia del signo de los doce no eran tan extraordinaria, después de todo. Si me dijerais, en cambio, que la profesión de estos individuos es la de político, ahí ya me podríais pillar con la boca abierta –si mañana leo ya en el periódico que los diputados de algún congreso perdido por ahí han dimitido en bloque, hasta me caería de culo. No, lo realmente intrigante es lo siguiente: si cada uno de los 12 socios consultores de Elitias ya sabía, en realidad, lo que afirmó Vicente, ¿cómo es posible que su afirmación cambiara de forma tan trágica las cosas? El enigma sigue en todo lo alto, aunque ahí va una pista.

13 septiembre 2007

Tenga fe, jefe

Nunca me han gustado los informes de gestión barrocos y pintones. De entre los prejuicios que tengo, uno me alienta a desconfiar de ellos. Sería algo como el “enano” que da la señal de alarma a Edgard G. Robinson en Perdición, salvo que afortunadamente no tengo ninguna úlcera de estómago. La desconfianza me induce a pensar que la falta de rigor del informe se ha suplido con una buena fachada artística, sobretodo después de que el Office llegara para quedarse. Pues eso, prejuicioso que es uno. Es probable que muchos de esos informes lucirían muy bien colgados de una pared del MOMA, pero, por lo que respecta al fuste de la información que contiene, tan sólo cabría esperar fe por parte de todo aquel a quien vaya dirigido, escépticos empedernidos incluidos. Y es que, como dijo Edward Deming, “para creer, en Dios, el resto sólo traen datos”, y no estaba pensando precisamente en un nuevo manifiesto religioso. La gestión no debería perder sus raíces cuantitativas pues, como también dijo Deming, vaya, “la gestión es predicción”. Y ya me diréis que poder predictivo tiene un A4 pintón.

12 septiembre 2007

Viaje a las catacumbas de un proyecto

Gestionar proyectos con un número medio de 280 actividades directamente ejecutables no es un asunto trivial, aunque tampoco imposible, y de hecho se hace. Digo lo de actividades directamente ejecutables porque, si contamos todas aquellas que están en niveles superiores en la jerarquía de la estructura y desglose del trabajo (EDT o WBS en el acrónimo inglés), es decir todas aquellas que se descomponen en otras subactividades y, por tanto, no se ejecuta trabajo en ellas, entonces los proyectos a que me refiero tienen un número medio de 355 actividades, es decir 355 barritas de diferentes longitudes y texturas pintadas en nuestro flamante cronograma o diagrama de Gantt, de red o tu fetiche gráfico preferido. Me podréis advertir que, desde el punto de vista de gestión, sólo importan las 280 actividades donde se ejecuta trabajo puro y duro, y puedo estar de acuerdo. Pero, si tenemos en cuenta la estructura lógica de toda la red de actividades, las 355, lo cosa se puede complicar. Me refiero a la existencia de interrelaciones, no sólo entre actividades directamente ejecutables, sino entre cualquier tipo de actividades en cualquier nivel del EDT. Además, pensad que no son pocas sino todo lo contrario y todas aparentemente justificadas -creedme que no son mancos definiendo el alcance de sus proyectos, y lo que es el sueño añorado de muchos puede ser la pesadilla consumada de unos pocos. Así que os podéis imaginar el cronograma que nos saca el plotter –de cosas menores que un A2 olvidaos. Podría servir de decorado para una película de Tarzán. Y claro, a ver quien es el guapo homo sapiens, economicus a gantensis que interpreta todo aquello. Y por interpretar quiero decir acciones como las de entender por qué el cronograma ha quedado de la forma que lo ha hecho después de una replanificación –se da por sentado que para todo esto se está utilizando un software que, en este caso, no es MSProject sino otro más potente. Como, por ejemplo, que después de actualizar tres actividades para dar cuenta de sus desviaciones actuales, y replanificar el proyecto, veamos que una actividad posterior se retrasa dos semanas cuando la de la que parece provenir solo se ha retrasado una, y cuando intentas averiguar el por qué, resulta que las posibles rutas de una a otra no son pocas. La labor se hace ardua y acabamos por abandonar –siempre podemos alegar que disponemos de muy poco tiempo como para perderlo en estas cosas.

Bueno, cosas de la complejidad. Nadie dijo que gestionar, lo de dirigir es harina de otro costal, proyectos de esta envergadura fuera fácil, y de hecho no lo es qué cojones, a pesar de que muchos jefes de proyecto no quieran reconocerlo. No sólo de buenas intenciones y palabrería se dirige un proyecto, también hay viajar a sus catacumbas e informarse de qué se cuece ahí abajo. Y ese viaje no tiene por qué ser en limusina. Otra cosa es que se puedan, y deben, simplificar las cosas. Aunque, independiente de todo esto, me gustaría resaltar aquí un par de paradojas dignas de una nube de evaporación de Mario. La primera es una queja muy común que se hace a los cronogramas realizados mediante paquetes de software, consistente en argumentar que el seguimiento se hace imposible porque está demasiado automatizado y es demasiado inflexible a los avatares cotidianos del curso de un proyecto –Murphy y todo eso. El resultado es que la programación resultante no es del agrado porque no refleja totalmente la realidad del proyecto –y descarto aquí el caso nada extravagante en que no gusta al jefe de proyecto poco amante de la realidad. Aquí habría que reconocer un hecho, que los resultados del paquete de software no son definitivos ni perfectos porque no son inteligentes como nosotros. Siempre hay que hacer algo manualmente, sobretodo en las replanificaciones. Y cuando son conminados a hacer ese esfuerzo de puesta a punto manual, entonces se quejan de que la herramienta debería proporcionar resultados automáticos, que no estamos para perder tiempo con eso -¿seguro?, diría yo, entonces, ¿a que nos dedicamos?

La segunda paradoja tiene que ver con la lógica de tareas. Si tantas interrelaciones provocan que las replanificaciones sean menos intuitivas, e incluso errores debidos a inconsistencias –es más fácil que cojee una mesa de cuatro patas que una de tres, no pongamos tantas. “Ya, pero son necesarias”, responde con los ojos iluminados de quien piensa que ha dado en la línea de flotación. Pero, ¿necesarias para qué? Yo entiendo que la mayor utilidad de las interrelaciones radica en el uso del cronograma para hacer el seguimiento del proyecto: dado el impacto de la realidad sobre un grupo de actividades en curso, las desviaciones son transmitidas al resto de actividades subsiguientes en el tiempo a través de la estructura lógica proporcionada por la red de interrelaciones. Así, de un plumazo. El ajuste fino, si necesario, a mano. Y lo que precisamente me importa del proyecto en ese momento es lo que queda por hacer. Lo hecho, hecho está y forma parte de pasado, y cuanto antes lo aceptemos mejor. Así que no quieren eliminar interrelaciones y simplificar la red porque las necesitan, pero luego no las usan porque el ruido que generan les hace imposible aprovecharlas.

Qué oscuras son las catacumbas y qué contradictoria la naturaleza humana.

09 septiembre 2007

El signo de los doce

Si usted ha hecho negocios en Boston, mi querido y simple mortal, puede que se haya cruzado sin saberlo con uno de los 12 selectos socios consultores de Elitias Consulting. Lo más probable es que ni tan siquiera haya oído hablar de Elitias. Este hecho podría ser sinónimo de dos cosas: o su negocio nunca ha tenido problemas, escenario hartamente improbable, permítame que se lo confiese, o los problemas con que se suele enfrentar suelen ser del tipo que acecha al común de los mortales, al común de los negocios, nada de verdaderos problemas dignos de ser abordados por un socio consultor de Elitias Consulting. En verdad, nunca verá Elitias anunciada en ningún medio, por muy elitista que este sea. No aparece en ningún directorio de la cámara de comercio, ni en ningún ranking, están fuera de todo concurso. Tampoco los verá en una universidad tratando de captar a los mejores talentos recién titulados. No se moleste en encontrar su sede, descubriría con pavor la verdadera estructura fractal del callejero de Cambridge, y se perdería por cualquier dimensión fraccionaria en menos que aletea una mariposa. Su sede podría estar en todas partes, quizás no en este mundo.

Si, suponiendo que tuviese la increíble audacia de dirigirse a un consultor semejante, y le preguntara el por qué de tanto hermetismo, probablemente le respondería con apatía que para evitar ser confundidos con un vulgar consultor de una de las Top Five. A continuación desaparecería entre la bruma proveniente del Mystic River, dejando tras de sí un misterio por resolver y un gran caso que merecería la pena estudiar. Aunque no se me emocione, en el hipotético caso de que usted pudiera siquiera asirlo entre la neblina, ni en la próxima escuela de negocios de Harvard encontrarían su solución. Si, continuando con esta serie de suposiciones improbables, se encontrara con un desaliñado porta-cafés de triste figura, en un anónimo edificio de oficinas de cierta ciudad de la que nadie querría acordarse, y le preguntara cuál había sido la experiencia más gratificante de su vida, respondería, posiblemente sin pestañear, que el mes durante el que fue consultor en periodo de pruebas de Elitias, y el momento en que casi llegó a ser socio y no lo fue. Si, llevando finalmente las suposiciones a la frontera última de la imposibilidad, agudizara sus sentidos, podría incluso apercibir una tenue luminiscencia en el fondo de sus ojos que custodia uno de los secretos mayor guardados de la historia de la consultoría. Pero, como resulta altamente improbable que su progresión profesional ascienda tanto como para poder codearse con un socio consultor de Elitias Consulting, o se hunda profesionalmente como para acabar llevando los cafés a un becario, haciendo compañía al tipo de la triste figura, me temo que nunca se enteraría de la historia a menos que yo se la cuente.

No es fácil entrar en Elitias Consulting. Más bien podríamos decir que flirtea con lo imposible. Comparadas con sus pruebas de acceso, las de Mensa pasarían por las de un parvulario. Por eso el día que Vicente, doctorado en el MIT y habiendo arrasado en el MBA de Harvard, pasó las pruebas y entró por primera vez en el cuartel general de Elitias, sintió en su fuero interno que estaba destinado a hacer grandes cosas. Allí, entre aquellas paredes, estaban todas las claves del management. Lo que usted haya podido leer en los bestsellers más reputados, meros divertimentos de salón. Vicente tuvo conocimiento de la existencia de Elitias, y de que estaban en un proceso de selección, gracias a una confidencia que le hizo el profesor Brown, un extraño y misterioso personaje con aspecto de cura que había impartido el curso de Agilidad Estratégica durante el invierno anterior en Harvard. Pero discúlpeme usted que no pueda revelarle más hechos que los que están directamente relacionados con la extraordinaria historia que les tengo que contar. No se trata de economía narrativa, sino de no ir más allá de un límite que no me está permitido atravesar.

Elitias se rige por normas muy estrictas; y si hay una característica que la hace única, es la ausencia de estructura jerárquica. Todo consultor que se incorpora de nuevo, hecho muy poco frecuente, por cierto, debe pasar un periodo de prueba de un mes tras el cual los socios deciden finalmente su admisión en la organización, pasando automáticamente a ser socio consultor. Otra norma, relevante para nuestra historia, es la que obliga a que en la reunión semanal, a la que deben asistir fielmente los 12 socios consultores, todo socio que hubiese descubierto un error en alguno de sus diagnósticos tiene que hacerlo público en la reunión y seguidamente dimitir. Hasta el momento, nunca se había producido una declaración de este tipo porque ninguno de los socios era consciente de la existencia de un error en alguno de sus propios diagnósticos. Sin embargo estos errores existían. En el transcurso de los años, por lo menos un error había sido descubierto en los diagnósticos de cada uno de los socios, aunque por otro de ellos. La existencia del error o errores había sido comunicada al resto de socios excepto a su responsable, con el fin de evitar dimisiones.

Volvamos a Vicente. Su mes de prueba llegó a su final y los 12 socios decidieron que no podía ser admitido como socio consultor de Elitias Consulting. Viendo frustrada su esperanza, Vicente tomó su venganza en la última reunión semanal a la que iba a asistir. Cuando finalizó, se levantó solemnemente y se dirigió a la audiencia:
- Me ha sido muy grata mi presencia entre ustedes. Pero hay una cosa que creo que es mi deber comunicarles. Por lo menos uno entre ustedes tiene un error en alguno de sus diagnósticos, hecho que ha sido descubierto por otros socios.
Dicho esto, se dispuso a recoger sus cosas para marcharse de Elitias y no volver jamás.

Y aquí finaliza la parte que me está permitido narrar de los hechos extraordinarios que acontecieron cierta primavera en algún punto de la geometría de Cambridge, Massachussets. Mucho me temo que el resto de la historia lo tendrá que descubrir usted por su cuenta: ¿qué aconteció con los 12 socios consultores de Elitias después de aquella fatídica reunión?

07 septiembre 2007

Paella With Tomatoes

Ya sé que está fuera de contexto. Pero había que intervenir.

Leo en el New York Times lo siguiente:

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Receta: paella con tomate

Tiempo: 30 minutos

Ingredientes:
- 3 1/2 vasos de caldo (no dice de qué) o agua
- 700 gramos de tomates maduros troceados y sin pepitas
- Sal y pimienta negra
- 1/4 vaso de aceite de oliva virgen extra
- Media cebolla picada
- 1 cucharada de ajo picado
- 1 cucharada de tomate triturado de lata
- Un pellizco de azafrán en hebra (opcional)
- 2 cucharaditas de café de pimiento rojo en especia
- 2 vasos de arroz de la Albufera
- Perejil para adornar

Elaboración:

1. Precalentar el horno a 225 ºC y calentar el caldo o el agua en un cazo. Poner los tomates en un bol, sazonar con sal y pimienta, rociarlos con una cucharada de aceite de oliva y remover hasta cubrir.

2. Poner el aceite restante en una paella -sartén sin mango y con un par de asas para los neófitos- y saltear la cebolla y el ajo sazonados con sal y pimienta. Dejarlos de 3 a 5 minutos, removiendo ocasionalmente, hasta que se reblandezca la cebolla. Verter la cucharada de tomate triturado, el azafrán y el pimiento rojo en especia, dejando cocer durante un minuto más. Añadir el arroz y dejarlo durante un minuto o dos, removiendo ocasionalmente, hasta que esté brillante. Añadir el caldo o el agua y agitar hasta que se combine todo.

3. Poner los trozos de tomate encima y rociar con los jugos que se han acumulado en el fondo del bol. Meter la paella en el horno y hornear durante 15 minutos. Comprobar que el arroz está seco y tierno. Si no es así, dejarlo durante otros 5 minutos. Si el arroz está demasiado seco y aún no está lo suficientemente hecho, añadir una pequeña cantidad de caldo o agua (o vino –por la gloria de mi madre). Cuando el arroz esté listo, apagar el horno y dejar reposar la paella durante unos 5 o 15 minutos.

4. Sacar la paella de horno y adornarla con el perejil. Si lo prefiere, poner la paella sobre fuego fuerte durante unos minutos para hacer un poco de socarraet.

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¡Aaaarrrgh! Que la ONU saque una propuesta para recuperar el código de Hammurabi. Paella no lo sé, pero es el peor arroz al horno que he visto en mi vida. Si Sinatra levantara la cabeza, nos cantaría lo siguiente:

Start spreading the news, I’m leaving today
I want to be a taste of it – paella with tomatoes
This vagabond gourmet, is longing to stray
Right through the very heart of it - paella with tomatoes

I wanna eat in a city, that cooks Tomato Paella
And find I’m king of the hill – master of cheffs

This New York paella, is melting away
I’ll make a brand new start of it - in old Valencia
If I can make it there, I’ll make it anywhere
It’s up to you - New York, Tomato Paella

New York, Tomato Paella
I want to eat in a city, that cooks Tomato Paella
And find I’m a number one top of the list, just before Adrià
A number one

This New York paella, is melting away
I’m gonna make a brand new start of it - in old Valencia
And if I can make it there, I’m gonna make it anywhere

It’s up to you - New York, Tomato Paella


Nota de última hora: si eso es paella, yo soy Andy Warhol, jeje.

03 septiembre 2007

Nadie hablará de mis proyectos cuando estén muertos

Estoy despierto aunque debería estar durmiendo. Estoy sentado bajo la luz del flexo aunque debería estar en la cama; nunca me ha gustado dormir en una silla. Aunque tampoco puedo dormir, anyway. Quizás mi cuerpo aún siga pensando que es la hora que fuese donde demonios estuviese hace ya bastantes horas, so far away, aunque nunca he sufrido jet lag. Quizás sea porque mañana comienzo un nuevo proyecto. Sí, debe ser eso. No me gusta comenzar nuevos proyectos; es como reinventar la rueda. Mañana tengo que reinventar una rueda que no es nueva pero que será nueva. He perdido ya la cuenta de los proyectos que he dirigido en mi vida: todos se parecen y todos son diferentes. Hay unos volaos por ahí que dicen que los proyectos son únicos, que tienen un inicio y un fin. No recuerdo qué había antes de los fines que he vivido. Y me angustia sentir que si lo supiera, mañana no tendría que reinventar la rueda. Nadie habla de los proyectos cuando están muertos. La experiencia no existe, tan sólo una sucesión indefinida del presente. No recuerdo por qué me he levantado. Mejor me vuelvo a la cama. Mañana será un nuevo instante, viejo y nuevo a la vez.