Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son derivados aritméticamente de éste. Estos grupos son:
- Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente
- Coste planificado CP, se determina durante la planificación del proyecto
- Coste realizado CR, se mide en un momento dado del proyecto
- Valor ganado VG, se mide en un momento dado del proyecto
- Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto
- Desviación en coste DC=VG-CR
- Desviación en plazo DP=VG-CP
- Tercer grupo: predicciones sobre la finalización del proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto
- Nueva estimación del presupuesto del proyecto PE=(CR/VG)xPP (PP es el CP al final del proyecto)
- Estimación de la desviación de coste al final del proyecto DF=PP–PE
- Estimación de lo que nos quedaría por gastar EF=PE–CR
Viendo el Análisis del Valor Ganado (AVG) como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:
Aunque el diagrama no es completo, aún faltan más productos de salida del proceso que iremos viendo en sucesivos anuncios, es suficiente de momento para las conclusiones que se establecen a continuación:
- En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, sí lo es a su izquierda: los tres únicos inputs que necesito para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una más, ni una menos.
- El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y, como tal, puede ser automatizada y reducida a un simple “darle a un botón”.
- La única labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que sólo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. Así sólo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realización de este tipo de tareas. Pero lo importante de todo esto es que tenemos muy bien acotada la zona de dificultades.
- Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.
De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurús se empeñen en lo contrario acicalándolo de barroco académico, es simple. En todo caso la dificultad radica en buscar el forraje con que alimentarlo a través de las indómitas praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay análisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, ya hemos visto cuan fácil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes básicos para ponerla en funcionamiento.
Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gestión de proyectos, como por ejemplo el MSProject®. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es más usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analíticas de gestión de proyectos, sea precisamente a través de estas herramientas informáticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen más que una visión de caja negra que oculta su razón de ser, las asunciones en que se basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son más que herramientas. Y, como muy bien dijo Goethe, “soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”.
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