Proyectos Pareto-eficientes: dos contabilidades y un destino

En la serie de anuncios dedicados al análisis del valor ganado se hablaba de costes imputables a un proyecto. Si cabía concretar mediante el adjetivo imputable es porque existen otros costes que, al menos de forma directa, no se atribuyen a un proyecto. Vulgarmente se suele denominar a estos últimos, no me atrevería a asegurar si de forma muy correcta, costes de estructura. Dentro de esta clasificación suelen entrar expensas generales que bien no son fáciles de repartir de una forma más o menos equitativa entre los diferentes proyectos, o bien atienden a ciertos criterios contables de la organización, o simplemente se deben a otro tipo de razones, a veces arbitrarias, otras oscuras. Al final, los costes totales constituirán la suma de todos los costes atribuidos a los proyectos más los costes de estructura.

La combinación de estas dos fórmulas contables, unida a la naturaleza humana, puede llevar a prácticas perversas que, en muchos casos, acaban por mermar la salud contable de la organización, sobretodo en aquéllas en las que los proyectos constituyen el medio para obtener ingresos. En este caso, dado que cualquier coste que no impute de forma directa al proyecto contribuirá a aumentar su margen bruto, se contraponen dos intereses no necesariamente excluyentes: el del director de proyecto en demostrar una gestión excelente mediante la obtención del mayor margen posible, y el de la organización en obtener el mayor beneficio posible. Sólo una actuación mediocre o negligente por parte de los responsables de la organización y/o de los proyectos hace que sean realmente excluyentes. Un ejemplo de este tipo de malas prácticas se da cuando se utilizan recursos que se sabe que no van a imputar a proyecto, bien sean humanos, materiales o, incluso, dietas y desplazamientos –para ver cosas participe en un proyecto oiga…, en defecto de otros de menor coste pero que sí imputan. Todo ello con el objetivo de no mermar el margen del proyecto. Muchas veces es incluso la propia organización quien de forma indirecta fomenta este tipo de conductas al promover la idea de que optimizando todo aquello susceptible de serlo, maximizaremos los beneficios. Por ejemplo los proyectos. Pues ya vemos lo desastrosa que esta filosofía puede llegar a ser. Precisamente la Teoría de las Limitaciones, de la que hemos hablado en varios anuncios de este blog, se encarga de desmontar, entre otras cosas, esa visión y deducir un enfoque más adecuado. Como asevera una de sus máximas: dime cómo mides y te diré cómo te comportas.

Una gestión eficiente por parte de todos conducirá a un óptimo de Pareto, que es aquella situación en la que el resultado de una de las partes no se puede mejorar sin empeorar el de la otra parte. Este criterio de eficiencia ha influido en diferentes campos como el de la economía, la sociología o la negociación. El ejemplo anterior no es un óptimo de Pareto. Si el director de proyecto quiere presentar un margen exquisito, los beneficios de la organización se resienten. En cambio, si la organización quiere evitar esto y medir la eficiencia de un proyecto solamente en base a su margen, el director de proyecto está vendido. Como se suele decir en el campo de la negociación, hay que ampliar el pastel. El margen no es el único criterio para medir la eficiencia de un proyecto, por supuesto que hay más –dime cómo mides y te diré cómo te comportas. No hay que presionar a un director de proyecto únicamente en base a un margen y sí persuadirle en que puede minimizar costes sin importar si imputan o no a proyecto. Lo que importa para la organización es su beneficio global y no participar en una loca carrera de optimizaciones locales y fiesta del director de proyecto del mes –dime cómo mides y te diré cómo te comportas.

Para finalizar este anuncio, aprovecho la reciente distribución en un periódico español de la espléndida película “Dos hombres y un destino”, para apuntar a un nuevo ejemplo del óptimo de Pareto. El film narra las últimas correrías de Butch Cassidy y el chico Sundance, dos forajidos de leyenda en un postrero oeste americano y, de entre sus numerosos y excelentes momentos, hay uno en el que Butch, reunido con Sundance y su novia Etta, se lamenta de que la solución que han tomado los ferrocarriles Union Pacific para evitar sus continuos asaltos y saqueos no es un óptimo de Pareto. A continuación reproduzco un extracto del diálogo entre Butch y Etta:

Etta - El Sr. H. Harriman de los ferrocarriles Union Pacific está rabioso por la forma en que lo habéis tratado. Ha equipado un tren especial y contratado a agentes especiales. Habéis conseguido rehuirle hasta ahora, hasta cierto punto podéis felicitaros. Es un éxito.
Butch - Eso le cuesta más dinero del que le robamos.
Etta - Parece que se lo puede permitir.
Butch - Ese loco de Harriman está haciendo un mal negocio. ¿Cuánto crees que aguantaría yo si cada vez que trabajase me costara dinero? Si me pagara lo que gasta para evitar que le robe, yo no le robaría. Lo más probable es que haya heredado la fortuna que tiene. Herederos… qué saben ellos.