Hacer lo que hay que hacer y "cuando" hay que hacerlo

Un plan de proyecto es como ese best-seller de mil quinientas páginas que se está reservando para leer durante las próximas vacaciones bajo el frágil cobijo de una sombrilla abrasada por la canícula, entre aromas de sílice, salitre y caldo de pescado, y refrescado a veces por la brisa marina. Virgen entre sus manos parece una obra maestra; página a página describe el curso que deben tomar los acontecimientos; después de una página viene otra; el orden brilla por doquier. Sin embargo, ejecutar un proyecto ya no es como esa lectura ordenada tumbado en la playa. Ejecutar un proyecto sería algo como arrancar una a una las mil quinientas páginas de su precioso e impoluto best-seller y lanzarlas al aire durante un azote de viento. El efímero lapso de tiempo entre el lanzamiento al aire y la caída en la arena de cada una de las páginas, correspondería a la duración del proyecto y todos sus avatares. Sí, efímero. Si se le antoja más largo, tan sólo se debe a su percepción psicológica del paso del tiempo. Entonces viene la parte emocionante: después de recoger cada una de las páginas, ¿qué posibilidades tiene de leer la historia original? De las 1500! posibles reordenaciones –aquí el signo de exclamación no expresa el asombro por el tocho de best-seller sino el símbolo matemático de factorial- solamente una describe la historia original. Y existen tantas reordenaciones como granos de arena hay debajo de la toalla sobre la que está tumbado, así que sus posibilidades son las mismas que las de encontrar el grano de arena adecuado bajo su toalla, mejor pruebe con la bonoloto.

Pero dejemos de pensar en las próximas vacaciones y volvamos a la realidad cotidiana de nuestra oficina. La divagación anterior no tenía más objetivo que mostrar que Murphy juega con todas las cartas menos una, debe tener una buena manga de donde sacarlas, y el mazo tiene tantas que no hay dedos humanos suficientes en este planeta para poder contarlas ni de lejos. Así que las formas en que hace trastadas en nuestro proyecto son inescrutables. Vamos a considerar un tipo muy particular de sus travesuras, el concerniente al progreso de las actividades. En su conjunto, un proyecto puede ir con retraso, con adelanto o según lo previsto, aunque, como dice Murphy, este último caso es el que suelen reportar los jefes de proyecto que no se enteran de nada. Consideremos el caso, nada del otro mundo, en que va con retraso. Hemos realizado menos trabajo del previsto hasta el momento. ¿Quiere decir eso que todas las actividades van con retraso? Podría ser. Pero también podría darse el caso de que algunas actividades vayan incluso son adelanto, aunque el retraso de las otras tenga más peso y haga que globalmente haya retraso. Observamos que si profundizamos en el asunto hay una riqueza de situaciones subyacente. Y analizándolo podemos encontrarnos con respuestas interesantes, como por ejemplo limitaciones que están impidiendo el progreso de algunas actividades, o detectar que el trabajo adelantado que se está haciendo en otras puede conducir a una situación en la que se tenga que repetir, por lo que mejor arriamos el burro –una cosa es que Murphy nos sorprenda en la esquina y otra que vayamos a buscarle las cosquillas. Este es el tipo de trastadas que vamos a analizar. Precisamente estamos en disposición de hacer esto gracias a la técnica de la Programación Ganada. Veamos cómo.

Consideremos el ejemplo de la figura 1.


Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una línea vertical que marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el trabajo que debería haberse realizado en cada una de las actividades hasta este momento, siempre según la planificación del proyecto. Abajo se representa la curva S correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teoría. En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.


Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real de cada una de las actividades según el trabajo reportado hasta este momento. Vemos que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso del que debería, una de las múltiples cartas de Murphy. Esta última actividad ha dado comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, ¿les resulta familiar? Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con retraso. Y ahora sale en escena la Programación Ganada (PG). ¿En que momento del tiempo deberíamos, siempre según lo planificado, haber alcanzado el trabajo que realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.


Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programación dada por la PG, sino cómo debería ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el momento en cuestión en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que, para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribución de progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay múltiples formas a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qué tío este Murphy. Llegado este momento, no vendría mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la programación. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programación Ganada mide el grado de fidelidad con que seguimos la programación del proyecto. Así pues, una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribución de trabajo realizado es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo, es decir que el alcance se va completando según lo dispuesto en la programación, de ahí lo de adherencia.

¿Y qué conclusiones se pueden sacar de esta inadherencia a la programación? Pues comparando la distribución de la figura 2, lo realizado, con la de la figura 3, lo que debería haberse realizado según el retraso, y ojo, nunca con la de la figura 1, lo que debería haberse realizado según lo planificado, podemos extraer algunas conclusiones interesantes. Por ejemplo, para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la figura 3 podríamos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podríamos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho. Los detalles dependerán de cada proyecto concreto, lo que muestra esta comparación es un punto de partida para focalizarnos en aquellas actividades donde podrían ocurrir estas cosas. Cualquier gestor debería dar su reino por una herramienta de focalización.