Cooperar o no cooperar, ése es el dilema

Si analizamos el dilema al que se enfrentaban los dos jefes de proyecto de la UTE a la luz de la herramienta estratégica presentada en el último anuncio, llegamos a una solución racional producto de que ambos escojan la estrategia de no recortar el plazo. Efectivamente, en esta solución situada en la casilla inferior derecha de la tabla -en la que ambos obtienen una desviación en presupuesto nula-, la única forma de que cada jefe de proyecto pueda mejorar su resultado -es decir una de las soluciones de los cuadros superior izquierdo o inferior derecho producto de que uno escoja la estrategia de recortar el plazo y el otro no-, es a costa de que el otro jefe de proyecto empeore su resultado, con lo que si uno fuera a utilizar la estrategia de recortar el plazo el otro también lo haría para no quedar como un primo, lo que nos lleva a la solución superior izquierda en la que ambos tienen una desviación negativa de 10.000 €. Una solución que es, a todas luces, peor que la inferior derecha –y para el proyecto no digamos. Así pues, si nos comportamos como seres racionales, y no como unos locos de atar como dice el siciliano, la única solución buena para ambas partes es la inferior derecha en la que ambos jefes de proyecto no se gastan ni un euro más ni uno menos de sus respectivos presupuestos –si alguien está pensando que tampoco es para echar muchos cohetes que haga una reflexión acerca del estado presupuestario de sus proyectos o eche un vistazo a las estadísticas.

Hasta aquí la teoría. En la práctica mucho me temo que el resultado más probable sea el de la casilla superior izquierda. Y seguro que al lector, durante sus reflexiones sobre este dilema, se le habrán pasado por la cabeza multitud de situaciones de la vida similares, muchas más de las que a todos nos gustaría admitir, con resultados igualmente análogos. Hay que notar, además, que esta trágica solución no sólo no es la mejor para ambos jefes de proyecto, sino que supone un gratuito descalabro económico para el proyecto en su totalidad y para la UTE o la organización en general –hecho que muy bien destaca un comentario anónimo al anterior anuncio. Aún así, la naturaleza humana parece llevar en muchos casos a este tipo de situaciones aparentemente irracionales. Estudiando este tipo de comportamientos humanos andaban dos investigadores de RAND cuando, a principios de 1950, idearon un dilema con las mismas características del que se enfrentan nuestros jefes de proyecto, y que fue popularizado posteriormente con el nombre de dilema del prisionero. Utilizando su terminología, la solución de la casilla superior izquierda, en la que ambos jefes de proyecto recortan el plazo, recibe el nombre de deserción, mientras que la de la casilla inferior derecha, en la que ambos no recortan el plazo, recibe el nombre de cooperación. En la cooperación ambos jefes de proyecto renuncian a la tentación de elegir sus mejores estrategias para obtener el mayor beneficio que se puede obtener de forma colectiva, ya que si ambos escogen sus mejores estrategias les irá indudablemente peor. La lógica está clara; pero, ¿puedo confiar realmente en la otra parte? La tentación a desertar es fuerte: si uno renuncia a su mejor estrategia, y el otro no, pierde 20.000 € de su presupuesto mientras que el otro gana 10.000 €. ¡A pesar de que el proyecto en su totalidad seguiría perdiendo 10.000 €! Pero a estas alturas en la escalada de desconfianza, ¿quién piensa ya en el proyecto? Esta es la esencia de lo que los investigadores de RAND quisieron transmitir con el dilema del prisionero.

En el comentario que hace elnidodelescorpion, adelanta otros aspectos relacionados con el dilema del prisionero, tales como el de la comunicación entre ambos jugadores para llegar a un acuerdo de mutuo beneficio, y el de qué ocurre si nos volvemos a encontrar para jugar dicho juego. Sobre la cuestión de la iteración hablaremos en el siguiente anuncio, pues tiene consecuencias importantes para una posible solución del dilema. Por lo que respecta a un cuerdo entre las partes, una negociación previa a la toma de la decisión siempre allanará el camino para la confianza mutua, hecho que puede mitigar la tentación de desertar. Aunque no en todas las situaciones de la vida la deserción es una mala opción. El dilema del prisionero se encuentra también detrás de actividades como una guerra de precios. Las regulaciones que hacen los gobiernos para asegurar la libre competencia y la defensa de los consumidores no hacen más que fomentar la deserción entre las empresas de un mismo sector para evitar que lleguen a acuerdos para pactar precios altos que les haga obtener grandes beneficios en detrimento del consumidor. Esta última situación sería la de cooperación.

En cualquier caso, la comunicación tampoco asegura que el acuerdo se vaya a mantener a la hora de la verdad. Para muestra, un botón. Cosas de la naturaleza humana.

Cine y dilemas

En un viejo anuncio caíamos en la cuenta de que la bondad de una decisión no se puede evaluar desde el punto de vista de los resultados sino en base a la información disponible en el momento en que se tomó la decisión. Allí considerábamos un ejemplo de una buena decisión con un mal resultado. En el film “Indiana Jones y la última cruzada” asistimos a la escenificación de todo lo contrario. Hacia el final de la película nos encontramos en el cañón de la luna creciente, lugar en el que se encuentra escondido el Santo Grial. El padre de Indy se encuentra herido de muerte y el único remedio es darle de beber del Santo Grial. Pero hay un problema; junto con el verdadero cáliz se encuentran otros más, de manera que no es obvio determinar cuál es el verdadero. Para darle un punto más de emoción al asunto resulta que beber de un cáliz falso no es un acto para nada saludable, pues provoca la muerte del intrépido bebedor. Ahí es ná. Indy, después de elegir un cáliz al azar, y en todo un ejercicio de heroísmo digno de su personaje, decide probarlo antes de ofrecérselo a su padre. El cáliz resulta ser el verdadero Santo Grial y así consigue salvar la vida de su padre. Gran resultado, pésima decisión. Para entender el por qué, visitemos antes el escenario de otra película.

En la “La princesa prometida”, el pirata Roberts reta al siciliano a una batalla de ingenio consistente en un juego mortal. Roberts sirve un vaso de vino al siciliano y se sirve otro para él mismo; uno de ellos contiene un terrible veneno que causa la muerte de forma inmediata. El juego comienza cuando Roberts pregunta al siciliano en qué vaso se encuentra el veneno, y finaliza cuando este último ha decidido y ambos han bebido, determinándose quien de ellos está vivo y quien muerto. La reflexión que hace el siciliano constituye un ejemplo perfecto de la reflexión estratégica que promueve la teoría de juegos. Dice el siciliano: “todo lo que tengo que hacer es averiguarlo a partir de lo que conozco sobre ti. ¿Serías el tipo de hombre que pondría el veneno en su propio vaso o en el de su enemigo? Un hombre inteligente pondría el veneno en el vaso propio, ya que sabe que sólo un loco de atar aceptaría el vaso que le han ofrecido. Yo no soy un loco de atar, así que claramente no puedo escoger tu copa. Pero tú debes saber que yo no soy un loco de atar, lo habrás tenido en cuenta así que claramente no puedo escoger mi copa”. La batalla de ingenios sigue con reflexiones de este tipo hasta que al final el siciliano elige un vaso, ambos beben y el siciliano muere; el veneno estaba en ambos vasos y el pirata Roberts era inmune al mismo. Detrás de la cortina de humor que envuelve la situación, hay dos ilustraciones importantes que se pueden extraer. La primera consiste en el uso del pensamiento estratégico: “qué haría teniendo en cuenta lo que haría la otra parte teniendo en cuenta lo que yo haría teniendo en cuenta lo que haría la otra parte teniendo en cuenta…” En fin, cualquiera que haya echado algunas partiditas al ajedrez sabrá de qué va el asunto. Una forma de representar en un diagrama esta reflexión es la siguiente:


En la tabla se confrontan todas las estrategias posibles de cada uno de los dos jugadores y en cada cruce se ponen los resultados de cada movimiento -el color del resultado de cada jugador coincide con su respectivo color en la tabla. Dos jugadores racionales, como dice el siciliano, que conocen las reglas de juego, hallarán de forma simultánea la combinación de estrategias que llevan a un resultado óptimo para ambas partes –notar que si yo sigo la estrategia que da el mejor resultado para mí pero no coincide con la estrategia que lleva al mejor resultado para la otra parte, no puedo esperar que ésta siga su respectiva estrategia… a menos que sea un loco de atar. En la batalla de ingenio no hay una solución dominante para ambas partes, por lo que lo único que en realidad puede hacer el siciliano es jugársela a cara o cruz.

La segunda ilustración consiste en determinar si se está jugando o no al mismo juego, en la línea de lo que se comenta en un anuncio del blog del nido del escorpión. Al haber puesto un veneno en ambas copas, del que es inmune, el pirata Roberts ha cambiado las reglas del juego. El siciliano se la juega con una moneda con los dos lados iguales ¡y en ningún caso los de su elección! La tabla correspondiente es la siguiente:


Ahora ya tenemos la herramienta de análisis para ver por qué Indiana Jones había tomado una mala decisión, pese al resultado exitoso. En la tabla de estrategias confrontaremos la decisión de probar o no probar frente a la posibilidad de que el cáliz sea el verdadero o no. El resultado será el número de vidas ganadas o perdidas (estas últimas representadas por números negativos). La tabla es la siguiente:


En este caso sí hay una estrategia clara para Indy, que es precisamente la de no probar el cáliz antes de darle de beber a su padre. Efectivamente, mediante la decisión de no probar se salvaría una vida en caso de ser el verdadero Grial mientras que sólo se perdería una en caso de ser falso. En cambio, mediante la decisión de probar se seguiría salvando una vida en caso de ser el verdadero Grial mientras que se perderían dos en caso de ser falso –Indy por probar el Grial y su padre por no encontrar remedio. Para un entretenimiento de aventuras, el arrojo del profesor Jones puede llegar a ser muy emotivo, la línea que separa el arrojo de la temeridad puede ser muy delgada, pero un directivo que no esté loco de atar se cuidaría mucho de encomendarle un proyecto al famoso aventurero del sombrero y el látigo.

En el anuncio anterior, planteé un dilema. Ahora que disponemos de una poderosa herramienta de análisis estratégico, vamos a reconsiderarlo a luz de la misma. Si cruzamos las dos estrategias de cada uno de los dos jefes de proyecto (invertir en más recursos para recortar el plazo o no hacerlo), y asociamos los resultados que obtiene cada uno para los diferentes cruces (desviación en plazo, negativa si excede el presupuesto y positiva en caso contrario), se obtiene la siguiente tabla:


¿Existe una estrategia clara para ambos jefes de proyecto? Como finalizaba el anuncio anterior, si fueras uno de los jefes de proyecto, ¿qué harías?, ¿recortarías el plazo o no? Se aceptan sugerencias.

Dilema

Imagina que la empresa para la que trabajas ha resultado adjudicataria, junto con otra, de un contrato para la construcción de los tanques de almacenamiento de una futura planta de regasificación. Para llevar a cabo la ejecución del proyecto ambas empresas han creado una UTE, aunque en la práctica se han repartido a partes iguales el número de tanques de manera que a ti te han encargado la dirección de una parte del proyecto, mientras que de la otra parte se encargará otra persona de la otra empresa. Los dos jefes de proyecto partís con planes de proyecto y presupuestos idénticos, aunque disponéis de libertad a la hora de tomar decisiones sobre caca uno de vuestros respectivos proyectos. Por otro lado, los costes de cada proyecto están desglosados en dos partidas: una que imputa directamente a cada uno de los proyectos y otra que imputa a una partida presupuestaria de la UTE común a los dos proyectos. Una vez finalizados los dos proyectos, el importe de esta partida presupuestaria común se dividirá en dos partes iguales deduciéndose cada una de ellas del margen bruto alcanzado por cada uno de los dos proyectos.

Después de leer el plan de proyecto que te han entregado, el mismo que le han entregado al jefe de proyecto de la otra empresa, te percatas de que hay una bonificación por parte del cliente de 30.000 € si la mitad de los tanques están finalizados con un mes de antelación, y de otros 30.000 €, a sumar a los anteriores, si son todos los finalizados con antelación. Utilizando el método CPM llegas a la conclusión de que necesitarías 40.000 € para poder recortar un mes el plazo de tu proyecto, con lo que excederías en 10.000 € el presupuesto del mismo, hecho que no sería visto con buenos ojos por tus superiores. Pero espera un momento, también te das cuenta de que esos 40.000 € extra se podrían colar en la partida presupuestaria común de forma que al final del proyecto solo se te imputaría la mitad. Y 20.000 € menos los 30.000 € de bonificación, por finalizar con un mes de antelación, supondría haber finalizado el proyecto ¡10.000 € por debajo del presupuesto! Menudo tanto frente a los superiores. Pero resulta que la rapidez de tu argumento había pasado por alto el hecho de que para ello el otro jefe de proyecto no debería también intentar recortar el plazo, porque en ese caso lo dos gastaríais 40.000 € extra de la partida común de manera que estaríais como al principio, excediendo en 10.000 € el presupuesto. Porque si yo lo hago y el otro no lo hace, él se come 20.000 € que harían sobrepasar precisamente en esa cantidad su presupuesto, mientras yo me cuelgo las medallas. No, no. Piensas que es mejor no hacer nada. Es lo mejor para los dos. Pero entonces… ¿y si el otro, pensando que yo he llegado a esta conclusión, decide entrar a reducir el plazo y así llevarse los méritos? Menudo lío. ¿Y tú que harías?

Corrección de errata

En el libro Excel ofrecido en el anuncio del pasado 4 de agosto, que contiene un cuestionario de autoevaluación sobre estilos de gestión, había una errata que ha detectado Santos -ver los comentarios del anuncio. El error ya ha sido subsanado y el libro de Excel sustituido, de manera que ahora sí que muestra los resultados de la forma gráfica correcta. Pido disculpas a todos aquellos que ya lo habían realizado y cuyos resultados gráficos no eran los correctos. Gracias Santos por el detalle.

El conejo y los stakeholders

Hoy me he llevado una grata sorpresa en mi visita al sitio Web de Improbable Research, lugar al que ya hacía tiempo que no accedía y que, también para mi sorpresa, se ha reconvertido en parte en un blog. Bueno, quizás no debería ser tan sorprendente. Pues decía, respecto a la primera sorpresa, que me he encontrado con una antigua fábula que circulaba por los ambientillos académicos de medio mundo en mis tiempos de doctorando, e imagino que lo seguirá haciendo. Me refiero a la historia del conejo doctorando. Como toda gran fábula que se precie, aunque la historia fluya en un contexto determinado, en realidad son historias universales. Voy a permitirme la licencia de re-narrarla dentro del contexto de los proyectos. La historia dice así:

En la jungla de los proyectos, un pequeño conejo se tropieza con un lobo.
- ¿Qué hace un conejo por aquí? –le dice el lobo lleno de apetito.
- Estoy dirigiendo un proyecto muy importante – le contesta el conejo.
- ¿Y de que va ese proyecto tan importante?
- Sobre la superioridad de los conejos sobre los lobos.
- Ja ja, ¿estás de broma?
- Si no te lo crees ven a mi despacho.
Y ya nunca más se supo del lobo.

Pasado un tiempo, el conejo se encuentra con un tigre en la jungla de los proyectos. Preguntado nuevamente el conejo sobre lo que está haciendo en un lugar tan peligroso, éste le responde al tigre que “dirigiendo un proyecto sobre la superioridad de los conejos sobre los tigres”, y si no le cree que se venga con él a su despacho y se lo mostrará gustosamente.
Y ya nunca más se supo del tigre.

Después de sus merecidas vacaciones, el conejo, de vuelta a la dura jungla de los proyectos, va y se encuentra con un zorro. Al conejo no le queda más remedio que invitar al zorro, que no se cree eso de la superioridad de los conejos sobre los zorros, a su despacho para enseñarle su plan de proyecto. Una vez dentro del despacho del conejo, el zorro ve un pequeño montón de huesos de lobo y, a su lado, otro no tan pequeño de huesos de tigre. Y a su lado, detrás de una gran mesa, sentado en un sillón de ejecutivo, un león. Sobre la mesa, un pequeño cartel advierte del cargo de su ocupante: Director ejecutivo, patrocinador del proyecto.

Moraleja: no importa de qué vaya el proyecto que estás dirigiendo sino el poder que tenga su patrocinador.

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (11): midiendo el valor ganado, tercera parte

¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en términos de valor ganado, ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado? Análogamente al ejemplo anterior, dependerá de lo que entendamos por valor ganado. Según el criterio asumido por al Análisis del Valor Ganado (AVG), las preguntas formuladas anteriormente tendrían la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con litro y medio de agua una botella de un litro?

El grado de avance de una tarea (GA), y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio aún no se ha acreditado, ojo que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditación de que se han alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado VG de dicha tarea variará entre cero y el coste planificado CP para la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: VG=CP. Para el modelo sencillo de “grado de avance”, el cálculo del valor ganado es VG=GRxCP. Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, según la planificación, debería ser del 20%, sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 €, cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 €. Todo ello indica que vamos adelantados en programación. Pero, independientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con antelación o retraso, nos hayamos gastado más o menos de lo presupuestado, siempre ocurrirá que el grado de avance es del 100% y el valor ganado será igual al coste planificado. No hay ninguna razón extraña y oculta para ello, simplemente se debe a nuestra definición de los conceptos de grado de avance y valor ganado.

Pero resulta que el cableado de fibra óptica de cierta área estaba estimado en 10 días a razón de 500 € diarios (el coste planificado será de CP = 5.000 €), y en cierto momento se nos dice que se han imputado ya 12 días. ¿Qué está ocurriendo? ¿Llevamos un grado de avance del 120%? ¿Un valor ganado de 6.000 €? Obviamente se han invertido dos días más de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del área inicialmente prevista (este caso supondría un cambio en el alcance y sobre ello hablaremos en un futuro). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos posibles situaciones: (1) que he finalizado en 12 días; (2) que aún no he finalizado. En el primer caso he finalizado en 12 días, por lo que el grado de avance será del 100% y el valor ganado VG=CP = 5.000 €. Ahora bien el coste realizado será de CR = 6.000€. Las desviaciones serán de DC = -1.000 € y DP = 0 € respectivamente.

En el segundo caso aún no he finalizado, aunque ya llevo invertidos dos días más de los inicialmente presupuestados. ¿Cómo calculo el grado de avance? La referencia inicial ya no me vale porque la he sobrepasado, eso me daría un grado de avance irreal del 120%, ¡cuando aún no he finalizado! Realmente necesito una nueva estimación de lo que me resta para finalizar. Bien, llevamos 12 días, ¿cuántos estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3 días, eso quiere decir que la nueva duración estimada es de 15 días. El grado de avance será entonces de 12/15 = 80%, esto sí que tiene sentido. Y ahora viene el cálculo clave que nos hará comprender en toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado será el 80% del coste inicialmente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 €, VG = 4.000 €. Así tenemos que CP = 5.000 € (¡en teoría ya debería haber finalizado!) y CR = 6.000 €. Las desviaciones son DC = -2.000 € (¡y no mil!) y DP = -1.000 € (vamos con retraso).

Para finalizar, una figura que espero que ilustre de forma simple la relación entre los conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor ganado.


La figura representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. La línea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro de las barras de tarea representa la planificación, mientras que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la línea azul. El modelo de distribución es el siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. Así pues, el coste planificado acumulado hasta la fecha marcada por la línea azul vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto negros como rojos (notar que en planificación son todos negros) que estén situados a la izquierda de la línea azul. Son 33 cuadraditos: CP = 33 €. Eso es todo lo que se debería haber hecho según lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si están a la izquierda como a la derecha de la línea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: VG = 29 €. La desviación en programación es DP = VG – CP = -4 €, el proyecto en su totalidad va con retraso.

El planificador, el administrador, el bombero y el oportunista

Dos peligros amenazan al mundo, el orden y el desorden
Paul Valéry

Son las 10 de la mañana de un lunes cualquiera, en un lugar indeterminado del sur de Ontario, Canadá. A Sergio aún no le ha dado tiempo de sufrir los síntomas del jetlag, ni puede que le de tiempo ya; el marrón que se le ha venido encima ya se ha encargado de borrar cualquier amago de síntoma de trastorno horario. El verdadero trastorno es que, después de haber realizado un viaje relámpago para coordinar la instalación de los sistemas de información de unas obras públicas, resulta que no puede ser porque faltan algunos stakeholders por firmar la aprobación del inicio de la instalación. Maldita burocracia, se lamenta para sí Sergio. Tan sólo ha podido echarse poco menos de tres horas en una cama, después de haber llegado alrededor de la medianoche anterior al aeropuerto internacional Pearson, coger un coche de alquiler y dirigirse a un hotel cercano al aeropuerto. Y ahora allí se encuentra con unas decenas de kilos de cable y material electrónico, preparados para ser desplegados, frente al Project Manager de la gestora que les ha subcontratado, un anglosajón amante de las policies. Que sí, que está so sorry pero que no puede dar su aprobación sin las firmas de todos y cada uno de los stakeholders, que la metodología es la metodología y que lo que Sergio pretende no está contemplado en las Project Policies. En fin, que está very sorry, pero ahí no monta ni el tato. May be by the end of the week. Pero para entonces tiene que estar cogiendo otro avión que lo llevará a México donde tiene el kickoff de otro proyecto. Si no comienzan a montar ahora, la semana que viene no va a poder ser aunque estén estampadas las dichosas firmas. Bueno, ni durante una larga temporada a menos que envíen a otro desde Madrid, y no se le ocurría quien podría ser. Las diferentes alternativas circulan a velocidad de vértigo por el entramado neuronal de Sergio. Y dicha carrera cobra especial intensidad frente al hecho de que el Project Manager se marcha después del lunch y no vuelve hasta precisamente el viernes. Todo el personal que en este momento copa el proyecto es de la compañía de Sergio, y a sus órdenes.

El viernes, cuando el Project Manager regresa a la obra y va a comunicarle que el próximo martes ya tendrá el visto bueno para comenzar la instalación, se encuentra con que la misma está prácticamente finalizada y tan sólo restaría realizar los ajustes preliminares. En realidad, la presencia de Sergio ya no es necesaria desde el día anterior y, de hecho está preparándose para coger el avión a México según lo previsto. Atrás se deja al Project Manager lamentando que no se hayan respetado las policies y todo eso. Durante los siguientes días va a haber fricciones con la gestora del proyecto, pero Sergio se va tranquilo pensando en que al final pesará más el hecho de haber evitado un retraso importante en el proyecto que de haberse saltado una pequeña regla sin más trascendencia que el del funcionamiento interno.

En el momento en que el avión de Sergio está despegando es viernes por la tarde en Madrid. “Lo que mal empieza mal acaba”, piensa para sí Juan mientras repasa mentalmente los acontecimientos sucedidos a lo largo de la semana. Juan está dirigiendo un proyecto de migración de la base de datos de una compañía aseguradora; y nunca ha llevado bien esa terca manía de la realidad de ponerle obstáculos al plan previsto. Con el notición que le acaba de llegar, los retrasos en las entregas de los nuevos formularios que le comunicaron a principios de semana acaban de pasar a un plano secundario. Una de las aplicaciones de la aseguradora no es compatible con la versión, la última, elegida de la nueva base de datos. En realidad Juan está bloqueado: con los retrasos aún puede ir lidiando con el plan de proyecto en la mano. Pero esto… Ni tan siquiera está contemplado en el plan de proyecto. En situaciones como ésta siempre se acuerda de aquel jefe de proyecto que había en su anterior compañía que casi siempre se las arreglaba para ir a salto de mata en los proyectos. Era un buen apagafuegos, a pesar de que muchos de esos fuegos no hubieran sido tales si hubiera tenido más capacidad de previsión. No le gustaba planificar como a él, pero en esta situación seguro que podía echarle un cable…

En los dos relatos anteriores se encuentran cuatro personajes que responden respectivamente a uno de los cuatro arquetipos que dan título a este anuncio. Dejo como un entretenimiento para el lector que averigüe quien es cada cual. Lo que nos interesa de aquí en adelante es que son cuatro atributos de la gestión en general, y de los proyectos en particular, muy importantes. A lo largo del curso de un proyecto se van a presentar diferentes situaciones en las que hay que responder de alguna de estas maneras. Al inicio de un proyecto es muy importante planificar el curso del mismo y, siempre que el acontecer del mismo siga más o menos ese curso, no hay nada que nos indique que haya que abandonar esa visión. Ahora bien, Murphy siempre se reserva el derecho a aparecer allí donde menos se le espera. Y cuando eso ocurre de poco nos sirve aferrarse ciegamente al plan de proyecto; y digo ciegamente porque a pesar de ello el plan de proyecto siempre es una herramienta de utilidad aún en estos casos. Pero también está claro que en ellos también hay que improvisar y responder con cierta rapidez, antes que la mantequilla de Murphy se extienda manchando el resto del proyecto. En realidad estas dos actitudes, planificador y apagafuegos, son los extremos opuestos de una dimensión que mide el grado de actividad en un proyecto: el planificador tiene un comportamiento proactivo, mientras que el apagafuegos lo tiene reactivo. No hay un comportamiento mejor que el otro, simplemente depende de lo que requiera la situación en cada momento.

Por otro lado, las reglas y normas en un proyecto, en forma de una metodología, son importantes para dotar de una estructura organizativa al proyecto sin la que sería imposible realizarlo con éxito. Pero también está claro que seguir a rajatabla esta burocracia sin inteligencia en ciertas ocasiones, puede afectar de forma negativa al proyecto y conviene recordar esa máxima que dice que toda regla tiene su excepción. En este caso estas dos actitudes, administrador y oportunista, también son en realidad los dos extremos de otra dimensión que mide el grado de organización en un proyecto: el administrador es sistemático mientras que el oportunista no. Nuevamente no hay un comportamiento mejor que el otro, depende de la situación. En principio no debería haber razones para no serlo, es la garantía de coherencia, pero hay momentos en que, si no me salto una regla, el proyecto puede llegar a un punto muerto o, simplemente, se pueden desaprovechar oportunidades que surgen, y no previstas, que pueden redundar en beneficios para el proyecto y/o la organización. En última instancia una sistemática cambia porque cambia el entorno. Y gracias a que el entorno cambia, cambian las organizaciones, surgen nuevas oportunidades que permiten la creación de nuevos negocios, y aquellas organizaciones que no adaptan su sistemática al nuevo entorno perecen. Hay que ser mínimamente sistemático como para no diluirnos en el caos, pero no lo suficientemente rígido como para no adaptarnos con flexibilidad a los cambios.

De la misma manera que no hay un comportamiento mejor que otros, sino uno más adecuado en cada momento, tampoco debería haber perfiles con cada una de estas características. Si bien siempre existirá una componente innata de alguna o algunas de estas características dentro de nosotros, es también el medio organizacional en el que se desarrolla un proyecto el que dicta muchas veces el comportamiento de gestión. Un proyecto, dadas sus especiales características de temporalidad, novedad e irreversibilidad, es el terreno ideal para que se den todo tipo de situaciones, por lo que es importante que un jefe de proyecto esté preparado para adecuar su comportamiento a cualquiera de estas situaciones descritas. Para evaluar nuestros puntos fuertes en esta materia y aquellos aspectos susceptibles de mejora, adjunto un libro de Excel con un cuestionario de autoevaluación. El resultado es un gráfico de tipo radar como el de la figura siguiente, que permite comparar los cuatro estilos entre sí.