26 junio 2006

Sobre retrasos y puntualidad prusiana

¿Se puede seguir un plan a rajatabla? Si no es así, ¿para qué sirve un plan? Es ley de vida que todo ejecutor de planes llegue, tarde o temprano, con buena o mala disposición, a la conclusión de que es harto improbable seguir fielmente un plan trazado. Como reza un lema de la marina norteamericana, “no hay plan que resista el primer envite del enemigo”. A lo largo de anteriores anuncios de este blog hemos intentado desentrañar por que esto es así. Es más, hemos visto cuan contraproducente puede ser el hecho de forzar que el curso de un proyecto siga milimétricamente el plan trazado. Pero entonces, ¿tiene alguna utilidad? En un anuncio anterior discutíamos acerca de ello. La conclusión sobre su utilidad se resume en la figura siguiente:


He de reconocer que la diferencia de plazo entre ambas situaciones me parece muy optimista, pero creo que ilustra suficientemente la idea sobre la utilidad de la planificación. Por otro lado, la figura muestra sólo una de las tres dimensiones de un proyecto: el plazo. Conclusiones análogas se podrían obtener para su alcance y su coste. Cuando no se le pone coto, un rebaño de ovejas campará a sus anchas. Lo mismo ocurre con un proyecto. Limitar el alcance, coste y plazo de un proyecto no asegura que finalizará dentro del límite establecido, pero la experiencia muestra que, aún superando dicho límite, se realiza con menor coste y plazo, y dentro de un alcance más razonable, que en el caso en que no se ha establecido límite alguno.

Otra cosa es que en el primer caso se termina con la sensación de que se ha hecho en más tiempo y ha costado más de lo que debería, y se han hecho más cosas de las inicialmente previstas que en el segundo caso. Pero precisamente porque en el segundo no existía ningún marco de referencia. Todos felices porque en ausencia de rumbo cualquier camino es aceptable, pero en el primer caso los resultados son mejores a pesar de esa sensación estresante de no haber cumplido con el plan inicialmente previsto. Y evitar lo que produce esa sensación es precisamente una de las malas prácticas más evidentes, pero más arraigadas en la cultura de una organización. Un plan no es más que un marco de referencia respecto del cual medir el devenir de un proyecto y tomar las acciones más apropiadas en cada momento. El hecho de que el curso real de un proyecto no siga detalladamente el plan trazado no debería causar estrés.

Existe una anécdota, no exenta de humor, que instruye mucho sobre lo que se ha hablado. Su narración se atribuye al físico austríaco Victor Weisskopf, y cuenta la experiencia de un turista prusiano viajando por la Austria de principios del siglo pasado en la que, al parecer, la puntualidad de los trenes tenía muy mala fama. Siempre llegaban tarde. Después de unos días de viaje, el atribulado turista pregunta a un oficinista para qué se molestan en imprimir horarios. A lo que el oficinista le contesta: si no los hiciéramos, ¿cómo sabríamos de cuánto es el retraso?

Por cierto, y ya para terminar, una pequeña reseña sobre Weisskopf, que nació en 1908 y murió en 2002. Realizó importantes contribuciones a la física nuclear, participó en el proyecto Manhattan y fue director general del CERN de 1961 a 1965. Bajo su liderazgo la institución pasó de ser un pequeño centro académico de investigación a la semilla de la multinacional europea que es hoy en día y duplicando su personal. Se dice que en la entrevista previa al cargo, Weisskopf encontró conveniente declarar que no poseía ningún tipo de experiencia administrativa aunque añadió que consideraba que esa era precisamente su fortaleza. Y así parece que fue, porque demostró ser un líder inspirador e imaginativo y un diplomático habilidoso dentro del complejo entramado político bajo el que se financia y gestiona el CERN.