El planificador, el administrador, el bombero y el oportunista

Dos peligros amenazan al mundo, el orden y el desorden
Paul Valéry

Son las 10 de la mañana de un lunes cualquiera, en un lugar indeterminado del sur de Ontario, Canadá. A Sergio aún no le ha dado tiempo de sufrir los síntomas del jetlag, ni puede que le de tiempo ya; el marrón que se le ha venido encima ya se ha encargado de borrar cualquier amago de síntoma de trastorno horario. El verdadero trastorno es que, después de haber realizado un viaje relámpago para coordinar la instalación de los sistemas de información de unas obras públicas, resulta que no puede ser porque faltan algunos stakeholders por firmar la aprobación del inicio de la instalación. Maldita burocracia, se lamenta para sí Sergio. Tan sólo ha podido echarse poco menos de tres horas en una cama, después de haber llegado alrededor de la medianoche anterior al aeropuerto internacional Pearson, coger un coche de alquiler y dirigirse a un hotel cercano al aeropuerto. Y ahora allí se encuentra con unas decenas de kilos de cable y material electrónico, preparados para ser desplegados, frente al Project Manager de la gestora que les ha subcontratado, un anglosajón amante de las policies. Que sí, que está so sorry pero que no puede dar su aprobación sin las firmas de todos y cada uno de los stakeholders, que la metodología es la metodología y que lo que Sergio pretende no está contemplado en las Project Policies. En fin, que está very sorry, pero ahí no monta ni el tato. May be by the end of the week. Pero para entonces tiene que estar cogiendo otro avión que lo llevará a México donde tiene el kickoff de otro proyecto. Si no comienzan a montar ahora, la semana que viene no va a poder ser aunque estén estampadas las dichosas firmas. Bueno, ni durante una larga temporada a menos que envíen a otro desde Madrid, y no se le ocurría quien podría ser. Las diferentes alternativas circulan a velocidad de vértigo por el entramado neuronal de Sergio. Y dicha carrera cobra especial intensidad frente al hecho de que el Project Manager se marcha después del lunch y no vuelve hasta precisamente el viernes. Todo el personal que en este momento copa el proyecto es de la compañía de Sergio, y a sus órdenes.

El viernes, cuando el Project Manager regresa a la obra y va a comunicarle que el próximo martes ya tendrá el visto bueno para comenzar la instalación, se encuentra con que la misma está prácticamente finalizada y tan sólo restaría realizar los ajustes preliminares. En realidad, la presencia de Sergio ya no es necesaria desde el día anterior y, de hecho está preparándose para coger el avión a México según lo previsto. Atrás se deja al Project Manager lamentando que no se hayan respetado las policies y todo eso. Durante los siguientes días va a haber fricciones con la gestora del proyecto, pero Sergio se va tranquilo pensando en que al final pesará más el hecho de haber evitado un retraso importante en el proyecto que de haberse saltado una pequeña regla sin más trascendencia que el del funcionamiento interno.

En el momento en que el avión de Sergio está despegando es viernes por la tarde en Madrid. “Lo que mal empieza mal acaba”, piensa para sí Juan mientras repasa mentalmente los acontecimientos sucedidos a lo largo de la semana. Juan está dirigiendo un proyecto de migración de la base de datos de una compañía aseguradora; y nunca ha llevado bien esa terca manía de la realidad de ponerle obstáculos al plan previsto. Con el notición que le acaba de llegar, los retrasos en las entregas de los nuevos formularios que le comunicaron a principios de semana acaban de pasar a un plano secundario. Una de las aplicaciones de la aseguradora no es compatible con la versión, la última, elegida de la nueva base de datos. En realidad Juan está bloqueado: con los retrasos aún puede ir lidiando con el plan de proyecto en la mano. Pero esto… Ni tan siquiera está contemplado en el plan de proyecto. En situaciones como ésta siempre se acuerda de aquel jefe de proyecto que había en su anterior compañía que casi siempre se las arreglaba para ir a salto de mata en los proyectos. Era un buen apagafuegos, a pesar de que muchos de esos fuegos no hubieran sido tales si hubiera tenido más capacidad de previsión. No le gustaba planificar como a él, pero en esta situación seguro que podía echarle un cable…

En los dos relatos anteriores se encuentran cuatro personajes que responden respectivamente a uno de los cuatro arquetipos que dan título a este anuncio. Dejo como un entretenimiento para el lector que averigüe quien es cada cual. Lo que nos interesa de aquí en adelante es que son cuatro atributos de la gestión en general, y de los proyectos en particular, muy importantes. A lo largo del curso de un proyecto se van a presentar diferentes situaciones en las que hay que responder de alguna de estas maneras. Al inicio de un proyecto es muy importante planificar el curso del mismo y, siempre que el acontecer del mismo siga más o menos ese curso, no hay nada que nos indique que haya que abandonar esa visión. Ahora bien, Murphy siempre se reserva el derecho a aparecer allí donde menos se le espera. Y cuando eso ocurre de poco nos sirve aferrarse ciegamente al plan de proyecto; y digo ciegamente porque a pesar de ello el plan de proyecto siempre es una herramienta de utilidad aún en estos casos. Pero también está claro que en ellos también hay que improvisar y responder con cierta rapidez, antes que la mantequilla de Murphy se extienda manchando el resto del proyecto. En realidad estas dos actitudes, planificador y apagafuegos, son los extremos opuestos de una dimensión que mide el grado de actividad en un proyecto: el planificador tiene un comportamiento proactivo, mientras que el apagafuegos lo tiene reactivo. No hay un comportamiento mejor que el otro, simplemente depende de lo que requiera la situación en cada momento.

Por otro lado, las reglas y normas en un proyecto, en forma de una metodología, son importantes para dotar de una estructura organizativa al proyecto sin la que sería imposible realizarlo con éxito. Pero también está claro que seguir a rajatabla esta burocracia sin inteligencia en ciertas ocasiones, puede afectar de forma negativa al proyecto y conviene recordar esa máxima que dice que toda regla tiene su excepción. En este caso estas dos actitudes, administrador y oportunista, también son en realidad los dos extremos de otra dimensión que mide el grado de organización en un proyecto: el administrador es sistemático mientras que el oportunista no. Nuevamente no hay un comportamiento mejor que el otro, depende de la situación. En principio no debería haber razones para no serlo, es la garantía de coherencia, pero hay momentos en que, si no me salto una regla, el proyecto puede llegar a un punto muerto o, simplemente, se pueden desaprovechar oportunidades que surgen, y no previstas, que pueden redundar en beneficios para el proyecto y/o la organización. En última instancia una sistemática cambia porque cambia el entorno. Y gracias a que el entorno cambia, cambian las organizaciones, surgen nuevas oportunidades que permiten la creación de nuevos negocios, y aquellas organizaciones que no adaptan su sistemática al nuevo entorno perecen. Hay que ser mínimamente sistemático como para no diluirnos en el caos, pero no lo suficientemente rígido como para no adaptarnos con flexibilidad a los cambios.

De la misma manera que no hay un comportamiento mejor que otros, sino uno más adecuado en cada momento, tampoco debería haber perfiles con cada una de estas características. Si bien siempre existirá una componente innata de alguna o algunas de estas características dentro de nosotros, es también el medio organizacional en el que se desarrolla un proyecto el que dicta muchas veces el comportamiento de gestión. Un proyecto, dadas sus especiales características de temporalidad, novedad e irreversibilidad, es el terreno ideal para que se den todo tipo de situaciones, por lo que es importante que un jefe de proyecto esté preparado para adecuar su comportamiento a cualquiera de estas situaciones descritas. Para evaluar nuestros puntos fuertes en esta materia y aquellos aspectos susceptibles de mejora, adjunto un libro de Excel con un cuestionario de autoevaluación. El resultado es un gráfico de tipo radar como el de la figura siguiente, que permite comparar los cuatro estilos entre sí.