21 marzo 2007

Camino crítico, incertidumbre y riesgo

Hace unos días, impartiendo un curso de Dirección de Proyectos, cuando le tocaba el turno a esa técnica, un pelín trasnochada, del camino crítico –me quedo en pelín por eso de guardar las apariencias no sea que algún compañero ortodoxo del PMI me dé con la tea por irreverente-, cuando me refería a aquello de que esta técnica permite focalizar la atención sobre un conjunto más o menos reducido de tareas en el sentido de que cualquier desviación que se produzca en alguna o algunas de ellas provocará inevitablemente una desviación en el plazo del proyecto mientras que el resto contienen holguras y bla bla bla…, uno de los asistentes argumentó que eso podría ser así hasta que en alguno de los caminos no críticos las desviaciones consumieran toda la holgura pasando a ser crítico. Y añadió, ¿por qué no centrarme también en las rutas no críticas, sobretodo si su holgura es relativamente pequeña?. En ese momento me imaginaba a un guardabosque vigilando minuciosamente que no se iniciara un incendio en una zona protegida de alto valor medioambiental, mientras por retaguardia le sobrevenía desprevenido un frente feroz de fuego presto a arrasar con todo. También reflexionaba sobre esos jefes de proyecto que piensan y se cuestionan continuamente aquello a lo que se enfrentan, frente a otros que pierden el tiempo intentando aserrar vanamente un árbol con una sierra sin prácticamente filo, excusando su ineficaz labor en el hecho aparente de que están tan ocupados que no tienen tiempo para afilar la sierra. Ni para pensar. Y, por supuesto, me venía a la mente el tío Murphy con las rebajas de primavera.

La técnica del camino crítico sería maravillosa en un mundo de certidumbres. En cambio, puede llegar a ser un muñeco de trapo en manos de nuestro amigo Murphy, que casi siempre es el stakeholder olvidado de todo proyecto –un stakeholder es toda persona u organización con un interés en el proyecto y que puede influir sobre los resultados del mismo. Esto es así debido a que dicha técnica está basada en estimaciones deterministas de las duraciones de las tareas, que viene a ser algo del estilo de “echa el órdago Manolo y encomiéndate a San Judas Tadeo”. Y en un mundo de incertidumbres lo que mejor va es ver la duración de una tarea como una variable aleatoria –ver esta entrada. Cuando reconocemos la existencia de la incertidumbre, todo aquello que en nuestra ilusión determinista nos parecía perfectamente nítido pasa a ser un intervalo de contrastes y posibilidades. Estimando de esta manera nos acercamos más a la terca realidad. En este mundo desenfocado, nuestra estimación de la duración de una tarea se limitará a asumir que dicha duración se encontrará con mucha probabilidad dentro de un intervalo dado, digamos entre 10 y 14 jornadas. Aunque no es imposible que su duración caiga fuera de ese intervalo, será bastante improbable. Veamos que implicaciones tiene esto sobre la estabilidad del camino crítico de un proyecto.

Consideremos una tarea cuya duración ha sido estimada como el valor esperado de la distribución de sus posibles valores, ver aquí para más detalles al respecto. Todo esto se ilustra en la figura siguiente:


Teniendo esto en cuenta consideremos ahora dos tareas de diferente duración, tal y como se muestra a continuación, que dan comienzo en el mismo instante:


En este ejemplo tan simple la tarea de mayor duración –en color rojo- constituirá el camino crítico, mientras que la de menor duración –en color azul- tendrá una holgura que está representada por una barra más estrecha –en color gris- colocada a continuación de la tarea azul, y que se prolonga hasta el fin de la tarea roja. En un mundo determinista las duraciones vendrán dadas por los extremos derechos de las dos barras –roja y azul-, cualquier desvío en la tarea roja modificará el plazo del proyecto mientras que en la tarea azul sería permisible una desviación hasta el fin de la holgura sin afectar al plazo. Luego ocurre que en la ejecución real del proyecto la tarea azul puede acabar durando más que la roja, nos quedamos boquiabiertos y añadimos una prueba más a nuestra conjetura de que los proyectos son ingestionables. Gran estrechez de miras, gran subestimación de la realidad y pésima gestión de la incertidumbre. Si, en cambio, consideramos el mundo borroso de la incertidumbre representado por las respectivas distribuciones de probabilidad, observamos que existe la posibilidad de que se dé el caso en que la duración de la tarea azul exceda a la de la roja, e incluso se coma toda su holgura. El que se sorprende es porque quiere. Hemos dado un gran avance cualitativo en nuestra gestión de la incertidumbre. Esto está bien, aunque estaría mejor si pudiéramos concretar más: no sólo de palmaditas y buenas intenciones vive un jefe de proyecto, a veces, bastantes, necesita un número. ¿Se puede cuantificar la incertidumbre? Que el mundo sea borroso no quiere decir que la borrosidad no pueda ser cuantificada. Y así damos cuenta del tercer concepto que forma parte del título de esta entrada: el riesgo.

Pero antes volvamos al punto de partida, no dejemos que el humo de la incertidumbre nos ciegue los ojos. El camino crítico es, con o sin incertidumbre, la secuencia más frágil del proyecto por lo que respecta al plazo del proyecto y, por tanto, la más sensible a un ataque de Murphy. En nuestra escala de prioridades ocupará obviamente el puesto número uno. Lo que nos planteamos ahora es la posibilidad de que otra secuencia usurpe su débil posición. Concretamente cuál es la probabilidad de que una secuencia no crítica pase a ser crítica. Cuantificar esta probabilidad nos permitirá decidir si dicha posibilidad merece ser tenida en cuenta y, en caso afirmativo, priorizarla dentro de nuestra escala. Imaginemos que un proyecto presenta cuatro rutas, siendo una de ellas la crítica. Supongamos que evaluamos la probabilidad de que cada una de las rutas restantes se convierta en crítica, digamos 73%, 41% y 1% respectivamente. De las tres podríamos despreciar directamente la última, dado el escueto 1% -a menos que alguien sea un seguidor entusiasta de la doctrina Cheney. Las dos restantes podrían figurar en el segundo y tercer puesto de nuestra escala de prioridades. Y a partir de ahí que cada uno tome la decisión que crea más conveniente según los aspectos concretos del proyecto, su margen de maniobra, sus limitaciones, etc. Podremos no acertar, pero no se nos podrá decir que la decisión no estaba fundamentada de forma razonable. Después de todo, la realidad se decantará por un resultado concreto sin tener en cuenta aparentemente que uno fuera más probable que otros. Pero si este criterio de priorización se sigue de forma consecuente con todos los proyectos de la organización, el resultado medio será excelente –algo parecido hace la teoría del arbitraje en la gestión de carteras de inversión. Esta metodología no es más que una gestión de riesgos, en plazo, de la cartera de proyectos de una organización.

Finalmente nos falta un método cuantitativo para evaluar las probabilidades de las que hemos hablado. En este libro de Excel se muestra cómo hacerlo utilizando técnicas de simulación Montecarlo.

14 marzo 2007

Frank Capra inspirador

“Nadie dijo que la vida fuera fácil, hijo mío, pero ten valor: puede ser deliciosa.”
George Bernard Shaw

Ocurrió un viernes de hace dos semanas, de forma inesperada, como sobrevienen gran parte de las maravillosas sorpresas que te brinda la vida de vez en cuando. Fue durante una compra rutinaria, un paseo fugaz por la sección de películas, un vistazo infinitesimal al estante de los cofres, y una foto que asoma de Frank Capra apuntando con una pequeña cámara hacia un objetivo indeterminado. Posiblemente unos pocos milisegundos de exposición a la retina, pero suficientes para desencadenar una no menos rápida sucesión de flujos electroquímicos que instaron a mi mano alcanzar el cofre negro que contenía la foto. Así llegó a mis manos un cofre de presentación muy cuidada, y acertada, para no desmerecer su contenido: cinco inspiradoras joyas de la historia del cine –enhorabuena a Sony Pictures por la reedición. Y así se quedó pegada a mi mano hasta que la solté momentáneamente para pagar en caja.

Viendo sus narraciones cinematográficas en estos tiempos broncos de aparente zozobra intelectual y ética –de gastronomía, bisutería y peluquería diría Sabina- que nos ha tocado vivir, Capra viene a recordarnos de forma póstuma que, en realidad, no nos enfrentamos a nada nuevo a lo que no se haya enfrentado la sociedad de hace 70 años – en realidad a lo largo de toda la historia de la civilización. Y nos da las claves para navegar con éxito a través de esas aguas turbulentas, para ganar pequeñas batallas personales, para cerrar con satisfacción una jornada y esperar abiertamente y con expectación el mañana incierto. Así nos lo intenta transmitir con “La locura del dólar” (1932), “El secreto de vivir” (1936), “Vive como quieras” (1938) y “Caballero sin espada” (1939). Cuatro títulos que se ven coronados por “Sucedió una noche”, primera película que se llevó en 1934 los cinco oscar principales: película, director, actor, actriz y guión; y aún habría que esperar hasta 1975 para que Milos Forman repitiera la hazaña con “Alguien voló sobre el nido del cuco”. Así, en esas historias conmovedoras, de lucha desigual y, por qué no decirlo, con cierta dosis de ingenuidad, héroes anónimos como Thomas Dickson, Mr. Deeds, Martin Vanderhof y Mr. Smith crean remansos inmunes a la zozobra en los cuales el peatón de la vida tiene un lugar para el descanso, la reflexión y recuperar fuerzas para crear nuevos caminos por los que seguir avanzando en el curso de la vida. Son una verdadera fuente de inspiración. Y una gran lección de liderazgo. En estos tiempos en los que todo el mundo parece sentirse llamado para ser un líder, en los que prepararse para ser un líder comienza a ser indistinguible de cualquier otro producto de consumo, quizás habría que recordar la simple y austera definición que de este escurridizo concepto da Capra en sus memorias:

“¡Qué tremendo poder tiene la honradez! Los hombres honrados, da igual su raza o su lengua, merecen confianza y amor. Atraen a los demás como el imán atrae al hierro. Un hombre honrado lleva con él su aura, su corona, su ejército, su riqueza, su felicidad y su prestigio. Lo lleva todo en el más noble de los títulos: el de hombre honrado.”

28 febrero 2007

La ciencia pierde terreno de nuevo

Carta abierta* al Secretario General del Consejo de Coordinación Universitaria:

Estimado Sr.,

Escribo esta carta para hacerme eco de las noticias que me han llegado desde la Real Sociedad Española de Física (RSEF), de la que soy miembro, acerca de que la física va a desaparecer como materia de en los nuevos títulos de grado y master de Ciencias de la Salud. Nos parece sorprendente que esto ocurra con una materia que es hoy día la base de muchos de los métodos más recientes de diagnóstico médico.

De hecho la relación moderna entre la física y la medicina viene desde los rayos X, que valieron a su descubridor, el físico alemán W. Roentgen, el primer premio Nobel de Física en 1901, y cuyo uso recibió un fuerte impulso durante la primera Guerra Mundial, gracias a Marie Curie, también premio Nobel de Física en 1903. Ella equipó 20 coches radiológicos con sistemas de rayos X y los envió al frente para localizar los proyectiles y la metralla en los cuerpos de los soldados y extraérselos con rapidez, lo que permitió salvar muchas vidas.

Desde entonces esa asociación no ha cesado de intensificarse. Hoy juegan un papel importante en medicina las fibras ópticas para endoscopia, los láseres, la resonancia magnética, los TAC, las gammagrafías, ecografías, o el uso de radiaciones en terapia de tumores. En análisis son cada vez más frecuentes técnicas físicas con fluorescencia, luminiscencia o espectroscopia. También los encefalogramas, electrocardiogramas o magnetocardiogramas están basados en la física. La física de fluidos es necesaria para entender la circulación de la sangre y la teoría de la corriente eléctrica sirve para modelar las señales nerviosas. Sin olvidar que los huesos, músculos y tendones forman sistemas mecánicos que siguen las leyes de la física.

Parece evidente que si los profesionales de la salud no adquieren algunas nociones de física, no podrán entender suficientemente algunas herramientas importantes de su trabajo.

Por eso, le ruego que reconsidere la desaparición de la física en Ciencias de la Salud, incluyéndola de nuevo y corrigiendo así un defecto notable del proyecto educativo actual en esta rama universitaria.

*basada en la enviada por el presidente de la RSEF al secretario general del consejo.

21 febrero 2007

Órdenes de magnitud

Dos entradas más atrás, se sugería que una buena start-up que se precie se iba a una TIR un orden de magnitud superior al del 74. Pero, ¿qué es eso del orden de magnitud? Pues un orden de magnitud no es más que una potencia de 10; 74 es 7,4 veces 10; 1956 es 1,956 veces 10 elevado a 3. Así pues, 1956 es dos órdenes de magnitud mayor que 74, pues es “del orden” de 100 veces -10 elevado a 2- más grande que 74. ¿Y qué pasa con 9123? Pues que 9123, que es 9,123 veces 10 elevado a 2, sigue siendo dos órdenes de magnitud mayor que 74. Pero, ¿cómo puede ser eso si 9123 es más de cuatro veces más grande que 1956? Pues ya ven, tanto 1956 como 9123 son ambos potencia de 10 elevado a tres, y por eso se dicen que tienen el mismo orden de magnitud, aunque uno sea cuatro veces el otro; en ambos casos son números de orden de la unidad de millar; 74 es del orden de las decenas.

El orden de magnitud es una forma muy útil para comparar números muy grandes. Es un invento muy reciente porque nuestros ancestros no requerían de tan depurada técnica para saber si tenían que lanzarse al ataque de dos mamuts solitarios o, por el contrario, tenían que poner los pies en polvorosa ante la violenta estampida de 9 mamuts con las trompas en alto. Y por eso es a la vez tan poco intuitivo; imagínense hace unos 100 mil años a un “1000-tatarabuelo” nuestro ante una estampida de un trillón de mamuts. Veamos un ejemplo para un homo economicus típico licenciado en empresariales y con un MBA: el presupuesto del estado español para el 2007 es de 188.417 millones de euros, es decir, de casi dos veces 10 elevado a 12 11 (¡gracias José Carlos! Si es que esto de ser de pueblo...) euros. Para hacerse una idea de cuan grande es este número comparémoslo con el salario mínimo interprofesional para el mismo año, que es de 6.847 euros. El presupuesto del estado es 9 8 órdenes de magnitud mayor que el salario mínimo interprofesional.

Volvamos ahora a la TIR de nuestra start-up. El siguiente orden de magnitud a 74 se sitúa en las centenas. Por tanto podría ser tanto una TIR de 101 como de 909, siendo una nueve veces la otra o el 900% de la otra. Vemos pues una propiedad que cumplen los números pertenecientes a un orden de magnitud dado, a saber, que entre el primero y el último hay unas diferencia del 999%. Esta curiosidad puede tener consecuencias para lo que entendemos por precisión cuándo utilizamos los órdenes de magnitud para efectuar estimaciones. Como hemos visto antes, el presupuesto del estado es del orden de las centenas de millardo. Si el gobierno se planteara estimar un presupuesto del orden de las centenas de millardo, estaría asumiendo que dicho presupuesto podría ser tanto de 150 mil millones de euros como de 700 mil millones. Como esta precisión provocaría terribles pesadillas al ministro de economía, muy bien se cuidaría de hablar de una estimación de orden de magnitud para acotar más el presupuesto y poder dormir por las noches. Y ahora es cuando acabamos con una joya del PMBOK: en la página 161 de su edición española, y también inglesa, dice: “un proyecto en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de -50 a +100%”. ¿Mande?

18 febrero 2007

Jenny

Mark Twain dijo una vez que no había conocido un invierno más frío que el verano de San Francisco. Cuando el mes de julio arrancó aquel verano de 1999, el calor pareció empezar a dejarse sentir en el valle del silicio, aunque la fresca y húmeda brisa que se deslizaba aquella noche sobre el antiguo muelle de pescadores de San Francisco, al tiempo que arrullaba los largos cabellos castaños de Jenny, materializaba acaso la certeza de que las palabras de Twain fueran algo más que una hipérbole.

Roberto había conocido a Jenny a finales de mayo en un kick-off en el que QRYPTOTECH, una start-up de reciente creación, realizaba la presentación del proyecto empresarial en el que él iba a ser asesor científico. Entonces disfrutaba de un contrato posdoctoral en el departamento de física de la Universidad de Stanford, donde había llegado el año anterior. Durante ese año largo no dejó de sorprenderse de las diversas peticiones que llegaban a la universidad en busca de expertos para formar parte de comités asesores en el sector de la alta tecnología, donde las empresas se creaban y destruían como partículas subatómicas en un vacío cuántico. No era esa una actividad que interesara a Roberto, quien siempre la había considerado inferior a su actividad profesional. Pero al final había llegado también su turno, y el director del grupo en el que trabajaba había acabado convenciéndolo para que aceptara formar parte, como experto en óptica cuántica, de un comité en un nuevo proyecto empresarial que se proponía desarrollar aplicaciones comerciales en criptografía de los recientes experimentos que dos años antes se habían realizado en Europa sobre teleportación cuántica. Roberto acabó haciéndose a la idea de que tampoco iba a estar tan mal, después de todo.

Y en aquella presentación vio por primera vez a Jenny. De lo que allí se habló, poco interés suscitó en Roberto, pues versó principalmente sobre los aspectos de alto nivel de QRYPTOTECH –puro marketing y autobombo pensó. Pero en verdad, después de ver a Jenny, poco le importó ya a partir de ese momento. Su atención, a pesar de los intentos de disimulo, fue hecha prisionera por la presencia de ella. En la tarjeta que le había entregado en el momento en que se la presentaron podía leer R&D VP -vicepresidente de I+D. Luego, durante su intervención, sabría que era licenciada en ciencias cognitivas y que, después de acabar sus estudios en Berkeley, se enroló en el MBA de Stanford, que abandonó a los siete meses para hacer uno de verdad: participar en la creación de una empresa de alta tecnología en la mismísima meca mundial del emprendizaje. Verla de pie, entre el retroproyector y la pantalla, desenvolverse con tanta soltura durante su intervención, con sus cabellos iluminándose cuando se acercaba a la pantalla para señalar algo, le quitaba el aliento. Era obvio que era uno de los promotores del proyecto empresarial, y a Roberto se le antojaba que era incluso su alma. Sentado a poco más de cinco metros de ella, la observaba aunque, en ese momento, le parecía una distancia inalcanzable. El evento finalizó y Roberto se pasó unos días sin poder dejar de pensar en ella y cómo podría volver a verla. No quedó muy claro cuál iba a ser su contribución al proyecto, aparte de la de aportar el nombre de un científico al advisory board.

Hasta que un sábado por la mañana, dos semanas después, se encontraba ojeando libros en la librería Borders de Palo Alto cuando oyó la voz de Jenny que lo saludaba desde el extremo de una tira de estantes de libros. Su corazón dio un respingo y se sintió torpe de repente. Jenny le contó que le gustaba venir mucho cuando estaba estudiando el master. Se pasaba grandes ratos leyendo y tomando café sentada en las mesas del patio interior del viejo edificio de estilo colonial que una vez albergó el cine Varsity. En palabras de Jenny, era su cozy corner. Luego se entregó de lleno al proyecto empresarial, se mudó a Mountain View y comenzó a disponer de menos tiempo, aunque venía alguna que otra vez. Decidieron salir al patio y sentarse en una mesa libre para charlar un rato. Roberto pidió un regular coffee; al cabo de un año se había acostumbrado al agua chirli americana y, en cualquier caso, dada la frecuencia, casi ritual, con que se tomaba café a lo largo de la jornada por estas tierras, si hubieran sido expresos como dios manda su corazón hubiera salido disparado hace tiempo de su cuerpo. Jenny le preguntó sobre sus trabajos, y él aceptó gustoso contarle en qué andaba metido. A partir de ese momento cogió las riendas de la conversación, o eso creía él. Jenny lo miraba, seguía sus gestos con la mirada, asentía y preguntaba o reconducía el curso de la conversación de vez en cuando –una buena demostración de saber escuchar, pensaba Roberto. Tenía la sensación de tener que reconducir la conversación a temas más banales como al principio, a él le gustaría saber algo más de ella, pero no veía cómo y, por el momento, se aferraba al único puente que parecía haber tendido entre los dos, que no era más que el profesional. De repente, Jenny miró su reloj y se disculpó por tener que abandonarle, pero tenía un almuerzo-reunión con unos inversores interesados en el proyecto a unas pocas manzanas de ahí. Aunque le gustaría continuar la conversación. Le dijo a Roberto que le llamaría a lo largo de la semana siguiente para que se pasara por QRYPTOTECH y, de paso, le enseñaba los laboratorios que estaban construyendo para desarrollar el prototipo. Roberto se mostró encantado y le dijo que esperaría su llamada. La acompañó hasta la calle y la observó alejarse durante unos segundos por University Avenue en dirección hacia la bahía. Roberto fue a por su coche y se encaminó hacia su despacho en Stanford para consultar su correo electrónico y las novedades de su colega canadiense de la British Columbia, con quien estaba preparando una ponencia para un congreso que iba a tener a mediados de julio en Lake Louise, en plenas rocosas canadienses. Mientras conducía por Palm Drive, flanqueado a ambos lados por una escolta exhuberante de palmeras, se le aparecía al frente el característico diseño de misión española del recinto más antiguo de la Universidad de Stanford. Un pequeño centelleo de esperanza se abría paso en el corazón de Roberto y, tras dejar el coche en el parking, mientras se encaminaba al edificio Varian, se sentía feliz.

El jueves siguiente recibió la llamada de Jenny. Durante la semana y media siguiente Roberto pudo estar más veces con Jenny, al tiempo que la primavera daba paso al verano. Aparte de las discusiones profesionales que justificaban los encuentros, mantuvieron conversaciones más banales en las que él pudo averiguar cosas acerca de ella, y ella de él. Dos días fueron a almorzar juntos. Uno de esos días ella lo llevó a un curioso lugar de Mountain View, una especie de barbacoa mongol minimalista donde no había estado nunca, situada entre las vías del tren y el histórico Camino Real que recorre todo el valle, desde San Francisco hasta pasada la misión de San Juan Bautista, al sureste de la bahía. Era como un buffet libre, pero donde todo lo que se podía comer era lo que se escogía de entre una variedad de vegetales, verduras, tiras de carne, frutos secos y otros asiáticos que no sabía reconocer, extrañas salsas. Con todo eso se hacía una mezcla al gusto en un bol que luego se pasaba a un cocinero que lo echaba sobre una inmensa plancha circular y que iba removiendo con un cuchillo tan inmenso que parecía una espada salida de la película Excalibur. Al final se podía concluir la comida con un helado de vainilla del estilo de los Sandy que se cogía de una máquina dispensadora al lado del buffet. No eran una maravilla, aunque Roberto vio como Jenny disfrutó con el helado. La última semana de junio, la apretada agenda de Jenny impidió que los encuentros continuaran. Roberto empezaba a echar de menos la presencia de Jenny cuando el dos de julio vio un correo electrónico de ella aparecer en la pantalla de su Silicon Graphics. Lo invitaba a ir el lunes con sus amigos a Santa Cruz, donde iban a practicar surf, aprovechando que era festivo.

Roberto se limitó a ver desde la playa, junto con algunos amigos y amigas de Jenny, las evoluciones del resto en el mar. Estuvieron tomando el sol durante la mañana y sólo un pequeño chapuzón, no había dios que aguantara mucho tiempo en el agua que contrastaba con la de su mediterráneo natal. Después del vuelo sobre las olas, se reunieron todos en un picnic en la playa. Las conversaciones derivaron por varios temas y, por unos instantes, Roberto se convirtió en el centro de atención absoluto cuando estuvo explicando los entresijos del mundo cuántico, llegando al clímax cuando se refirió a la hipótesis de los muchos mundos. El resto del afternoon continuó entre charlas, anécdotas graciosas y carcajadas. Roberto no dejaba de mirar de forma intermitente a Jenny y, de vez en cuando, sus miradas se entrecruzaban y él se quedaba anclado a la sonrisa de ella, a su pelo recogido en un moño, a su nuca al descubierto. Ya por la tarde, de regreso a la bahía, Roberto la dejó en su casa y se despidieron, le dijo que había pasado un día muy agradable y se quedaron mirando sin decir nada. En la agenda de los próximos días no tenían ninguna cita. De hecho, poco había que hablar de momento sobre QRYPTOTECH. A él se le hacía un vacío en el pecho por momentos. No podía irse sin más. Le dijo que le gustaría volver a verla, que si le apetecía salir a cenar algún día de la semana. Roberto creyó apercibir que el rostro de Jenny se iluminaba por un momento. Ella le dijo que mañana le diría el día que podía.

A medida que bajaban paseando por Columbus Avenue Roberto reflexionaba sobre Mark Twain y los veranos de San Francisco. Pero eso era por la brisa fresca de la noche. En realidad pensaba en Jenny y en la velada que habían pasado juntos. Habían salido del restaurante y se dirigían hacia el antiguo muelle de pescadores. Al extremo del muelle 45 llegaban casi imperceptibles los susurros de Springsteen, provenientes de un bar cercano; “she’ll let you in her mouth if the words you say are right”. Jenny se encontraba de pie con la mirada perdida en la bahía; tenía los brazos cruzados y acurrucaba su torso en un intento de protegerse del aire fresco y húmedo –it’s so chilly diría ella. Un fondo plateado oscuro, formado por los tenues destellos de luz reflejada por el agua de la bahía, proveniente del Golden Gate, recortaba los relieves de su feminidad; en la profundidad se adivinaba el contorno difuso de Alcatraz. Para Roberto, que se encontraba a unos pasos de distancia, la visión desprendía cierto halo de fragilidad. Una visión que contrastaba con la de unos días antes, cuando en Santa Cruz la admiraba desde la playa viéndola haciendo surf. Roberto comenzó a acercarse decidido hacia ella. Jenny giró su torso cuando sintió la proximidad de él. Como fondo, Springsteen avanzaba melancólicamente con su canción; “she’ll look at you and smile and her eyes will say…”. Mientras Roberto acercaba sus labios a los de ella, Jenny, casi en un murmuro, le dijo: be mine.

16 febrero 2007

Valorando un proyecto (o chiringo) con Excel

Ah, para hacer lo que contaba en la entrada anterior no hace falta hacer ningún master ni conjurar al oráculo -aunque esto último sí lo hagamos para obtener las proyecciones de ingresos y gastos futuras-. Hacerlo es tan simple como abrir una hoja de cálculo y escribir lo siguiente


que da esto


Como se puede observar, las mates ni son complicadas ni oscuras, más bien todo lo contrario. El verdadero quid de la cuestión lo tenemos en determinar los CFs. Ah amigo, planificar es nuestra asignatura pendiente. Planifique, mójese, eche órdagos con base analítica, visualice el futuro. Le frenará su falta de ímpetu, nunca las mates.

Un último comentario. Un 74% puede parecer una muy buena rentabilidad. Pero un buen chiringo que se precie se va un orden de magnitud más arriba. El dinero parado se rancia.