Valorando un proyecto

Hace unos cinco años dos socios y yo estábamos preparando un plan de negocio para conseguir financiación para desarrollar una idea empresarial que habíamos ido gestando durante el año anterior a lo largo de inolvidables sesiones que tuvieron lugar en bares, regadas con unas cervezas; parques, perfumadas por los aromas de lavanda, romero y tomillo; salones de estar, no tan perfumados por el olor a pizza y cartón entreverados; sesiones de madrugada, humedecidas por el vapor de la tetera con un saco de Sencha que se iba reciclando a medida que pasaban las horas; y otros sitios a lo largo de Madrid, Tres Cantos, Valencia, Burjassot, Serra y otros lugares recónditos escondidos entre los poros de mi memoria.

Por aquella época, para nada lejana, cuando al sur de San Francisco se ponían de moda los cementerios de puntocoms, a este lado del charco lo hacían el capital riesgo, se lanzaba la iniciativa Neotec, bullían los viveros de empresas, se celebraban los First Tuesday y a los gobiernos de la UE se les llenaba la boca sobre cómo alcanzar los objetivos de Lisboa de 2000, entre los cuales destacaba el chiste de alcanzar a los EEUU para el 2010. Por aquel entonces, también, todas esas profundas diferencias me hacían añorar mi periplo californiano-canadiense (costa oeste en ambos casos, es decir frontera, aventura, espíritu pionero). Igual que aquí, donde el lema de una firma de capital riesgo era el de que “a los pioneros se los comen los caníbales”. No voy a negar que no tuvieran parte de razón. Tener éxito no es fácil, y detrás de cada éxito hay numerosos casos de fracaso. Pero una sociedad avanza en su conjunto a base de saturar todas las posibilidades de manera que asegure que se alcanzan los pocos éxitos sonados que se puedan dar y dar una nueva oportunidad a los cadáveres que se han quedado por el camino. Pero vamos a dejar esto para no desviarnos del objetivo inicial.

Decía que, una vez concretada la idea de negocio, debíamos plasmarla en un plan de negocio, herramienta fundamental para vender el proyecto empresarial y, en nuestro caso, obtener financiación. Y aquí es cuando sobreviene la pregunta del millón de dólares: ¿qué vale nuestro negocio cuando, en realidad, aún no es nada, tan sólo cuatro garabatos sobre unas hojas de papel y un puñado de ilusiones en las mentes de unos “juannadies”? En realidad, existen diversas formas de valorar, sobretodo cuando la subjetividad entra en juego. Nosotros, que íbamos aprendiendo sobre la marcha, optamos por una técnica muy sencilla que se utiliza para tomar decisiones a la hora de seleccionar proyectos desde el punto de vista financiero, y que viene muy bien para quien ve las cosas desde la trinchera. La motivación que subyacía era la siguiente: imaginemos que necesitamos unos ochocientos mil euros, que obviamente no tenemos, para financiar el desarrollo de un chip para meter en lavadoras, neveras y otros electrodomésticos para hacer algo que no voy a desvelar. Además de querer que alguien nos proporcione ese dinero, no queremos perder el control de nuestro negocio. Si consideramos que está valorado en, digamos, dos millones de euros entonces ochocientos mil supone un 40% del negocio. El inversor compra el 40% de nuestro negocio por ochocientos mil. ¿De donde salen los dos millones? Aquí es donde interviene nuestra técnica de análisis financiero de proyectos.

Un proyecto empresarial de nueva creación se puede ver como un proyecto en el que realizamos una inversión y recogemos unos beneficios durante un periodo de tiempo determinado. En un plan de negocio se suele hacer una proyección económico-financiera a tres o cinco años, que en esencia consiste en estimar los ingresos que vamos a ir obteniendo a lo largo de dicho periodo y los costes operativos derivados de la actividad. La diferencia entre los mismos es lo que se conoce como flujo de caja FC. Ahora nos podemos preguntar qué beneficios nos reporta el proyecto durante los tres primeros años. A bote pronto podríamos pensar que sería la suma de todos los flujos de caja a lo largo de los tres años menos la inversión inicial. Pero pasamos por alto un hecho que hace que nuestra estimación esté sobrevalorada: consideremos que el flujo de caja del tercer año es de un millón seiscientos mil, pero estamos en el ahora, dos o tres años antes, y vamos a comparar esa cifra con una inversión que vamos a hacer ahora, ¿son comparables esas cifras? Una cifra menor dejada en cualquier depósito durante tres años se va a convertir inevitablemente en otra mayor, por muy poco mayor que sea, gracias a ese invento humano del interés compuesto. Por tanto no son comparables, ese millón seiscientos mil a fecha de hoy es una cantidad menor. Lo mismo ocurre para los flujos de caja del segundo y primer año. Así pues, para traducir todas esas cantidades de periodos diferentes al instante actual, definimos una magnitud que se llama Valor Neto Actual VNA de la siguiente manera VNA = CF1/(1+r) + CF2/(1+r)^2 + CF3/(1+r)^3, donde r es el coste del capital estimado para los tres años. El VNA son los beneficios operativos de nuestro chiringuito, obtenidos a lo largo de tres años de dura supervivencia y traducidos a día de hoy –antes de impuestos y otras deducciones que no tienen trascendencia para lo que nos ocupa. Si a esa cantidad, imaginemos que salen 2.800.000 €, le restamos la inversión inicial, tenemos los dos megaeuros en los que valoramos el chiringo. Y ahora a convencer a alguien.

El VNA es una magnitud que nos indica la viabilidad del proyecto, si VNA > Inversión Inicial es viable. Pero un inversor se puede quedar con la duda de escoger nuestra inversión u otra. Dos proyectos igualmente viables y con VNAs comparables pueden ser desigualmente rentables. Después de todo, quien asegura que no es mejor invertir los ochocientos mil en un producto financiero más o menos estable que en el chiringo dudoso de esos tres desconocidos, con una probabilidad alta de desarrollar una úlcera a lo largo de los tres años de sobresaltos. Pues aquí es donde entra la Tasa Interna de Retorno TIR de un proyecto. La TIR sería el rédito que nos ofrecería un producto financiero para mantener actualizados esos ochocientos mil a lo largo de los tres años. Para el caso de nuestro proyecto, consistiría en obtener los flujos de caja justos para que el VNA que obtenemos sea igual a nuestra inversión. Es decir Inversión Inicial = VNA. En este caso, de la ecuación que resulta ahora la incógnita es r, y eso es lo que vamos a llamar TIR. Si la TIR que nos sale es del 1%, el proyecto empresarial es menos rentable que un producto financiero ultraconservador, por muchos dos millones que reporte en dos años. En ese caso, el inversor mejor mete la pasta en unos fondos y se dedica a pasar el tiempo haciendo surf en Rockaway Beach, mientras otros emprendedores tierra adentro crían úlceras al sur de la bahía de San Francisco.

Ah, mi estómago bien.