Nuevo máster en Domótica y Hogar Digital

La Universidad de Valencia acaba de lanzar, con un poco de retraso, la primera edición de su nuevo máster universitario en Domótica y Hogar Digital. El máster viene a cubrir un vacío que existe en nuestro país, producido por la escasez de formación de postgrado en un negocio en expansión y un campo profesional emergente como es el de la domótica y la gestión inteligente de edificios. Viene a satisfacer también una demanda de perfiles profesionales como el Integrador Residencial y el Gestor de Servicios en Edificios.

El master tiene previsto comenzar el próximo mes de octubre y se prolongará hasta el mes de septiembre del 2008, con un total de 300 horas presenciales y 245 horas de enseñanzas prácticas. A su vez, se realizarán actividades paralelas como seminarios, jornadas y visitas. Los contenidos del máster se distribuyen en diferentes bloques temáticos que cubren todos los conocimientos relacionados con la materia, incluida la Dirección de Proyectos. Podéis obtener más información sobre el máster, así como de admisión y matrícula, en el sitio Web del máster o descargando su díptico.

M.A.S.H. y gestión de crisis en un proyecto

Quien no recuerda las imágenes de inicio de la otrora popular teleserie M*A*S*H, con los créditos iniciales acompañados por el tema musical de Johnny Mandel, en los que los heridos de la guerra de Corea son transportados por diferentes medios a la unidad médica de campaña. Lo que estamos viendo es un claro ejemplo de un proceso de Triaje, utilizado por primera vez por un cirujano que acompañaba a Napoleón en sus campañas militares, y que consiste esencialmente en intentar salvar de la mejor forma posible el mayor número de vidas, mediante un sistema de priorización y selección que tenga en cuenta los recursos limitados y las condiciones cambiantes del entorno de una batalla. El método, como herramienta para la gestión de crisis, ha trascendido el campo que lo vio nacer. Ahora se aplica también en la gestión de proyectos. Podríamos definir el triaje de proyectos como el proceso por el que se realiza una evaluación rápida del estado de un proyecto y se priorizan una serie de recomendaciones o acciones correctivas sobre su estado. El triaje se puede efectuar cuando a un jefe de proyecto le cae el marrón de asignarle un proyecto en curso o cuando un proyecto atraviesa serios problemas. Veamos a continuación algunos de los paralelismos entre el triaje utilizado en la serie y en un proyecto.

M.A.S.H.	Gestión de crisis en un proyecto
Los heridos llegan en varias condiciones al hospital de campaña, desde heridos leves a heridos en estado crítico.	En una situación de crisis nos encontramos con diferentas tipos de problemas, desde los que no tienen un gran impacto sobre el proyecto hasta los que son muy críticos.
Los heridos llegan a través de diferentes medios: rápidamente a través de helicóptero, menos rápido en ambulancia, y aún menos en camión o incluso andando. Esto hace los heridos puedan llegar en un estado más crítico del que tenían al principio.	En un proyecto también nos enfrentamos a problemas que se hacen evidentes a través de diversas formas. Problemas que son leves, pero que no se hacen evidentes a través de un canal adecuado pueden ser más críticos cuando finalmente lo hacen.
Cuando el paciente llega, todo el equipo está preparado. Todos entienden claramente sus roles y funciones, y responden de forma flexible en la situaciones de emergencia.	Todo el equipo de proyecto debe estar preparado para la gestión de una crisis, conociendo el papel que juega cada uno, así como el resto, en el proceso de triaje. La flexibilidad también es importante, en situaciones de emergencia es crucial que una baja en el equipo pueda ser sustituida por otro miembro, aunque no sea tan bueno como el original en sus funciones.
El coronel y el equipo administrativo evalúan rápidamente el nivel de emergencia y aconsejan al general en caso de necesidad de alterar la programación y buscar recursos adicionales si se precisan. Las decisiones se toman al momento, aunque dentro de un protocolo que prioriza el salvar vida antes que la minimización de riesgos.	El jefe de proyecto asigna rápidamente el nivel de emergencia y lo comunica a la alta dirección y patrocinadores en caso de que afecte a otros proyectos. Las decisiones se deben tomar rápidamente y al momento, no hay tiempo para el análisis riguroso.
Los cirujanos son los que realizan el proceso de evaluación. La priorización se realiza por aquellos con un conocimiento del problema y no por quien tiene un poder o posición en el proyecto.	Para evaluar un proceso de triaje del proyecto se necesitan expertos en la naturaleza del proyecto, que se encuentran precisamente en el seno del equipo. El hecho de ocupar una posición de poder en le proyecto no significa que se es la persona más indicada para realizar la evaluación
A veces, los pacientes en estado muy crítico, que requieren un tratamiento intensivo y complicado, no reciben tratamiento pese a que puedan morir para que se pueda salvar a un mayor número de gente. Otras veces, pacientes con problemas menores son operados primero, ya que si no se hace su estado empeoraría y sería más difícil de tratar posteriormente.	El esfuerzo de priorización en un proceso de triaje requiere mucha atención. A veces es mejor remediar problemas significativos para el proyecto, aunque su estado no sea muy crítico, que intentar atajar un problema en grave estado pero por el que poco se puede hacer.
La innovación es necesaria porque el equipo tiene que trabajar con un equipamiento más bien modesto. Muchas veces no es conveniente trasladar un paciente al hospital base ni se puede esperar a que lleguen instrumentos más adecuados.	Esperar los medios idóneos para atajar un problema puede significar un impacto seguro sobre el proyecto. La creatividad y la innovación son herramientas cruciales para diseñar soluciones rápidas que, aunque aparentemente rudimentarias, pueden mitigar si no eliminar el impacto del problema sobre el proyecto. Lo mejor es enemigo de lo bueno.

El equipo de M.A.S.H. proporciona además un ejemplo de la variedad de caracteres necesarios en un proyecto en general, y propios de los equipos que trabajan en entornos complejos y en situaciones difíciles y de estrés en particular. En estos entornos el deseo de diferenciación compite con un sistema con limitaciones burocráticas y de recursos que dificultan su trabajo. Todo esto suscita la necesidad de innovación, la creación refuertes relaciones interpersonales y el buen humor como herramientas muy efectivas en estos entornos. En la tabla siguiente se describen algunos de estos arquetipos.

Arquetipo	Atributos positivos	Atributos negativos
Frank	Proporciona un apoyo institucional fuerte. No toma muchos riesgos. Salva vidas.	Estricto con normas y procedimientos, incluso cuando tengan consecuencias negativas. Crea dramas burocráticos aireando y prestando mucha atención a las trasgresiones. Trata de ocultar los lapsus en su competencia.
Hoolahan “labios calientes”	Nexo de comunicación entre las dos partes. Proporciona un fuerte apoyo en situaciones de crisis. Miembro leal del equipo que puede meditar y crear lazos entre las personas.	Puede dejar que las emociones empañen su enfoque sensible.
Franklin “ojo de halcón”	Técnico excelente. Gran innovador para conseguir buenos resultados. Inspira camaradería.Sentido del humor irreverente que anima la moral en situaciones de estrés.	Puede tener poco tacto con las necesidades y debilidades de otras personas. Puede exponer al equipo a riesgos innecesarios. Puede pecar de entusiasmo excesivo.
Coronel T. Potter	Propone modos diversos de hacer las cosas. Hace de mediador en disputas. Es flexible. Promueve la diversidad y la autodeterminación en la resolución de problemas.	Podría ser más asertivo en algunas situaciones. Puede distraerse del asunto principal.
“Trapper John”	Comparte puntos de vista similares con Ojo de halcón. Es más reflexivo y sensible que Ojo de Halcón por lo que puede suavizar algunos de sus excesos.	Se le puede llevar por el mal camino con facilidad. Es el partner ideal para las conspiraciones.
Padre Mucahy	Conecta al equipo con el propósito humano de sus esfuerzos. Proporciona sentido a las cosas. Respeta al individuo y promueve su desarrollo personal. No es un evangelista.	Puede ser ambiguo. Poco útil en situaciones de crisis. Sus intentos de resolver los conflictos recurriendo a la naturaleza elevada de los protagonistas no suele funcionar.
Walter “Radar”	Anticipa posibles problemas y crisis futuras. Tiene la solución preparada para cuando se materializan. Se anticipa a las órdenes oficiales. Ayuda a organizar las provisiones que hacen funcionar al equipo.	Ninguno; gente crítica como esta es necesaria en una organización.
Klinger	Piensa fuera del marco para conseguir los objetivos. Pese a su apariencia extraña es un buen profesional.	Se hace destacar tratando de ser diferente. No aprende de sus errores ni revisa por ello su forma de actuar.

House P.M.

Exterior. Noche. Vista aérea del paseo de la Castellana de Madrid. Plano sobre la torre Europa. En algunas ventanas aisladas, distribuidas en diferentes plantas del edifico, aún se ve luz. Zoom sobre una de esas ventanas. A través de la ventana comienza a distinguirse una silueta humana sentada en una mesa frente a un ordenador.

Interior. Noche. Un hombre de mediana edad, de cabellos grises, dirige una mirada angustiada hacia la pantalla de un ordenador. Se levanta y se dirige hacia la ventana, a través de la que se observa el Bernabéu y dos hileras de luces, blancas a la izquierda y rojas a la derecha, formadas por los coches que transitan por la avenida Concha Espina. El enfoque del plano se centra ahora sobre el cristal de la ventana, perdiendo parte de su transparencia y reflejando un rostro demacrado por la preocupación. La cámara se mueve otra vez hacia la mesa con el ordenador. Un primer plano sobre la pantalla muestra el informe de un popular paquete informático de Enterprise Project Management sobre el estado de proyectos. Entre varias líneas cerradas por el símbolo de un sol radiante de color amarillo, destaca una cerrada por el símbolo de un nubarrón gris y dos rayos de color rojo. Se oye un ruido sordo. Plano sobre el hombre de rostro demacrado en el suelo soltando espuma por la boca.

Interior. Día. Despacho iluminado por la luz del sol. Una mujer blanca y un hombre negro están hablando. Al fondo se ve la silueta de la torre Picasso y el espacio vacío dejado por el desaparecido Windsor.

CUDDY: El proyecto ha sufrido un colapso total, el último informe del valor ganado daba una desviación en coste de medio millón de euros y la estimación del EAC excede en más de un 50% el presupuesto original del proyecto.
FOREMAN: ¿Dónde está el Project Manager? Esta mañana no ha aparecido.
CUDDY: Anoche lo encontró un guardia de seguridad en posición fetal debajo de una mesa con restos de espuma en la boca. A estas horas ya deben haberlo mandado al Infojobs.
FOREMAN: ¿Y quien va a dirigir ahora el proyecto?
CUDDY: Gregory House llega mañana por la mañana en el vuelo 108 de Delta Airlines procedente de Atlanta.
FOREMAN: ¡¿House?! ¡Pero si…!
CUDDY: La decisión ya ha sido tomada. A jodidos problemas, jodidos remedios. Así que ya estás avisando a Cameron y Chase y prepararos para poneros mañana a sus órdenes.
FOREMAN: Pues sí que estamos jodidos. ¿No te has enterado de lo que ocurrió el año pasado en la semana de convivencias? Desquició al consultor que nos envió Krauthammer. Dicen que acabó con depresión y ahora se dedica a criar bonsáis.
CUDDY: No hay nada más de qué hablar. Hasta luego Foreman.

Interior. La mañana siguiente. Vista de la zona de embarque de la Terminal Satélite de la T4 del aeropuerto de Barajas. Un trasiego de gente viene y va por el indiferente y aséptico hangar soportado por un arco iris de frías columnas de hierro. Ni la luz que entra a raudales a través del acristalado, ni la alta actividad termodinámica de toda esa gente consiguen calentar el lúgubre lugar. El plano avanza hacia una puerta de embarque desde la que están saliendo pasajeros. Un hombre con barba de tres o cuatro días, una mochila sobre uno de sus hombros y un bastón, avanza cojeando hacia primer plano. Atraviesa el plano, entra en una tienda de libros y se dirige directamente a un dependiente.

HOUSE: ¿Me dará un libro para hacer amigos en España, calvo de mierda?

Interior. Sala de reuniones. Foreman, Cameron y Chase sentados alrededor de una mesa redonda. House de pie frente a una pizarra llena de garabatos escritos en diferentes colores.

HOUSE: ¿Habéis analizado ya el comportamiento estadístico del CPI en la primera fase del proyecto?
CHASE: La muestra no es lo suficientemente representativa para ello, debemos esperar a los resultados de la auditoría de la segunda fase. Aunque no creo que el CPI sea un buen indicador en este momento.
HOUSE: ¿Tú debías ser el listillo preguntón del master, no? ¿Quién te pagó el master, tus papás?
CAMERON: El proyecto se encuentra en este momento en un estado regresivo de programación por lo que deberíamos comenzar con un Schedule Crashing.
FOREMAN: La experiencia muestra que antes de practicar un Schedule Crashing hay que hacer una auditoría de recursos, cosa que aún no hemos hecho.
HOUSE: Basta, basta. ¿Se puede saber donde os graduasteis? ¿En una universidad de pueblo? No vamos a hacer nada de eso. Los datos mienten.
FOREMAN, CAMERON y CHASE: ¡¿Qué?!
HOUSE: ¿También estáis ensayando para un coro? A ver, ¿de dónde salen esos datos?, ¿del equipo del proyecto? Gente en definitiva, y la gente miente. Todo el mundo miente.
CAMERON: Pero, ¿estás diciendo que no nos fiemos de nuestro propio equipo?
HOUSE: Nena bonita, una constante universal de la naturaleza humana es que todo el mundo miente. La única variable es acerca de qué.
CHASE: Entonces, ¿para qué nos has preguntado sobre las estadísticas del CPI?
HOUSE: Para ver como discutíais sobre soluciones absurdas. No me miréis así, es divertido. Pero se acabó. Los análisis llevan su tiempo, el tratamiento es más rápido. Foreman, presiona a los proveedores para que reduzcan a la mitad los tiempos de entrega. Cameron, dobla los turnos en el Work Package número 5. Chase, encárgate de reunir al equipo más afectado por las medidas e informarles del marrón que se les viene encima.

Los tres salen de la sala. House se queda solo, saca un frasco y se enchufa una píldora de hidrocodona. A continuación vuelve a entrar Chase.

CHASE: House, ¿por qué me ha tocado a mí bailar con la más fea?
HOUSE: ¿Y por qué la luz viaja a 300.000 km. por segundo?

Interior. Un mes más tarde. Foreman, Cameron, Chase y House comiendo en el Delinas de Azca.

FOREMAN: El proyecto sigue con su sangría económica. Y no hay forma de recuperar plazo.
CHASE: El Work Package 5 no es el problema. Tenemos que aplicar el plan de contingencia número 3 en la segunda fase.
HOUSE: No, no hacéis más que intentar atajar los síntomas. La cusa es el Work Package 5. La gente no se emplea a fondo.
CAMERON: ¡House, el equipo lo está dando todo! ¡No podemos exigirle más! Hay que poner más interés en la gente y no centrarse tanto en las tareas.
HOUSE: ¡Por Dios Cameron! ¿No me irás a aplicar el test de Black y Mouton? Esos chicos de Ohio debían de retozar mucho por los maizales cuando se les ocurrió la idea.
CAMERON: Sencillamente, no puedes tratar a las personas como si fueran máquinas.
HOUSE: ¿Sabes cuál es tu problema? Que en el fondo lo haces porque piensas que son unos curritos desgraciados. En realidad no los quieres, sólo quieres ocuparte de ellos, liderarlos y poner en práctica todas esas cosas maravillosas que os cuentan en los MBAs.

El móvil de Foreman suena.

FOREMAN: acaban de paralizar la tercera fase del proyecto y dicen que hay que rehacer todo el Work Package 5. El cliente está que trina.

Foreman, Cameron y Chase salen escopetados. House se queda sentado, se saca el frasco y se toma una píldora de hidrocodona.

Interior. Despacho de Cuddy.

CUDDY: House, esta situación ya no se puede mantener por más tiempo. El cliente espera resultados, y no has hecho casi nada durante este tiempo.
HOUSE: Nunca he sido un genio en matemáticas, pero casi nada es mayor que nada, ¿no?
CUDDY: ¡House! Necesito respuestas.
HOUSE: Lo siento jefa, pero todo indica que el proyecto es irrecuperable. Simplemente, el Work Package es irrealizable.
CUDDY: ¿Y pretendes que le diga al cliente que no podemos conseguir ese entregable tan importante para el proyecto?
HOUSE: No, te estoy diciendo que de una forma políticamente correcta le digas que el proyecto se ha ido a la mierda.

Entra Foreman.

FOREMAN: Hemos encontrado unas deficiencias estructurales en el documento de requerimientos del Work Package 5.

Plano de la puerta por la que ha entrado Foreman. House se queda mirando un defecto funcional en su diseño.

HOUSE: Quiero hablar con el cliente.

Interior. Seis meses más tarde. Aeropuerto de Barajas. Entrada de la T4. Cuddy y House avanzan hacia los mostradores de facturación.

CUDDY: Bueno. Al final, aunque con retraso, hemos podido finalizar el proyecto. House, no sabes lo importante que era este proyecto para poder introducir nuestros productos en España.
HOUSE: Así que resolví el problema. Mi trabajo ha finalizado aquí.
CUDDY: Por cierto, ¿Cómo supiste que no todos los requerimientos que nos entregó el cliente eran correctos?
HOUSE: La verdad comienza con mentiras.
CUDDY: Veo que tu misantropía sigue en forma.
HOUSE: ¿Cuándo te pasas por Atlanta?
CUDDY: Probablemente estas navidades.
HOUSE: ¿Recuerdas cuando me dejaste que te tocara el trasero? Fue un pequeño magreo para el hombre y un gran culo para la humanidad. Se dice que el próximo reto es Marte, ¿por qué no vamos haciendo los preparativos?
CUDDY: Que tengas un buen vuelo, House.

Se oye el “You can't always get what you want” de los Rolling Stones. El plano se aleja. Cuddy da media vuelta y se dirige hacia la salida. Mientras facturan su equipaje, House saca su frasco y se enchufa una píldora de hidrocodona. Con el tema de los Rolling de fondo, el plano se eleva sobre la T4 mostrando el trasiego de gente.

Caso de estudio

Hoy vamos a jugar a los MBAs.

El 31 de mayo del 2000 Jeff Schmidt, que trabajaba como editor de la revista Physics Today fue despedido después de que la dirección del Instituto Americano de Física (AIP), organización que publica la revista, se enterara de que había escrito el libro Disciplined Minds: A Critical Look at Salaried Professionals and the Soul-Battering System That Shapes Their Lives, que viene a decir algo así como “Mentes disciplinadas: una mirada crítica del asalariado y del sistema maltrata-voluntades que condiciona su vida”. La razón del despido, según el AIP, no tuvo nada que ver con los contenidos generales del libro, sino porque el acto daba a entender que Jeff Schmidt no estaba comprometido con la organización, según se relata en un artículo en The Chronicle of Higher Education del 9 de junio del 2000. Al parecer, la aparentemente provocativa introducción del libro no sentó muy bien a la dirección de AIP:

“Este libro es robado. Es decir, una parte de él ha sido escrita con tiempo robado. Sentí que no tenía más elección que hacerlo así. Como millones de otras personas que trabajan para vivir, entregaba la mayor parte de mi mejor tiempo a mi organización. Mi trabajo no me dejaba con la energía suficiente para dedicarme a mi propio proyecto, y nadie me iba a contratar parta perseguir mi propia visión, especialmente dada mi actitud irreverente hacia mis empleadores. Trabajaba en Nueva York como editor de una revista científica, aunque mi trabajo, como muchos otros, no era intelectualmente estimulante permitiendo tan sólo una creatividad muy limitada. Sabía que si no me enfrentaba con verdaderos retos intelectuales ni ejercitaba una verdadera creatividad –y si no hacía nada para moldear el mundo de acuerdo con mis propios ideales– mi vida sería insatisfactoria, por no decir estresante y aburrida. Sólo pensar en tener que aceptar esa situación me parecía enfermizo. Así que comencé a dedicar parte del tiempo en la oficina y otra parte en casa, dejé de ver la televisión, a mi propio trabajo para poder escribir este libro”.

Por otro lado, según narra Denis Cioffi, profesor de Dirección de Proyectos de la Universidad George Washington, en un artículo de junio del 2000, Jeff Schmidt recibió durante sus 19 años trabajando como editor de Physics Today evaluaciones del desempeño satisfactorias o por encima de la media. ¿Cuál es el problema entonces? Para Cioffi los jefes de Jeff Schmidt debían estar tan poco seguros de sus propias estimaciones acerca del esfuerzo de sus subordinados que se contentan solamente con descripciones superficiales de su trabajo. Según este método de gestión, deberían haberle doblado el salario si hubiera confesado, en cambio, que estaba tan abrumado por su trabajo que empleaba 75 horas para realizar su trabajo semanal. Así pues, dado que al parecer no se intentó cuantificar ese tiempo supuestamente robado, Cioffi propone el siguiente:

Supongamos para empezar que Jeff Schmidt se dedicó sólo a pensar en su libro en sus horas de oficina desde que comenzó a trabajar como editor del Physics Today. Supongamos también que dedicaba al trabajo el 90% de su tiempo, un porcentaje mayor del que recomiendan los libros de gestión y productividad. Con este porcentaje Jeff Schmidt podría haber dedicado al libro alrededor de unas 3.500 horas de su tiempo de oficina, tiempo probablemente suficiente incluso para haberlo escrito. Bajo esta perspectiva se puede ver claramente el problema de Jeff Schmidt: es una persona centrada. Si, en cambio, hubiera malgastado su tiempo muerto de la forma que hacemos la mayoría –correo electrónico, teléfono, navegar por la Web, conversaciones en la máquina del café, comidas excesivamente largas, incluso cálculos de física teórica, “¡que echen a ese tal Einstein de la oficina de patentes que no está completamente comprometido!”-, no hubiera tenido tiempo para poder hacerlo. Y eso que hemos considerado un porcentaje de productividad mayor del que los estudios muestras como realista, de manera que quizás deberíamos preguntar a Jeff Schmidt por qué no ha escrito dos libros en vez de uno. Pero Cioffi aún va más lejos. ¿Y qué si utilizó una fracción mucho más grande de su tiempo para escribir el libro? Supongamos que dedicó el 90% de su tiempo. Como decíamos al principio, durante 19 años recibió evaluaciones del desempeño satisfactorias o por encima de la media. De hecho, en el momento de su despido iba con dos meses de adelanto en su trabajo, habiendo completado su cuota anual en 10 meses. ¿Cuan eficiente es este tío? ¡Deberían ascenderle! Debería estar enseñando al resto cómo trabajar tan bien. Y acaba diciendo: si sólo trabaja el 10% de su tiempo podría escribir la revista en tres días y tomarse el resto del mes libre. Después de tan sólo 19 años, ¿no es un gran descubrimiento?

Finalmente, Jeff Schmidt, después de 6 años de batalla judicial, consiguió en marzo del año pasado que los tribunales decretaran que se restituyera su reputación, se le indemnizara y se le readmitiera en su trabajo, del que dimitió horas después. Jeff Schmidt tuvo que hacer, a su vez, algunas concesiones a AIP.

Palabras clave: productividad, evaluación del desempeño, motivación, liderazgo, alienación.

Trabajo en equipo en la America's Cup

Hoy ha dado comienzo finalmente la competición que revelará quien se lleva la trigésimo segunda Copa América. Dos equipos formados por 18 personas cada uno disputarán hasta un máximo de 9 regatas para ello. Hasta el tripulante numero 18, que técnicamente no participa de forma activa, tiene una función y un rol bien definidos, aunque sea el de ejercer de mero contrapeso. En los proyectos también existe esta figura y es conveniente identificarla y hacer que ejerza su contrapeso en el punto adecuado. El Emirates Team New Zealand, equipo desafiante, se enfrenta al Alinghi, equipo defensor. La primera regata la ha ganado el equipo de casa, el Alinghi, ante un público de más de 70.000 personas. Entre ellas, me he permitido tomar estas fotos:



Sobre el horizonte, el Alinghi, a la izquierda, y el Emirates Team New Zealand (Kiwis, para abreviar), a la derecha, con sus velas Génova y Mayor desplegadas, se preparan para comenzar la primera ronda.



Al fondo se ve al Alinghi en plena competición con el mástil inclinado hacia la derecha, y apreciándose el espacio entre las velas Mayor y Génova.



El momento más espectacular, en el que despliegan la Spinnaker, vela de unos 520 metros cuadrados y la más potente de todas. En blanco el Alinghi, y en rojo los Kiwis.



En la dársena interior del puerto de Valencia se exibe el Juan Sebastián Elcano, buque escuela de la Armada Española.



Después de la regata, los Kiwis entran por el canal interior de la dársena del puerto, de regreso a su base.



Los ganadores de la regata, el Alinghi, hacen entrada después. Sobre el mástil, de 34 metros de altura, uno de los miembros del equipo.



Tsunami de gente inunda el canal de acceso a la dársena interior.



El desencadenate original de todo esto. Ahora ya es puro negocio. Cuando tomaba la foto creía que estaba en una película de James Bond.

Hacer lo que hay que hacer y "cuando" hay que hacerlo

Un plan de proyecto es como ese best-seller de mil quinientas páginas que se está reservando para leer durante las próximas vacaciones bajo el frágil cobijo de una sombrilla abrasada por la canícula, entre aromas de sílice, salitre y caldo de pescado, y refrescado a veces por la brisa marina. Virgen entre sus manos parece una obra maestra; página a página describe el curso que deben tomar los acontecimientos; después de una página viene otra; el orden brilla por doquier. Sin embargo, ejecutar un proyecto ya no es como esa lectura ordenada tumbado en la playa. Ejecutar un proyecto sería algo como arrancar una a una las mil quinientas páginas de su precioso e impoluto best-seller y lanzarlas al aire durante un azote de viento. El efímero lapso de tiempo entre el lanzamiento al aire y la caída en la arena de cada una de las páginas, correspondería a la duración del proyecto y todos sus avatares. Sí, efímero. Si se le antoja más largo, tan sólo se debe a su percepción psicológica del paso del tiempo. Entonces viene la parte emocionante: después de recoger cada una de las páginas, ¿qué posibilidades tiene de leer la historia original? De las 1500! posibles reordenaciones –aquí el signo de exclamación no expresa el asombro por el tocho de best-seller sino el símbolo matemático de factorial- solamente una describe la historia original. Y existen tantas reordenaciones como granos de arena hay debajo de la toalla sobre la que está tumbado, así que sus posibilidades son las mismas que las de encontrar el grano de arena adecuado bajo su toalla, mejor pruebe con la bonoloto.

Pero dejemos de pensar en las próximas vacaciones y volvamos a la realidad cotidiana de nuestra oficina. La divagación anterior no tenía más objetivo que mostrar que Murphy juega con todas las cartas menos una, debe tener una buena manga de donde sacarlas, y el mazo tiene tantas que no hay dedos humanos suficientes en este planeta para poder contarlas ni de lejos. Así que las formas en que hace trastadas en nuestro proyecto son inescrutables. Vamos a considerar un tipo muy particular de sus travesuras, el concerniente al progreso de las actividades. En su conjunto, un proyecto puede ir con retraso, con adelanto o según lo previsto, aunque, como dice Murphy, este último caso es el que suelen reportar los jefes de proyecto que no se enteran de nada. Consideremos el caso, nada del otro mundo, en que va con retraso. Hemos realizado menos trabajo del previsto hasta el momento. ¿Quiere decir eso que todas las actividades van con retraso? Podría ser. Pero también podría darse el caso de que algunas actividades vayan incluso son adelanto, aunque el retraso de las otras tenga más peso y haga que globalmente haya retraso. Observamos que si profundizamos en el asunto hay una riqueza de situaciones subyacente. Y analizándolo podemos encontrarnos con respuestas interesantes, como por ejemplo limitaciones que están impidiendo el progreso de algunas actividades, o detectar que el trabajo adelantado que se está haciendo en otras puede conducir a una situación en la que se tenga que repetir, por lo que mejor arriamos el burro –una cosa es que Murphy nos sorprenda en la esquina y otra que vayamos a buscarle las cosquillas. Este es el tipo de trastadas que vamos a analizar. Precisamente estamos en disposición de hacer esto gracias a la técnica de la Programación Ganada. Veamos cómo.

Consideremos el ejemplo de la figura 1.


Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una línea vertical que marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el trabajo que debería haberse realizado en cada una de las actividades hasta este momento, siempre según la planificación del proyecto. Abajo se representa la curva S correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teoría. En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.


Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real de cada una de las actividades según el trabajo reportado hasta este momento. Vemos que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso del que debería, una de las múltiples cartas de Murphy. Esta última actividad ha dado comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, ¿les resulta familiar? Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con retraso. Y ahora sale en escena la Programación Ganada (PG). ¿En que momento del tiempo deberíamos, siempre según lo planificado, haber alcanzado el trabajo que realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.


Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programación dada por la PG, sino cómo debería ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el momento en cuestión en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que, para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribución de progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay múltiples formas a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qué tío este Murphy. Llegado este momento, no vendría mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la programación. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programación Ganada mide el grado de fidelidad con que seguimos la programación del proyecto. Así pues, una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribución de trabajo realizado es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo, es decir que el alcance se va completando según lo dispuesto en la programación, de ahí lo de adherencia.

¿Y qué conclusiones se pueden sacar de esta inadherencia a la programación? Pues comparando la distribución de la figura 2, lo realizado, con la de la figura 3, lo que debería haberse realizado según el retraso, y ojo, nunca con la de la figura 1, lo que debería haberse realizado según lo planificado, podemos extraer algunas conclusiones interesantes. Por ejemplo, para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la figura 3 podríamos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podríamos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho. Los detalles dependerán de cada proyecto concreto, lo que muestra esta comparación es un punto de partida para focalizarnos en aquellas actividades donde podrían ocurrir estas cosas. Cualquier gestor debería dar su reino por una herramienta de focalización.

Qué es una simulación Montecarlo

A lo largo de este blog, el concepto de simulación Montecarlo ha aparecido en algunos anuncios y se ha utilizado para ilustrar algunas situaciones que se dan en la ejecución de una red de actividades, sobretodo aquéllas en las que interviene la incertidumbre. Quizás ha llegado el momento de definirla de forma sencilla y sin pretensiones. Empecemos con un ejemplo pedestre.

Supongamos que tiene un terrenito por estos mundos alejados de la mano de Dios, y que el ayuntamiento que le ha tocado sufrir decide hacer un PAI que lo afecta. Según el catastro, su terrenito tiene 11.195 metros cuadrados rústicos; ¡qué precisión!, ¡cómo lo harán! Le gustaría hacer una comprobación, pero cómo. Si su terreno tiene forma de patata. Decide, por tanto, contratar los servicios de un consultor venido a menos que acabó de limpiabotas en el casino de Montecarlo. Mientras sigue sus indicaciones se pregunta si ha tomado una buena decisión. En primer lugar, un domingo postrero de junio se va de picnic al terrenito, posiblemente el último antes de que el ladrillo lo invada todo, y en medio de la canícula que ya se empieza a notar repasa su perímetro con cal. En segundo lugar, unas semanas más tarde, ya recuperado de la insolación, recibe la foto que encargó a una de esas empresas que ofrecen imágenes por satélite para la detección de fraudes urbanísticos. La foto no es más que un rectángulo de perímetro conocido dentro del que se ve de forma clara la patata de su terrenito. Entonces, como se aplicó mucho durante sus estudios de ingeniería, piensa: ya está, ahora peso la foto, recorto el perímetro de mi patata, lo vuelvo a pesar y la fracción entre este peso y el de la foto completa, multiplicado por el área de la foto, me da el área del terrenito –a falta de tener en cuenta la escala de la foto. Veo que se aplicó mucho en clase, pero los designios de un consultor que ha ahogado sus penas en Montecarlo pueden ser más sutiles, aunque le aseguro que no tramposos. Y, desde luego, más divertidos que jugar a los recortables.

Así pues, como indica el tercer paso del informe de su consultor, invita a unos amigos a tomar unas cervezas y jugar a los dardos. Pero, en vez de una diana, cuelga en la pared la foto que ha recibido –es un buen pedazo de foto, lo suyo le ha costado. El objetivo del juego es lanzar dardos completamente al azar contra la foto, actividad bastante digna de una absurda y asfixiante tarde de agosto. Una vez cansados de lanzar dardos o se hayan acabado las birras, aplíquese lo que proceda, cuenta el número total de perforaciones de la foto y el número de perforaciones que han caído dentro de la patata. El cociente entre este último y el total, multiplicado por el área de la foto, nos dará el área del terrenito –nuevamente a falta de tener en cuenta la escala de la foto. Acabamos, pues, de utilizar la repetición de un suceso aleatorio para determinar algo tan lejos de la incertidumbre como una superficie. Después de todo, la incertidumbre no es tan mala como algunos dicen por ahí –cría fama y échate a dormir. Esta repetición sistemática de un suceso aleatorio se conoce con el nombre de método Montecarlo. Huelga explicar por qué la persona que lo bautizó, en un alarde de falta de imaginación, escogió ese nombre.

Pero la aplicación más potente del método Montecarlo no es la anterior, en la que calculamos algo más o menos determinista sin un componente aleatorio explícito, y que podría haberse hecho de otra manera, sino aquella en la que simulamos los efectos de la aleatoriedad misma. Así, se viene utilizando tanto para el diseño de un reactor nuclear, como para prospecciones petrolíferas, el mercado de opciones y futuros, la gestión de riesgos o la organización industrial. Y en la gestión de proyectos. En este último caso, como en algunos de los ejemplos de este blog, se trata de jugar a los dados con cada una de las actividades del proyecto y ver el resultado de la partida en el plazo o coste del proyecto. Como una partida no es representativa de nada, ya saben, la suerte del novato y todas esas cosas, pues repetimos la partida 1.000 veces, o 100.000, o lo que la capacidad de su computadora le permita. Así que hagan juego señores.