19 enero 2009

Hombres del renacimiento


No creo que pueda existir hoy en día un perfil profesional mejor cualificado y preparado para intentar enfrentarse con ciertas garantías de éxito a los retos que se ciernen sobre el horizonte próximo de cualquier organización –incluso de cualquier propósito humano- que el de Director de Proyecto. Aunque tampoco creo que nunca haya sido de otra manera, actualmente vuelve a ser patente la necesidad de enfoques más pluridisciplinares, visiones más poliédricas y organizaciones más transversales en la gestión, frente a las filosofías más tradicionales basadas en la especialización funcional, visiones unidimensionales únicas e inmutables y el constreñimiento jerárquico; precisamente estos últimos, lugares habituales por los que transita la Dirección de Operaciones.

Hace unas semanas hablaba en un foro sobre lo que considero que es el gran drama de la Dirección de Proyectos, a saber, la perniciosa influencia que la alargada sombra de la Dirección de Operaciones ejerce sobre la primera –tema que ya he tratado aquí, acá, allá, más acá y más allá, y que suelo resumir con aquello de que todo el mundo gestiona proyectos y muy pocos gestionan por proyectos-. En realidad, la Dirección de Proyectos es un nuevo sistema de gestión para las organizaciones, y así titulé la ponencia. La tesis esencial es que no debemos gestionar proyectos utilizando la Dirección de Operaciones –que es como se hace habitualmente- sino utilizando la Dirección de Proyectos. Pero algo más ocurrió ese día. El debate que propició esa ambición de diferenciación creo que acabó por asentar en mi mente un reconocimiento cuyos fragmentos habían venido orbitando en mi cabeza, fundiendo poco a poco sus trayectorias, desde hacía un tiempo. No sólo los proyectos se deben gestionar mediante Dirección de Proyectos, sino que las propias operaciones parece que están perdiendo poco a poco parte de las características que una vez las definieron:


  • Cada vez más reducen los productos y servicios su tiempo de vida, de manera que la continuidad de las operaciones se ve cada vez más fragmentada y la discontinuidad comienza a dominar el proceso. La propia función primordial de las operaciones como base para la continuidad del negocio parece evaporarse cuando es el propio negocio el que ya no es, en realidad eterno; ¿son algunas de las crisis que se han producido en algunos sectores consecuencias sintomáticas de nuestra incapacidad de reconocer que las operaciones que las sustentan no son en realidad continuas?

  • Cada vez los productos y servicios poseen mayor diferenciación, habiendo mayor variedad de cada uno de ellos con pequeñas diferencias entre los mismos. Este hecho, unido al anterior, hace que la producción masiva, que tradicionalmente ha encumbrado el mundo de las operaciones a sus más altas cotas, comience a ser algo del pasado. A ello quizás también esté comenzando a contribuir el hecho de que se esté pasando de una economía de la escasez a una economía de la abundancia, como postula Chris Anderson en su libro “La Economía Long Tail” –leer aquí en castellano el artículo original que motivó el libro-, en la que el consumidor ya no se conforma en adquirir entre un espectro reducido, y uniforme para todo el mundo, de productos, sino entre un espectro mucho mayor donde encuentra el producto que le satisface a él, y probablemente sólo a él.

  • Cada vez es más difusa la frontera que separa las diferentes líneas de especialización funcional que intervienen de forma transversal en un producto o servicio, haciendo aflorar su verdadera interdependencia y su nivel de intrincación. El expertise abandona su papel preponderante en la gestión cediendo el testigo a lo pluridisciplinar.

  • Cada vez es más importante centrar el esfuerzo hacia el resultado final que es el producto o servicio que quiere su cliente, y no dividirlo entre las diferentes partes que lo conforman, especialización funcional, tecnología y recursos, como si estos fueran un fin en sí mismo.

Todo ello hace que la función de la gestión deba poseer un enfoque generalista antes que analista, un estilo facilitador antes que experto, una responsabilidad de los resultados antes que de la tecnología y recursos. Justamente las de un Director de Proyecto. Porque los directores de proyecto son los hombres del Renacimiento en la actualidad. Son las farolas que pueden iluminar la oscuridad en esta barbarie de la especialización en la que ha caído el mundo de la gestión.

5 comentarios:

  1. Este artículo me recuerda a un profesor que tuve en la universidad. Él decia que el análisis de las fuerzas de Porter tradicional no basta para explicar los fenómenos actuales en ciertas industrias. Dicho análisis debería estar centrado en las necesidades de los clientes y no en los sectores o los productos...

    Quién iba a imaginar hace unos años que los teléfonoso móviles competirían contra las camáras fotográficas y los dispositivos personales de música.

    Muy buen blog señor, felicitaciones.

    Christian

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  2. Estoy completamente de acuerdo. En la sociedad hay demasiadas verdades a medias y poca visión de conjunto:El proceso de desespecialización

    Enhorabuena por el blog.

    Guillermo

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  3. Gracias por vuestras felicitaciones.

    El problema de aprenderse reglas de memoria viene cuando las premisas en que una vez se fundamentaron dichas reglas dejan de ser válidas, aunque sea en parte, y por esa desidia humana de no indagar más allá de lo que se ve a simple vista, quizás por la comodidad de no pensar, o por aquello de que una vez lo dijo una vaca sagrada o, quien sabe, por aquello de aferrarse a lo único que uno tiene a pesar de que todo está cambiando alrededor, se siguen utilizando como si aún fueran vigentes.

    C'est la vie.

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  4. Hola Diego
    Leyendo los artículos en los que hablas sobre la Dirección de Operaciones y la Dirección de Proyectos me surge una pregunta, ¿no crees que la ironía del sistema es que cuando gestionamos por proyectos nos estamos convirtiendo en directores de operaciones, la operación se convierte en la suma de proyectos?
    En un momento puntual del sistema unos proyectos entran y otros salen, quien gestiona la capacidad del propio sistema se convierte en un director de operaciones (acaso un programa no es una forma de operación).

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  5. Hola Tomás, el meollo del asunto, y buen meollo es, está en acotar semánticamente los conceptos de operaciones y proyectos. Si tenemos en cuenta el significado esencial, básico y ordinario de operaciones, las actividades que se realizan en un proyecto son evidentemente operaciones.

    Donde quiero ir a parar, y no sé si entiendo bien tu interpretación de los términos, es a una distinción metodológica más estricta entre proyectos y operaciones -que es lo que he intentado, no sé si con éxito, en las entradas a las que te refieres-. En ese sentido, un director de operaciones no es el perfil más adecuado para gestionar un sistema multiproyecto -y mucho menos si tiene una formación y, lo que es peor, una visión muy cerrada del concepto tradicional de operaciones- porque lo hará desde el punto de vista de operaciones como un sistema de gestión continuo frente al discontinuo de los proyectos.

    Cuando yo me refiero a operaciones no lo hago a la definición tipo RAE sino a esta mucho más específica y acotada.

    No sé si añado claridad o más confusión al asunto...

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