La técnica del camino crítico sería maravillosa en un mundo de certidumbres. En cambio, puede llegar a ser un muñeco de trapo en manos de nuestro amigo Murphy, que casi siempre es el stakeholder olvidado de todo proyecto –un stakeholder es toda persona u organización con un interés en el proyecto y que puede influir sobre los resultados del mismo. Esto es así debido a que dicha técnica está basada en estimaciones deterministas de las duraciones de las tareas, que viene a ser algo del estilo de “echa el órdago Manolo y encomiéndate a San Judas Tadeo”. Y en un mundo de incertidumbres lo que mejor va es ver la duración de una tarea como una variable aleatoria –ver esta entrada. Cuando reconocemos la existencia de la incertidumbre, todo aquello que en nuestra ilusión determinista nos parecía perfectamente nítido pasa a ser un intervalo de contrastes y posibilidades. Estimando de esta manera nos acercamos más a la terca realidad. En este mundo desenfocado, nuestra estimación de la duración de una tarea se limitará a asumir que dicha duración se encontrará con mucha probabilidad dentro de un intervalo dado, digamos entre 10 y 14 jornadas. Aunque no es imposible que su duración caiga fuera de ese intervalo, será bastante improbable. Veamos que implicaciones tiene esto sobre la estabilidad del camino crítico de un proyecto.
Consideremos una tarea cuya duración ha sido estimada como el valor esperado de la distribución de sus posibles valores, ver aquí para más detalles al respecto. Todo esto se ilustra en la figura siguiente:
Teniendo esto en cuenta consideremos ahora dos tareas de diferente duración, tal y como se muestra a continuación, que dan comienzo en el mismo instante:
En este ejemplo tan simple la tarea de mayor duración –en color rojo- constituirá el camino crítico, mientras que la de menor duración –en color azul- tendrá una holgura que está representada por una barra más estrecha –en color gris- colocada a continuación de la tarea azul, y que se prolonga hasta el fin de la tarea roja. En un mundo determinista las duraciones vendrán dadas por los extremos derechos de las dos barras –roja y azul-, cualquier desvío en la tarea roja modificará el plazo del proyecto mientras que en la tarea azul sería permisible una desviación hasta el fin de la holgura sin afectar al plazo. Luego ocurre que en la ejecución real del proyecto la tarea azul puede acabar durando más que la roja, nos quedamos boquiabiertos y añadimos una prueba más a nuestra conjetura de que los proyectos son ingestionables. Gran estrechez de miras, gran subestimación de la realidad y pésima gestión de la incertidumbre. Si, en cambio, consideramos el mundo borroso de la incertidumbre representado por las respectivas distribuciones de probabilidad, observamos que existe la posibilidad de que se dé el caso en que la duración de la tarea azul exceda a la de la roja, e incluso se coma toda su holgura. El que se sorprende es porque quiere. Hemos dado un gran avance cualitativo en nuestra gestión de la incertidumbre. Esto está bien, aunque estaría mejor si pudiéramos concretar más: no sólo de palmaditas y buenas intenciones vive un jefe de proyecto, a veces, bastantes, necesita un número. ¿Se puede cuantificar la incertidumbre? Que el mundo sea borroso no quiere decir que la borrosidad no pueda ser cuantificada. Y así damos cuenta del tercer concepto que forma parte del título de esta entrada: el riesgo.
Pero antes volvamos al punto de partida, no dejemos que el humo de la incertidumbre nos ciegue los ojos. El camino crítico es, con o sin incertidumbre, la secuencia más frágil del proyecto por lo que respecta al plazo del proyecto y, por tanto, la más sensible a un ataque de Murphy. En nuestra escala de prioridades ocupará obviamente el puesto número uno. Lo que nos planteamos ahora es la posibilidad de que otra secuencia usurpe su débil posición. Concretamente cuál es la probabilidad de que una secuencia no crítica pase a ser crítica. Cuantificar esta probabilidad nos permitirá decidir si dicha posibilidad merece ser tenida en cuenta y, en caso afirmativo, priorizarla dentro de nuestra escala. Imaginemos que un proyecto presenta cuatro rutas, siendo una de ellas la crítica. Supongamos que evaluamos la probabilidad de que cada una de las rutas restantes se convierta en crítica, digamos 73%, 41% y 1% respectivamente. De las tres podríamos despreciar directamente la última, dado el escueto 1% -a menos que alguien sea un seguidor entusiasta de la doctrina Cheney. Las dos restantes podrían figurar en el segundo y tercer puesto de nuestra escala de prioridades. Y a partir de ahí que cada uno tome la decisión que crea más conveniente según los aspectos concretos del proyecto, su margen de maniobra, sus limitaciones, etc. Podremos no acertar, pero no se nos podrá decir que la decisión no estaba fundamentada de forma razonable. Después de todo, la realidad se decantará por un resultado concreto sin tener en cuenta aparentemente que uno fuera más probable que otros. Pero si este criterio de priorización se sigue de forma consecuente con todos los proyectos de la organización, el resultado medio será excelente –algo parecido hace la teoría del arbitraje en la gestión de carteras de inversión. Esta metodología no es más que una gestión de riesgos, en plazo, de la cartera de proyectos de una organización.
Finalmente nos falta un método cuantitativo para evaluar las probabilidades de las que hemos hablado. En este libro de Excel se muestra cómo hacerlo utilizando técnicas de simulación Montecarlo.
