Ha pasado ya un largo periodo de tiempo sin que haya publicado un nuevo anuncio. Una consecuencia positiva de ello es que me ha permitido realizar una mirada retrospectiva, sosegada y distante de lo que se lleva publicado hasta el momento. Y a lo largo de esa revisión uno se encuentra con que prácticamente todo lo publicado en el blog tiene que ver con la incertidumbre. Quizás porque tenga mucho que ver con las causas de fracaso de los proyectos...; quizás porque en el fondo los proyectos no son más que empresas temporales altamente especulativas, y para una buena gestión de los mismos debamos reservar algunos esfuerzos para gestionar la incertidumbre... Quizás ha llegado el momento, también, de efectuar algunas puntualizaciones al respecto.
En última instancia un proyecto no es más que un conjunto de actividades que se deben realizar con el fin de lograr unos resultados dados. Gran parte de la incertidumbre en un proyecto proviene de la imprecisión de las asunciones en que nos hemos basado para definir dichos resultados y actividades. Para ser más precisos, de cómo de no tan bien definidos están por un lado los objetivos del proyecto y, por otro, los métodos para alcanzar dichos objetivos. Porque no debemos olvidar que cualquier plan de proyecto está basado en asunciones. Y esto es así porque a mayor número de actividades en las que descomponemos un proyecto y/o a mayor grado de interdependencia entre las mismas, la capacidad de predicción se ve mermada a medio y largo plazo.
La experiencia muestra que el desasosiego que genera esta incapacidad de predicción ilimitada tiende a producir una respuesta pendular con dos extremos bien definidos, y que influyen muy negativamente en el curso de cualquier proyecto. En un extremo nos encontramos con la actitud típicamente resabiada del jefe de proyecto que llega a la conclusión de que planificar el curso de un proyecto no sirve para nada. Esta actitud no tiene nada que ver con el nivel de conocimientos o la competencia de quien la posee, nos podemos encontrar con gente muy inteligente y experimentada que cree firmemente en dicha aseveración. Esta concepción es errónea ya que nuestra incapacidad de predecir el futuro no justifica de ninguna manera que planificar sea una pérdida de tiempo: de hecho, mediante la planificación evitamos una gran cantidad de problemas adicionales que en otro caso constituirían un lastre para el proyecto. Existen otras manifestaciones derivadas de esta actitud, tales como “conozco mi trabajo y no necesito planificarlo” o “no puedo desperdiciar mi tiempo planificando”. No son más que muestras de una línea de pensamiento corta de miras y, a veces, rayando lo estúpido. No vamos a profundizar más en este extremo porque, en definitiva, no es más que la actitud de quedarse con los brazos cruzados y esperar a verlas venir. Nosotros vamos a optar por una actitud más proactiva, aunque no exenta de problemas que sí merecen la pena se analizados.
En el otro extremo del péndulo nos encontramos con la actitud de intentar abarcar la complejidad de los proyectos y nuestra limitada capacidad de predicción con análisis más concienzudos, introduciendo un nivel mayor de detalle con la falsa esperanza de acercarnos a la precisión absoluta. Pero la realidad es muy terca y la precisión de nuestras predicciones es limitada. Y es entonces cuando viene, no ya la parálisis por el análisis, no hacer nada en este caso no sería tan malo después de todo, sino la introducción innecesaria de más complejidad e incertidumbre en el proyecto. Como decíamos al principio, cualquier plan de proyecto está basado en asunciones más o menos frágiles, no importa cuan detallado sea este plan. Uno estaría tentado a pensar que un mayor nivel de detalle y estructuración en actividades, y un concienzudo análisis de todo ello, hará que el proyecto en su conjunto irá bien. Pero cualquier jefe de proyecto experimentado sabe que este principio no es correcto. Al final lo único que hace es generar un ruido que envuelve al proyecto como una densa niebla que no deja ver el verdadero meollo del asunto. Y lo que es peor, como toda acción que tiene una reacción acorde a su magnitud, empuja el péndulo hacia el otro extremo con lo que volvemos al punto de partida.
Un error muy común que se comete es generar planes de proyecto más precisos que la propia precisión de las asunciones. Ello se debe al confundir incertidumbre con imprecisión. La imprecisión en las asunciones genera incertidumbre con el tiempo. Un ejemplo se da en un proyecto de desarrollo de software cuando tenemos unos subsistemas a realizar hacia el final del proyecto, y sobre los que aún no se dispone de un análisis funcional detallado en el momento de efectuar el plan del proyecto: no es nada efectivo malgastar tiempo definiendo con detalle las actividades a realizar en dichos subsistemas. Por mucho detalle que intentemos dar no vamos a reducir la incertidumbre porque en realidad es una cuestión de precisión. La ridiculez de este intento la ilustra muy bien la anécdota del empleado de un museo que decía a los visitantes que el dinosaurio que estaban viendo tenía 90.000.006 años y tres meses de antigüedad. Preguntado al respecto, respondía que cuando lo contrataron para el puesto le dijeron que tenía 90 millones de años; pero de aquello hacía ya seis años y tres meses.
Hoy en día disponemos de técnicas analíticas y paquetes de software muy potentes que ofrecen una inestimable ayuda en la gestión de los proyectos. El verdadero problema sobreviene cuando nos extralimitamos en su uso, como utilizar un cañón para matar moscas o un micrómetro para medir el perímetro de la isla de La Gomera.
Como nos muestra William Golding en el “Señor de las moscas”, aquél que gestiona mejor los rituales que las ideas es el que al final se lleva el gato al agua. No basta con creer que se tiene razón, hay que hacer parecer que se tiene razón, que no es lo mismo. Cuántas organizaciones se han quedado en el mero intento de implantar una metodología de gestión por proyecto, a pesar de que era muy buena, estaba compuesta de técnicas y herramientas de software muy avanzadas, etc. Nadie ponía en duda que era la metodología adecuada. Sin embargo nunca nadie la utilizó, creó confusión y, al final, incluso el rechazo. Se falló en la gestión del ritual. Apelar a la buena voluntad de las personas para que lo acepten de forma automática puede ser un bonito ideal, pero parafraseando a Edward O. Wilson, el padre de la sociobiología, para la especie equivocada. La naturaleza humana no es muchas veces como nos gustaría que fuese -es muy recomendable a este respecto la lectura de “La tabla rasa” de Steven Pinker.
