M.A.S.H. y gestión de crisis en un proyecto

Quien no recuerda las imágenes de inicio de la otrora popular teleserie M*A*S*H, con los créditos iniciales acompañados por el tema musical de Johnny Mandel, en los que los heridos de la guerra de Corea son transportados por diferentes medios a la unidad médica de campaña. Lo que estamos viendo es un claro ejemplo de un proceso de Triaje, utilizado por primera vez por un cirujano que acompañaba a Napoleón en sus campañas militares, y que consiste esencialmente en intentar salvar de la mejor forma posible el mayor número de vidas, mediante un sistema de priorización y selección que tenga en cuenta los recursos limitados y las condiciones cambiantes del entorno de una batalla. El método, como herramienta para la gestión de crisis, ha trascendido el campo que lo vio nacer. Ahora se aplica también en la gestión de proyectos. Podríamos definir el triaje de proyectos como el proceso por el que se realiza una evaluación rápida del estado de un proyecto y se priorizan una serie de recomendaciones o acciones correctivas sobre su estado. El triaje se puede efectuar cuando a un jefe de proyecto le cae el marrón de asignarle un proyecto en curso o cuando un proyecto atraviesa serios problemas. Veamos a continuación algunos de los paralelismos entre el triaje utilizado en la serie y en un proyecto.

M.A.S.H.	Gestión de crisis en un proyecto
Los heridos llegan en varias condiciones al hospital de campaña, desde heridos leves a heridos en estado crítico.	En una situación de crisis nos encontramos con diferentas tipos de problemas, desde los que no tienen un gran impacto sobre el proyecto hasta los que son muy críticos.
Los heridos llegan a través de diferentes medios: rápidamente a través de helicóptero, menos rápido en ambulancia, y aún menos en camión o incluso andando. Esto hace los heridos puedan llegar en un estado más crítico del que tenían al principio.	En un proyecto también nos enfrentamos a problemas que se hacen evidentes a través de diversas formas. Problemas que son leves, pero que no se hacen evidentes a través de un canal adecuado pueden ser más críticos cuando finalmente lo hacen.
Cuando el paciente llega, todo el equipo está preparado. Todos entienden claramente sus roles y funciones, y responden de forma flexible en la situaciones de emergencia.	Todo el equipo de proyecto debe estar preparado para la gestión de una crisis, conociendo el papel que juega cada uno, así como el resto, en el proceso de triaje. La flexibilidad también es importante, en situaciones de emergencia es crucial que una baja en el equipo pueda ser sustituida por otro miembro, aunque no sea tan bueno como el original en sus funciones.
El coronel y el equipo administrativo evalúan rápidamente el nivel de emergencia y aconsejan al general en caso de necesidad de alterar la programación y buscar recursos adicionales si se precisan. Las decisiones se toman al momento, aunque dentro de un protocolo que prioriza el salvar vida antes que la minimización de riesgos.	El jefe de proyecto asigna rápidamente el nivel de emergencia y lo comunica a la alta dirección y patrocinadores en caso de que afecte a otros proyectos. Las decisiones se deben tomar rápidamente y al momento, no hay tiempo para el análisis riguroso.
Los cirujanos son los que realizan el proceso de evaluación. La priorización se realiza por aquellos con un conocimiento del problema y no por quien tiene un poder o posición en el proyecto.	Para evaluar un proceso de triaje del proyecto se necesitan expertos en la naturaleza del proyecto, que se encuentran precisamente en el seno del equipo. El hecho de ocupar una posición de poder en le proyecto no significa que se es la persona más indicada para realizar la evaluación
A veces, los pacientes en estado muy crítico, que requieren un tratamiento intensivo y complicado, no reciben tratamiento pese a que puedan morir para que se pueda salvar a un mayor número de gente. Otras veces, pacientes con problemas menores son operados primero, ya que si no se hace su estado empeoraría y sería más difícil de tratar posteriormente.	El esfuerzo de priorización en un proceso de triaje requiere mucha atención. A veces es mejor remediar problemas significativos para el proyecto, aunque su estado no sea muy crítico, que intentar atajar un problema en grave estado pero por el que poco se puede hacer.
La innovación es necesaria porque el equipo tiene que trabajar con un equipamiento más bien modesto. Muchas veces no es conveniente trasladar un paciente al hospital base ni se puede esperar a que lleguen instrumentos más adecuados.	Esperar los medios idóneos para atajar un problema puede significar un impacto seguro sobre el proyecto. La creatividad y la innovación son herramientas cruciales para diseñar soluciones rápidas que, aunque aparentemente rudimentarias, pueden mitigar si no eliminar el impacto del problema sobre el proyecto. Lo mejor es enemigo de lo bueno.

El equipo de M.A.S.H. proporciona además un ejemplo de la variedad de caracteres necesarios en un proyecto en general, y propios de los equipos que trabajan en entornos complejos y en situaciones difíciles y de estrés en particular. En estos entornos el deseo de diferenciación compite con un sistema con limitaciones burocráticas y de recursos que dificultan su trabajo. Todo esto suscita la necesidad de innovación, la creación refuertes relaciones interpersonales y el buen humor como herramientas muy efectivas en estos entornos. En la tabla siguiente se describen algunos de estos arquetipos.

Arquetipo	Atributos positivos	Atributos negativos
Frank	Proporciona un apoyo institucional fuerte. No toma muchos riesgos. Salva vidas.	Estricto con normas y procedimientos, incluso cuando tengan consecuencias negativas. Crea dramas burocráticos aireando y prestando mucha atención a las trasgresiones. Trata de ocultar los lapsus en su competencia.
Hoolahan “labios calientes”	Nexo de comunicación entre las dos partes. Proporciona un fuerte apoyo en situaciones de crisis. Miembro leal del equipo que puede meditar y crear lazos entre las personas.	Puede dejar que las emociones empañen su enfoque sensible.
Franklin “ojo de halcón”	Técnico excelente. Gran innovador para conseguir buenos resultados. Inspira camaradería.Sentido del humor irreverente que anima la moral en situaciones de estrés.	Puede tener poco tacto con las necesidades y debilidades de otras personas. Puede exponer al equipo a riesgos innecesarios. Puede pecar de entusiasmo excesivo.
Coronel T. Potter	Propone modos diversos de hacer las cosas. Hace de mediador en disputas. Es flexible. Promueve la diversidad y la autodeterminación en la resolución de problemas.	Podría ser más asertivo en algunas situaciones. Puede distraerse del asunto principal.
“Trapper John”	Comparte puntos de vista similares con Ojo de halcón. Es más reflexivo y sensible que Ojo de Halcón por lo que puede suavizar algunos de sus excesos.	Se le puede llevar por el mal camino con facilidad. Es el partner ideal para las conspiraciones.
Padre Mucahy	Conecta al equipo con el propósito humano de sus esfuerzos. Proporciona sentido a las cosas. Respeta al individuo y promueve su desarrollo personal. No es un evangelista.	Puede ser ambiguo. Poco útil en situaciones de crisis. Sus intentos de resolver los conflictos recurriendo a la naturaleza elevada de los protagonistas no suele funcionar.
Walter “Radar”	Anticipa posibles problemas y crisis futuras. Tiene la solución preparada para cuando se materializan. Se anticipa a las órdenes oficiales. Ayuda a organizar las provisiones que hacen funcionar al equipo.	Ninguno; gente crítica como esta es necesaria en una organización.
Klinger	Piensa fuera del marco para conseguir los objetivos. Pese a su apariencia extraña es un buen profesional.	Se hace destacar tratando de ser diferente. No aprende de sus errores ni revisa por ello su forma de actuar.