Cómo mejorar el proceso de estimación

Existen varias formas de realizar una estimación –digamos de la cantidad de trabajo que requiere una tarea, su duración, coste, etc.-, alguna sobre la que ya se ha hablado en este blog. Pero el objetivo de esta entrada no es hablar de los diferentes tipos de estimación, sino de una manera de contrastar dichas estimaciones, sean del tipo que sean, se hayan realizado como se hayan realizado, con el resultado real y palpable una vez la tarea se ha completado. Porque, aunque las formas de augurar un resultado sean diversas e inescrutables, un resultado, resultado es.

Dado que las estimaciones, por su naturaleza intrínseca, llevan asociado cierto nivel de falta de certidumbre –no confundir con la total y absoluta incertidumbre, aunque las estimaciones también están expuestas a ella como todo en esta vida-, siempre estarán sujetas a cierta dosis de error. Pues bien, desde un punto de vista de la aleatoriedad –que no, repito, incertidumbre-, estos errores, según Deming, se podrían clasificar dentro de dos tipos.

Pero, antes que nada, vamos a considerar la siguiente asunción: que estos errores no son el resultado de una deshonestidad deliberada. Así pues, las fuentes de error honesto serían bien la aleatoriedad intrínseca del proceso –las variaciones de causa común, en la nomenclatura de Deming-, o bien sistemática debida a alguna influencia externa al proceso –las variaciones de causa especial, según la nomenclatura e Deming-.

Antes de abordar cualquier proceso de mejora, es muy importante no confundir una causa común con una causa especial. Las variaciones de causa común tienen su origen en la naturaleza estocástica de muchos procesos –en el caso de la estimación, la naturaleza aleatoria del verdadero resultado de esa estimación-, mientras que las variaciones de causa especial tienen su origen es aspectos externos al propio objeto de la estimación, como por ejemplo sesgos en la persona que efectúa dicha estimación. Pues bien, la herramienta que proponemos a continuación sirve precisamente para detectar sesgos en nuestro proceso de estimación. Es decir, identificar variaciones de causa especial en nuestras estimaciones. Es importante notar que la herramienta sólo muestra que uno tiene sesgos a la hora de estimar; determinar el verdadero origen de esos sesgos depende de cada uno –en realidad puede hasta servir hasta para detectar los sesgos provenientes de una deshonestidad deliberada: generar sucesos aleatorios no entra dentro de las habilidades humanas, ver esta entrada relacionada con el tema-.

La herramienta la dejo en este Libro Excel. Y ahora paso a contar su funcionamiento.

El único requerimiento para poder utilizar la herramienta es llevar un registro histórico de las propias estimaciones y sus resultados reales –la parte que no requiere de ningún esfuerzo mental para comprender pero que, en realidad, es la más difícil como lo son todos los hábitos que requieren disciplina y constancia-. Teniendo este registro histórico, la parte de análisis de esos datos se puede automatizar, a pesar de que el comprender su funcionamiento pueda requerir un pequeño esfuerzo mental –esta es la parte que, a pesar de que pueda tener cierta complejidad o abstracción, no presenta dificultad para ser utilizada, precisamente porque no requiere de hábitos de disciplina y constancia, funciona sola. El verdadero meollo de todo es siempre la naturaleza humana, pero eso es otra historia ajena a esta entrada-.

Pero sigamos. ¿Qué podemos hacer con un registro histórico de pares (estimación, valor real)? En primer lugar restarle el valor estimado al valor real –número positivo si el valor real ha excedido al estimado y negativo si ha sido al revés-, lo que nos da la desviación del valor manifestado en la realidad respecto del valor estimado. Con esto, podemos calcular el promedio de los valores absolutos –tomarlos siempre positivos, aunque sean negativos-, magnitud que vamos a denominar Desviación Absoluta Media (DAM). Finalmente, podemos definir el parámetro de interés que mida el sesgo de nuestras desviaciones. A priori, uno puede pensar que siempre que hay una desviación hay un sesgo –bien sea por exceso o por defecto-. Aunque, si la causa de esos “sesgos” individuales fuera aleatoria, lo que obtendríamos al ir sumando los valores de las desviaciones es que unas se irían cancelando con otras de manera que la suma tendría un valor muy próximo –por encima o por debajo- a cero. Por lo tanto lo que va a determinar la existencia de un verdadero sesgo es la suma de las desviaciones teniendo en cuenta sus respectivos signos. Esta suma, para evitar que no dependa del tamaño de los números puestos en juego –es de esperar que estimaciones mayores presenten desviaciones mayores, sin tener ello que decir que dicha desviación es más descabellada que otra presente en estimaciones más pequeñas-, se puede normalizar dividiéndola por la DAM, obteniendo así un indicador independiente del tamaño de las desviaciones. Así pues, definimos el sesgo del estimador como el cociente entre la suma de desviaciones y la DAM.

Si la DAM = 0 ó muy próxima, será un indicador de que no existe un sesgo significativo en el estimador, mientras que para valores mayores (o menores si son negativos) indicará la presencia de un sesgo. En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de lo que hemos comentado:

Periodo	Estimación (E)	Real (R)	R-E	|R-E|	DAM	Sesgo
1	155	163	8	8
2	242	240	-2	2	5,00	1,20
3	46	67	21	21	10,33	2,61
4	69	78	9	9	10,00	3,60
5	75	71	-4	4	8,80	3,64
6	344	423	79	79	20,50	5,41
7	56	49	-7	7	18,57	5,60
8	128	157	29	29	19,88	6,69

Por ejemplo, el sesgo de la fila 6 se obtiene de la siguiente manera:

5,41=(8-2+21+9-4+79)/DAM

donde

DAM=(8+2+21+9+4+79)/6 = 20,5

En el Libro Excel hay dos hojas. Una llamada “Desviaciones absolutas” donde están los cálculos de este ejemplo, y otra llamada “Desviaciones relativas” donde hay un cálculo similar per con desviaciones relativas en vez de absolutas. Una desviación relativa es una desviación dividida por el valor estimado.

Primer Webinar conjunto de los capítulos españoles del PMI

El próximo jueves 17 de febrero, a las 19 horas (GMT+1), tendrá lugar un Webinar realizado de forma conjunta por los capítulos de Madrid, Valencia y Barcelona del PMI. El Webinar constará de tres ponencias dedicadas a los métodos ágiles y sus aplicaciones, en una de las cuales hablaré de cómo aplicar el Análisis del Valor Ganado en metodologías ágiles.

El Webinar es gratuito y os podéis inscribir aquí. También podéis obtener más información acá. Os animo a qué participéis y espero que logre satisfacer vuestro interés.

La guía definitiva para voladores empedernidos

¿Crees que vuelas demasiado? ¿Tienes miedo a que tu vida acabe como la de George Clooney en "Up in the air"? ¿Sientes pánico al pensar que, después del tabaco, pueda tocarle al volar?

No te preocupes. En esta guía definitiva puedes descubrir si presentas los síntomas de peligro:

Vuelas mucho si ...	Vuelas demasiado si ...	Realmente eres un adicto si ...
Puedes nombrar una compañía aérea que te guste cuando te preguntan.	Puedes hacer una lista con los pros y los contras de las compañías aéreas que te gustan.	Eres capaz de realizar gráficos y análisis estadísticos detallados, basados en tus experiencias con las compañías aéreas que te gustan.
Puedes identificar una línea aérea a partir de los trajes de la tripulación de cabina.	Puedes identificar una línea aérea a partir de las caras de la tripulación de cabina.	La tripulación de cabina puede identificarte con sólo verte la cara.
Te haces un nuevo pasaporte cada vez que expira el antiguo.	Te haces un nuevo pasaporte cuando el viejo se queda sin páginas.	La policía te envía los pasaportes sin que tengas que pedirlos.
Estás pensando en pedir un pasaporte más grande la próxima vez.	Ya has pedido el pasaporte más grande, pero aún no es lo suficientemente grande.	El gobierno ha habilitado la posibilidad de elegir el tamaño del pasaporte por tu culpa.
Estás dentro de un programa de viajero frecuente.	Has ganado suficientes puntos para conseguir un vuelo gratis.	Has ganado suficientes puntos para obtener un avión gratis.
Tienes el pasaporte listo a la hora de cumplimentar los documentos de inmigración.	No necesitas tener el pasaporte listo porque ya has memorizado todos los datos, incluyendo el número de pasaporte y la fecha de caducidad.	No necesitas memorizar todos los datos porque los funcionarios de inmigración te entregan documentos impresos especialmente para ti.
Solicitas visados para países cuyo nombre no puedes pronunciar.	En tu pasaporte existe una visa de un país cuyo nombre no puedes pronunciar, ni al que tampoco recuerdas haber ido.	Un país cuyo nombre no puedes pronunciar, y al que no recuerdas haber ido, te ofrece la residencia permanente sobre la base de la longitud total de todas tus visitas.
Tienes una colección de tarjetas de embarque.	Tu pareja se queja de tu colección de tarjetas de embarque.	Tu colección de tarjetas de embarque se menciona en las guías turísticas locales.
Te preguntas por qué los baños del avión son tan pequeños.	Ya no te lo preguntas.	Te preguntas por qué los baños normales son tan grandes.
Sabes por qué a la gente no le gusta la comida del avión.	Has aprendido a apreciar la comida del avión.	Has escrito a una compañía aérea para pedirle recetas.
Le dices a tus amigos lo mucho que odias el jet-lag	Le dices a tus amigos cómo tratar con éxito el jet-lag	Le dices a tus amigos lo mucho que echas de menos esa “cómoda y familiar sensación del jet-lag”

Visto aquí.

Douglas Adams on Project Management

Aprovechando la coyuntura de la entrada anterior, dejo esta perla de Douglas Adams:

“Adoro los plazos. Me gusta el silbido que producen cuando pasan a toda velocidad”.

Integración del proyecto: que la fuerza te acompañe

Que los proyectos difícilmente finalizan dentro del plazo previsto es un hecho tan viejo como la propia actividad: primero fue el proyecto, y en seguida vino el retraso. Y si no, que le pregunten a los faraones cuántos de ellos dispusieron de su pirámide acabada en el momento de iniciar su viaje al más allá. No me extrañaría que ese fuera un motivo de las famosas maldiciones.

Aunque no sólo de plazos vive el hombre. Puede que a los antiguos egipcios, con muchos recursos a su alcance y un concierto laboral extremadamente laxo, no les importara el coste de montar sobre la abrasadora arena del desierto una de las mitades del tercer sólido regular con bloques de piedra maciza y a gran, pero que muy gran, tamaño. Pero, a medida que la humanidad se ha ido instruyendo en economía, el coste ha sido un factor que ha ido cobrando importancia hasta tal punto que, hoy en día, muchos proyectos sólo se gestionan desde un punto de vista económico, sin importar el plazo. Así surgió desgraciadamente un nuevo término, muy importante y temido también, conocido como desviación presupuestaria.

A esto hay que añadir la gran revolución del tercer tercio del siglo XX: la aparición del cliente. Los productos y servicios ya no se vuelcan sobre el pesebre al que vamos a aprovisionarnos –aunque a veces pienso que sigue siendo así-, sino que nuestra pejiguez ha sido finalmente reconocida, para lo que se han tenido que acuñar dos nuevos términos: el requerimiento y la calidad.

Estos dos nuevos polos –requerimiento y calidad, y coste- tienen que competir con el polo primigenio –el plazo- para atraer la atención del gestor de proyecto. Que esta titánica lucha ha venido para quedarse, es un hecho que se puede constatar en el lejano futuro, y no menos lejana galaxia, del Episodio VI de la Guerra de las Galaxias. El extracto concreto lo he encontrado en el libro de Denis Cioffi, viejo conocido de este blog, “Managing Project Integration”. Lo reproduzco a continuación. Se trata del momento en el que Darth Vader hace una visita a Moff Jerjerrod, responsable de la construcción de la Estrella de la Muerte, para ver cómo van las obras.

JERJERROD: Lord Vader, esto es un placer inesperado. Nos honra con su presencia.

DARTH VADER: Puede usted ahorrarse los cumplidos, comandante. Estoy aquí para que terminen cuanto antes.

(El comandante se vuelve pálido y se pone a temblar.)

JERJERROD: Le aseguro Lord Vader que mis hombres están trabajando todo lo que pueden.

DARTH VADER: Quizás yo pueda encontrar nuevas formas para motivarles.

JERJERROD: Le aseguro que esta estación estará operativa según lo planificado.

DARTH VADER: El emperador no comparte su evaluación tan optimista de la situación actual.

JERJERROD: Pero él pide lo imposible. Necesito más hombres.

DARTH VADER: Entonces, tal vez pueda usted decírselo cuando llegue.

JERJERROD (aterrorizado): ¿El emperador vendrá aquí?

DARTH VADER: Así es, comandante. Y está muy disgustado por su aparente falta de progreso.

JERJERROD: Doblaremos nuestros esfuerzos.

DARTH VADER: Eso espero, comandante, por su propio bien. El emperador no es tan indulgente como yo.

En su libro, que, como su título indica, va de integración del proyecto, Cioffi pone este diálogo como ejemplo de una gestión equivocada, al centrarse solamente en el plazo sin tener en cuenta el coste y el alcance. En general es un error bastante común de la gestión de proyectos actual centrarse en uno solo de los polos mencionados anteriormente –plazo, coste, alcance; donde alcance tiene que ver con requerimiento y calidad-, ignorando los otros dos. La integración tiene que ver, pues, con la gestión proporcionada de estos tres polos, entre otras cosas. Su importancia es tal, que está considerada por el PMI como un área de conocimiento en sí misma. Es como el pegamento que une todas las piezas de un proyecto para que no parezca un caleidoscopio.

Cada proyecto tiene su drama. Otro drama a lo Darth Vader que se da hoy en día tiene que ver con el alcance. Imaginad a Vader viniendo cada día con nuevos requerimientos o pidiendo cambios de forma caprichosa sobre lo que ya se ha realizado. Pero sin tocar el plazo o el coste, ¡claro! ¡¡Que la fuerza acompañe a Jerjerrod!!

Gestión de la Incertidumbre, ¿una nueva área de conocimiento? (3)

“Me contó que fue como si alguien hubiera levantado
la tapa de la vida para mostrarle su mecanismo.”
El halcón maltés, Dashiell Hammett.

Tercera parte: Filtcraft y la tapa de la vida

Como había adelantado en la entrada anterior de esta serie, reproduzco a continuación un pequeño relato, pequeña joya de la literatura a su vez, contenido dentro de la novela “El halcón maltés” de Dashiell Hammett. Este pasaje se encuentra localizado en el capítulo 7 de la novela, cuando Sam Spade se une a Brigid O'Shaughnessy en su lucha con los otros ladrones, constituyendo el medio utilizado, a modo de parábola, para transmitirle su sentido del mundo y de la vida -advertencia: aunque haya puesto una imagen de la película, este pasaje no aparece en ella, sólo en la novela-. Ahía va:

“
Spade se sentó en el sillón que había junto a la mesa, y sin exordio de ninguan clase, sin frase alguna para comenzar, empezó a relatarle a Brigid una cosa que le había ocurrido unos años antes en el Noroeste. Hablaba en tono corriente, sin énfasis y sin pausas, aunque de vez en cuando repetía una frase modificándola ligeramente, como si tuviera gran importancia que cada detalle quedara relatado exactamente tal y como ocurrió.

Al principio Brigid estuvo escuchándole sin especial atención, evidentemente más sorprendida de que Spade le estuviera contando aquello que interesada en lo que narraba, y sintiendo más curiosidad por los motivos que tuviera Space en contar el relato que por la propia historia; pero luego, según fue desarrollándose el cuento, pareció sentir mayor interés y permaneció inmóvil y escuchando con atención.

Un hombre llamado Flitcraft salió un día de su oficina de corredor de fincas para ir a comer. Salió y jamás volvió. No acudió a una cita que tenía a las cuatro de la tarde para jugar al golf, a pesar de que fue idea suya concertarla y de que lo hizo solamente media hora antes de salir para comer. Su mujer y sus hijos nunca más le volvieron a ver. El matrimonio parecía feliz. Tenía dos hijos, dos niños varones, uno de cinco años y otro de tres. Flitcraft era dueño de su casa en un buen barrio de las afueras de Tacoma, de un «Packard» nuevo y de los demás lujos que denotan el éxito feliz de una vida en Estados Unidos.

Flitcraft había heredado setenta mil dólares de su padre, y el ejercicio de su profesión de corredor de fincas aumentó aún más su peculio, que ascendía a unos doscientos mil dólares en el momento de su desaparición. Sus asuntos estaban en buen orden, aunque existían entre ellos algunos aún pendientes; el hecho de que no hubiera tratado de concluirlos era una clara prueba de que no había preparado su desaparición. Por ejemplo, un negocio que le hubiera supuesto un bonito beneficio iba a concluirse al día siguiente al de su desaparición. Nada indicaba que llevara encima más de cincuenta o sesenta dólares en el momento de esfumarse. Sus costumbres, durante los últimos meses, eran lo suficientemente conocidas como para descartar cualquier sospecha de vicios ocultos o de la existencia de otra mujer en su vida, aunque tanto lo uno como lo otro cabía dentro de lo posible.

-Desapareció -dijo Spade- como desaparece un puño cuando se abre la mano.

(...)

- ... Bueno, eso ocurrió en 1922. En 1927 yo estaba trabajando en una de las grandes agencias de detectives de Seattle. Un día se nos presentó mistress Flitcraft y nos dijo que alguien había visto en Spokane a un hombre que se parecía prodigiosamente a su marido. Fui allí. Y, efectivamente, era Flitcraft. Llevaba viviendo en Spokane un par de años bajo el nombre de Charles, nombre de pila, Pierce. Era propietario de un negocio de automóviles y tenía unos ingresos de veinte o veinticinco mil dólares al año, una esposa, un hijo de menos de un año y una buena casa en un buen barrio de las afueras de Spokane. Solía jugar al golf a las cuatro de la tarde durante la temporada.

Spade no había recibido instrucciones acerca de lo que debía hacer si encontraba a Flitcraft. Estuvo charlando con él en la habitación del hotel Davenporth. Flitcraft no sentía remordimientos de ninguna clase. Había dejado a su familia en posición desahogada, y su conducta le parecía completamente razonable. Lo único que parecía preocuparle era hacerle comprender a Spade que, efectivamente, se había conducido razonablemente. Nunca había contado a nadie todo aquello, y, por tanto, hasta ahora no había necesitado explicar a ningún interlocutor que su conducta había sido sensata. Y en ese momento estaba procurando hacerlo.

-Bueno, yo le comprendí -dijo Spade a Brigid- pero su mujer no. Todo aquello le pareció estúpido. Puede que lo fuera. En cualquier caso, la cosa acabó bien. La mujer no quería escándalos; y después de la faena que él le había hecho -faena según ella-, no quería saber nada de Flitcraft. Así que se divorciaron discretamente y todo el mundo tan contento. Lo que le ocurrió a Flitcraft fue lo siguiente. Cuando salió a comer pasó por una casa aún en obras. Todavía estaban poniendo los andamios. Uno de las andamios cayó a la calle desde una altura de ocho o diez pisos y se estrelló en la acera. Le cayó bastante cerca; no llegó a tocarle, pero sí arrancó de la acera un pedazo de cemento que fue a darle en la mejilla. Aunque sólo le produjo una raspadura, todavía notaba la cicatriz cuando le vi, Al hablarme de ella se acarició, se la acarició con cariño. Naturalmente, el susto que se llevó fue grande, me dijo; pero la verdad es que sintió más sorpresa que miedo. Me contó que fue como si alguien hubiera levantado la tapa de la vida para mostrarle su mecanismo.

Flitcraft había sido un buen ciudadano, un buen marido y un buen padre, no porque estuviera animado por un concepto del deber, sino sencillamente porque era un hombre que se desenvolvía más a gusto estando de acuerdo con el ambiente. Le habían educado así. La vida que conocía era algo limpio, bien ordenado, sensato y de responsabilidad. Y ahora, una viga al caer le había demostrado que la vida no es nada de eso. Él, el buen ciudadano, esposo y padre, podía ser quitado de en medio entre su oficina y el restaurante por una viga caída de lo alto. Comprendió que los hombres mueren así, por azar, y que viven sólo mientras el ciego azar los respeta.

Lo que le conturbó no fue, primordialmente, la injusticia del hecho, pues lo aceptó una vez que se repuso del susto. Lo que le conturbó fue descubrir que al ordenar sensatamente su existencia se había apartado de la vida en lugar de ajustarse a ella. Me dijo que, tras caminar apenas veinte pasos desde el lugar en donde había caído la viga, comprendió que no disfrutaría nunca más de paz hasta que no se hubiese acostumbrado y ajustado a esa nueva visión de la vida. Para cuando acabó de comer ya había dado con el procedimiento de ajuste. Si una viga al caer accidentalmente podía acabar con su vida, entonces él cambiaría su vida, entregándola al azar, por el sencillo procedimiento de irse a otro lado. Me dijo que quería a su familia como los demás hombres quieren corrientemente a las suyas; pero le constaba que la dejaba en buena posición, y el amor que tenía por los suyos no era de la índole que hace dolorosa la ausencia.

-Se fue a Seattle -continuó Spade- aquella misma tarde, y desde allí a San Francisco. Anduvo vagando por aquella región durante un par de años, hasta que un día regresó al Noroeste, se estableció y se casó en Spokane. Su segunda mujer no se parecía a la primera físicamente, pero las diferencias entre ellas eran menores que sus semejanzas. Ya sabe usted, mujeres las dos, de esas que juegan decentemente al bridge y al golf y que son aficionadas a las nuevas recetas para preparar ensaladas. No lamentaba lo que había hecho. Le parecía razonable. No creo que nunca llegara a darse cuenta de que llevaba la misma clase de vida rutinaria de la que había huido al escapar de Tacoma. Y sin embargo, eso es lo que me gustó de la historia. Se acostumbró primero a la caída de vigas desde lo alto; y no cayeron más vigas; y entonces se acostumbró, se ajustó, a que no cayeran.

”

Gestión de la Incertidumbre, ¿una nueva área de conocimiento? (2)

“El problema de poner dos y dos juntos es
que a veces obtienes cuatro y otras veintidós.”
El hombre delgado, Dashiell Hammett.

Segunda parte: no tan elemental, querido Holmes

Leyendo el subtítulo de esta segunda entrada dedicada a la gestión de la incertidumbre, se podría pensar que, o bien me he equivocado con el carácter negativo de la aserción y con la persona querida de la famosa cita o bien, en alguna recóndita y olvidada página de algún manuscrito perdido, Sir Conan Doyle se permite realmente la travesura de mostrar al sumiso Dr. Watson echando una canita intelectual al aire y soltándose la melena fuera del bombín. Pero la verdad es que el título es totalmente alevoso y dudo, además, que exista tal subversivo manuscrito.

Puede que nuestro decimonónico y victoriano Watson nunca se hubiera atrevido a contradecir la férrea y determinista lógica inductiva de Holmes. Es más, no apostaría ni un penique a que ni tan siquiera se le hubiera ocurrido que se pudiera dar tal posibilidad. Pero, a buen seguro que si Holmes hubiera coincidido en algún abigarrado caso con el anónimo agente de la Continental o con Sam Spade –ambos personajes, también literarios, creados por Dashiell Hammett-, o con el Philip Marlowe de Raymond Chandler –incluso con el Lew Archer de Ross Macdonald-, seguro que alguno de éstos se hubiera dirigido en algún momento a Holmes en esos términos.

Así que va a ser que no. El subtítulo de esta segunda parte no es un desliz. Existe una diferencia fundamental entre el género detectivesco decimonónico representado por Conan Doyle y Agatha Christie, entre otros –aunque con honrosas excepciones como la de Wilkie Collins-, y el que inaugura Hammett y siguen Chandler y Macdonald. En el primer caso la realidad se describe como una partida que se desarrolla en base a unas reglas de transformación claras y conocidas. El detective se las tiene que ver con una información inexacta, ambigua, engañosa y hasta falsa, de manera que su trabajo consiste en un ejercicio de desambiguación que tiene como colofón la demostración razonada de que el mayordomo es quien lo hizo, o no, y por qué motivos –el “Poirot lo sabe todo” de los finales de los relatos de Agatha Christie, o el tan aclamado como falaz “una vez que se descarta lo imposible, lo que queda es la verdad por improbable que parezca” de Holmes-. Cada pieza encaja finalmente su lugar en el rompecabezas y con ello la partida llega a su fin natural.

En cambio, la realidad con la que se enfrentan Spade, Marlowe y Archer, la que tiene que ver más con la verdadera realidad, vaya, es mucho más prosaica. El abigarrado tejido que conforma las interrelaciones humanas nunca puede ser desenmarañado en su totalidad, la omnipresencia del detective decimonónico no es más que una ilusión, un mero juego de salón. Estos verdaderos detectives, como los anteriores, se enfrentan con información inexacta, ambigua, engañosa y falsa. Pero lo que descubren es que la realidad que los implicados o relacionados en el caso tienen por tal es una fabricación, una ficción, una realidad falsa y alternativa que se ha montado antes de que ellos entraran en escena. Y su misión es destruir y privar de ficción esa realidad, no para encontrar la verdadera realidad subyacente, sino para construir otra ficción “auténtica” de lo que “realmente” ocurrió, aunque no sea más plausible ni menos ambigua que las versiones con que se ha encontrado a lo largo de su investigación.

Los detectives decimonónicos desarrollan su actividad en un escenario de certidumbre, aunque inicialmente oculta pero certidumbre. Los detectives posteriores desarrollan su actividad en un escenario de incertidumbre. Y su metodología tiene que ser diferente. Porque “una vez que se descarta lo imposible, lo que queda es la verdad por improbable que parezca” sólo es aplicable en aquellos contextos en los que se puede asegurar de antemano que se conoce todo el conjunto de datos, de manera que al descartar los imposibles lo que quede es lo que vale porque no nos estamos dejando algo más. Dudo que los aferes humanos raramente entren dentro de esa posibilidad. De hecho, el único campo que conozco en el que se da ese caso es el estudio de la Naturaleza –y la metodología utilizada se conoce como Ciencia-. Es probablemente el éxito que tuvo la Física durante el siglo XIX lo que llevó a intentar extrapolar infructuosamente este escenario de certidumbre a asuntos humanos como la economía, sociología y política. Y también a las historias de detectives.

Afortunadamente, las historias de detectives han sabido desprenderse de dicho lastre –lamentablemente, el resto aún no-. Por lo que respecta a la Dirección de Proyectos, podemos aprender algo de Gestión de la Incertidumbre en las historias de Hammett, Chandler y Macdonald. En el próximo capítulo pondré un ejemplo a modo de parábola con una historia…

Ver la entrada anterior de esta serie.