Incertidumbre e interdependencia

Durante los últimos años la influencia que el determinismo ha ejercido sobre nuestra forma de estimar se ha ido reduciendo paulatinamente. Cada vez más jefes de proyecto son conscientes de que las cuatro jornadas que, por ejemplo, se necesitan para realizar cierto análisis funcional no son más que un valor esperado. De hecho, mirando en los históricos de la organización, el jefe de proyecto comprueba que las duraciones correspondientes a, digamos, las 71 veces que dicho análisis se ha realizado siguen bastante bien una distribución lognormal de media 4 y una desviación estándar de tres cuartos de jornada. En el fondo estamos reconociendo que la incertidumbre está ahí fuera, que Murphy trabaja en nuestro proyecto.

Si bien esta actitud ya es un logro en sí mismo, tan sólo hemos recorrido una pequeña parte del camino. Las formas en que Murphy hace trastadas en nuestro proyecto son inescrutables. Hemos admitido y dado cuenta de las variaciones o fluctuaciones estadísticas a las que están sujetas las tareas de manera individual. Pero un proyecto consta de diversas tareas interdependientes entre ellas. ¿Qué diabluras se le pueden ocurrir a Murphy ante este aumento de la complejidad? ¿Cómo afecta un entorno no independiente, como puede ser un proyecto o una planta de montaje, a las variaciones o fluctuaciones estadísticas?

Como se ilustra en este libro de trabajo de Excel, no considerar los efectos de la interdependencia sobre las fluctuaciones estadísticas puede llevar a estimaciones totalmente fuera de la realidad. La interdependencia produce un sesgo en la variabilidad haciendo, por ejemplo, que los adelantos individuales no se aprovechen y sí se acumulen los retrasos. Este hecho es la causa física tanto de la aparición de cuellos de botella en las cadenas de montaje, como de que un proyecto termine irremediablemente fuera de plazo respecto de la estimación que no ha tenido en cuenta este hecho.

En sucesivos anuncios se mostrará el impacto de este hecho sobre nuestras estimaciones en proyectos. El ejemplo que se ilustra en el libro de trabajo de Excel de este anuncio está basado en el juego de los dados del capítulo 13 de “La Meta”, cuyo autor es E. M. Goldratt, creador de la Teoría de las Limitaciones.

Los efectos demoledores de la multitarea

En el anuncio anterior, titulado "todo es cuestión de incertidumbre", se sugería que una de las conductas para enfrentarse de forma correcta a la incertidumbre era la de evitar realizar varias tareas al mismo tiempo (multitarea).

¿Estas pensando que esta actitud va en contra de todo lo que nos han enseñado sobre productividad y eficiencia personal? Después de leer este artículo, es bastante probable que empieces a dudar sobre esa creencia. Reproducimos el artículo por cortesía de Tony Rizzo, Product Development Institute.

Todo es cuestión de incertidumbre

En el anuncio del pasado 2 de agosto, titulado "¿por qué fracasan los proyectos?" se postulaba la existencia de una causa común a dicho fracaso. Identificarla, decíamos, era clave para reducir el fracaso.

Un elemento común a la serie de preguntas planteadas acerca de los elementos sintomáticos de fracaso es la incertidumbre. Pero si la incertidumbre fuera la causa, todos los proyectos deberían fracasar ya que, en el fondo, la incertidumbre es una caraterística inherente a todo proyecto. Y, desde luego, aunque no sean muchos, existen proyectos que finalizan con éxito a pesar de la incertidumbre.

La verdadera causa no es, pues, la incertidumbre en sí misma sino la forma en que nos enfrentamos a ella. Como iremos mostrando en este blog, los métodos tradicionales tratan de eliminar la incertidumbre allí donde se encuentre. Este empeño no es menos estéril que el de Sísifo, subiendo la pesada roca a la cima de la montaña para después volver a caer rodando por su ladera.

El método de la Cadena Crítica, basado en la Teoría de las Limitaciones, propone los cambios que se deben hacer en la gestión de proyectos para gestionar de forma correcta la incertidumbre. Cambios como los siguientes:

• Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar el proyecto a tiempo.
• No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea).
• En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos según el sistema e prioridades.
• Utilizar el método de la Cadena Crítica para programar las actividades del proyecto.