21 marzo 2007

Camino crítico, incertidumbre y riesgo

Hace unos días, impartiendo un curso de Dirección de Proyectos, cuando le tocaba el turno a esa técnica, un pelín trasnochada, del camino crítico –me quedo en pelín por eso de guardar las apariencias no sea que algún compañero ortodoxo del PMI me dé con la tea por irreverente-, cuando me refería a aquello de que esta técnica permite focalizar la atención sobre un conjunto más o menos reducido de tareas en el sentido de que cualquier desviación que se produzca en alguna o algunas de ellas provocará inevitablemente una desviación en el plazo del proyecto mientras que el resto contienen holguras y bla bla bla…, uno de los asistentes argumentó que eso podría ser así hasta que en alguno de los caminos no críticos las desviaciones consumieran toda la holgura pasando a ser crítico. Y añadió, ¿por qué no centrarme también en las rutas no críticas, sobretodo si su holgura es relativamente pequeña?. En ese momento me imaginaba a un guardabosque vigilando minuciosamente que no se iniciara un incendio en una zona protegida de alto valor medioambiental, mientras por retaguardia le sobrevenía desprevenido un frente feroz de fuego presto a arrasar con todo. También reflexionaba sobre esos jefes de proyecto que piensan y se cuestionan continuamente aquello a lo que se enfrentan, frente a otros que pierden el tiempo intentando aserrar vanamente un árbol con una sierra sin prácticamente filo, excusando su ineficaz labor en el hecho aparente de que están tan ocupados que no tienen tiempo para afilar la sierra. Ni para pensar. Y, por supuesto, me venía a la mente el tío Murphy con las rebajas de primavera.

La técnica del camino crítico sería maravillosa en un mundo de certidumbres. En cambio, puede llegar a ser un muñeco de trapo en manos de nuestro amigo Murphy, que casi siempre es el stakeholder olvidado de todo proyecto –un stakeholder es toda persona u organización con un interés en el proyecto y que puede influir sobre los resultados del mismo. Esto es así debido a que dicha técnica está basada en estimaciones deterministas de las duraciones de las tareas, que viene a ser algo del estilo de “echa el órdago Manolo y encomiéndate a San Judas Tadeo”. Y en un mundo de incertidumbres lo que mejor va es ver la duración de una tarea como una variable aleatoria –ver esta entrada. Cuando reconocemos la existencia de la incertidumbre, todo aquello que en nuestra ilusión determinista nos parecía perfectamente nítido pasa a ser un intervalo de contrastes y posibilidades. Estimando de esta manera nos acercamos más a la terca realidad. En este mundo desenfocado, nuestra estimación de la duración de una tarea se limitará a asumir que dicha duración se encontrará con mucha probabilidad dentro de un intervalo dado, digamos entre 10 y 14 jornadas. Aunque no es imposible que su duración caiga fuera de ese intervalo, será bastante improbable. Veamos que implicaciones tiene esto sobre la estabilidad del camino crítico de un proyecto.

Consideremos una tarea cuya duración ha sido estimada como el valor esperado de la distribución de sus posibles valores, ver aquí para más detalles al respecto. Todo esto se ilustra en la figura siguiente:


Teniendo esto en cuenta consideremos ahora dos tareas de diferente duración, tal y como se muestra a continuación, que dan comienzo en el mismo instante:


En este ejemplo tan simple la tarea de mayor duración –en color rojo- constituirá el camino crítico, mientras que la de menor duración –en color azul- tendrá una holgura que está representada por una barra más estrecha –en color gris- colocada a continuación de la tarea azul, y que se prolonga hasta el fin de la tarea roja. En un mundo determinista las duraciones vendrán dadas por los extremos derechos de las dos barras –roja y azul-, cualquier desvío en la tarea roja modificará el plazo del proyecto mientras que en la tarea azul sería permisible una desviación hasta el fin de la holgura sin afectar al plazo. Luego ocurre que en la ejecución real del proyecto la tarea azul puede acabar durando más que la roja, nos quedamos boquiabiertos y añadimos una prueba más a nuestra conjetura de que los proyectos son ingestionables. Gran estrechez de miras, gran subestimación de la realidad y pésima gestión de la incertidumbre. Si, en cambio, consideramos el mundo borroso de la incertidumbre representado por las respectivas distribuciones de probabilidad, observamos que existe la posibilidad de que se dé el caso en que la duración de la tarea azul exceda a la de la roja, e incluso se coma toda su holgura. El que se sorprende es porque quiere. Hemos dado un gran avance cualitativo en nuestra gestión de la incertidumbre. Esto está bien, aunque estaría mejor si pudiéramos concretar más: no sólo de palmaditas y buenas intenciones vive un jefe de proyecto, a veces, bastantes, necesita un número. ¿Se puede cuantificar la incertidumbre? Que el mundo sea borroso no quiere decir que la borrosidad no pueda ser cuantificada. Y así damos cuenta del tercer concepto que forma parte del título de esta entrada: el riesgo.

Pero antes volvamos al punto de partida, no dejemos que el humo de la incertidumbre nos ciegue los ojos. El camino crítico es, con o sin incertidumbre, la secuencia más frágil del proyecto por lo que respecta al plazo del proyecto y, por tanto, la más sensible a un ataque de Murphy. En nuestra escala de prioridades ocupará obviamente el puesto número uno. Lo que nos planteamos ahora es la posibilidad de que otra secuencia usurpe su débil posición. Concretamente cuál es la probabilidad de que una secuencia no crítica pase a ser crítica. Cuantificar esta probabilidad nos permitirá decidir si dicha posibilidad merece ser tenida en cuenta y, en caso afirmativo, priorizarla dentro de nuestra escala. Imaginemos que un proyecto presenta cuatro rutas, siendo una de ellas la crítica. Supongamos que evaluamos la probabilidad de que cada una de las rutas restantes se convierta en crítica, digamos 73%, 41% y 1% respectivamente. De las tres podríamos despreciar directamente la última, dado el escueto 1% -a menos que alguien sea un seguidor entusiasta de la doctrina Cheney. Las dos restantes podrían figurar en el segundo y tercer puesto de nuestra escala de prioridades. Y a partir de ahí que cada uno tome la decisión que crea más conveniente según los aspectos concretos del proyecto, su margen de maniobra, sus limitaciones, etc. Podremos no acertar, pero no se nos podrá decir que la decisión no estaba fundamentada de forma razonable. Después de todo, la realidad se decantará por un resultado concreto sin tener en cuenta aparentemente que uno fuera más probable que otros. Pero si este criterio de priorización se sigue de forma consecuente con todos los proyectos de la organización, el resultado medio será excelente –algo parecido hace la teoría del arbitraje en la gestión de carteras de inversión. Esta metodología no es más que una gestión de riesgos, en plazo, de la cartera de proyectos de una organización.

Finalmente nos falta un método cuantitativo para evaluar las probabilidades de las que hemos hablado. En este libro de Excel se muestra cómo hacerlo utilizando técnicas de simulación Montecarlo.

7 comentarios:

  1. Diego,

    muy interesante...la primera parte (donde empezamos a cuestionarnos la validez de las herramientas;-) Buen punto! El blog, sencillamente genial!! El autor lo peor, jajajaja...(es broma)...enhorabuena por el blog!!! Un abrazo
    Hugo

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  2. Hugo, no te fíes nunca de alguien que dice ser autor de algo ;-)

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  3. Sabias palabras parecen..
    Gracias por esta clase, Un saludo

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  4. Hola, quisiera hacerte una pregunta..¿esas tareas que estan cercanas a ser criticas se les consideran como subcriticas?
    ¿Es necesario controlar ambas (criticas y subcriticas) para no atrasar mi proyecto?

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  5. Hola Fernanda. Puedes llamarlas así, si quieres. Lo que importa en realidad es su proximidad a la criticidad y el umbral que tú definas para decidir tenerlas en cuenta a un segundo nivel de prioridad después de las críticas de verdad. Un criterio para definir ese umbral debería ser también el hecho de no descentrarse por el hecho de tener en cuenta cada vez más tareas bajo un control más estricto. Hay que poner ambos criterios en una balanza...

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  6. hola, quisiera hacerte una pregunta. Como calculaste la probabilidad de que una tarea sea critica? no logr'e entender esa parte.

    Tu articulo es muy bueno, me intereso bastante.

    Desde ya muchas gracias.

    Christian

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  7. Hola Christian, disculpa por el retraso (comenzar con una disculpa parece ser que ya está comenzando a ser habitual en mis respuestas a los comentarios o a los mensajes privados que recibo por email…).

    Tenemos dos tareas, una crítica priori (en color rojo) y otra no (en azul). Para calcular la probabilidad de que la azul sea crítica se realiza una simulación que consiste en lanzar dos veces una especie de dado cuyos respectivos resultados nos dan cada una de las duraciones que cada una de las dos tareas (la roja y la azul) podrían tener en la realidad. El resultado de esta duración viene dado por la distribución que se supone que encaja con la tarea, su media y su varianza, pero podemos prescindir de estos tecnicismos. El caso es que, después de lanzar los dados, yo tengo un caso que podría haberse dado en la realidad, digamos 21 para la roja y 18 para la azul (recordar que en el ejemplo Excel, las duraciones previstas eran 20 y 16). En esta simulación la azul ha tenido una duración menor que la roja por lo que en la práctica no ha sido crítica. Bien. La clave del asunto está en repetir ese “lanzamiento de los dados” tantas veces como queramos. A veces ocurrirá que la duración de la tarea azul sea mayor que la roja, digamos 17 para la roja y 19 para la azul. En este caso podemos decir que en la realidad, la tarea azul ha sido la crítica. Pues bien, el método para calcular la probabilidad de que la tarea azul sea crítica consiste en repetir un buen montón de vez el “lanzamiento de dados”, la simulación, y contar en cuantas de ellas la tarea azul ha sido realmente crítica (ha durado más que la roja). El cociente entre este número y el número total de simulaciones nos da la probabilidad de que la tarea azul (que en la planificación no es crítica) pueda ser crítica. En el fondo es una forma de decir, “vale, no es crítica pero a poco que Murphy se pasee por el proyecto lo será de verdad…”. Espero que esto aclare un poco el asunto. Si no, volveremos a la carga…

    Ah, al hecho de repetir esa simulación “lanzamiento del dado” se lo denomina “método Montecarlo”.

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