Valorando un proyecto

Hace unos cinco años dos socios y yo estábamos preparando un plan de negocio para conseguir financiación para desarrollar una idea empresarial que habíamos ido gestando durante el año anterior a lo largo de inolvidables sesiones que tuvieron lugar en bares, regadas con unas cervezas; parques, perfumadas por los aromas de lavanda, romero y tomillo; salones de estar, no tan perfumados por el olor a pizza y cartón entreverados; sesiones de madrugada, humedecidas por el vapor de la tetera con un saco de Sencha que se iba reciclando a medida que pasaban las horas; y otros sitios a lo largo de Madrid, Tres Cantos, Valencia, Burjassot, Serra y otros lugares recónditos escondidos entre los poros de mi memoria.

Por aquella época, para nada lejana, cuando al sur de San Francisco se ponían de moda los cementerios de puntocoms, a este lado del charco lo hacían el capital riesgo, se lanzaba la iniciativa Neotec, bullían los viveros de empresas, se celebraban los First Tuesday y a los gobiernos de la UE se les llenaba la boca sobre cómo alcanzar los objetivos de Lisboa de 2000, entre los cuales destacaba el chiste de alcanzar a los EEUU para el 2010. Por aquel entonces, también, todas esas profundas diferencias me hacían añorar mi periplo californiano-canadiense (costa oeste en ambos casos, es decir frontera, aventura, espíritu pionero). Igual que aquí, donde el lema de una firma de capital riesgo era el de que “a los pioneros se los comen los caníbales”. No voy a negar que no tuvieran parte de razón. Tener éxito no es fácil, y detrás de cada éxito hay numerosos casos de fracaso. Pero una sociedad avanza en su conjunto a base de saturar todas las posibilidades de manera que asegure que se alcanzan los pocos éxitos sonados que se puedan dar y dar una nueva oportunidad a los cadáveres que se han quedado por el camino. Pero vamos a dejar esto para no desviarnos del objetivo inicial.

Decía que, una vez concretada la idea de negocio, debíamos plasmarla en un plan de negocio, herramienta fundamental para vender el proyecto empresarial y, en nuestro caso, obtener financiación. Y aquí es cuando sobreviene la pregunta del millón de dólares: ¿qué vale nuestro negocio cuando, en realidad, aún no es nada, tan sólo cuatro garabatos sobre unas hojas de papel y un puñado de ilusiones en las mentes de unos “juannadies”? En realidad, existen diversas formas de valorar, sobretodo cuando la subjetividad entra en juego. Nosotros, que íbamos aprendiendo sobre la marcha, optamos por una técnica muy sencilla que se utiliza para tomar decisiones a la hora de seleccionar proyectos desde el punto de vista financiero, y que viene muy bien para quien ve las cosas desde la trinchera. La motivación que subyacía era la siguiente: imaginemos que necesitamos unos ochocientos mil euros, que obviamente no tenemos, para financiar el desarrollo de un chip para meter en lavadoras, neveras y otros electrodomésticos para hacer algo que no voy a desvelar. Además de querer que alguien nos proporcione ese dinero, no queremos perder el control de nuestro negocio. Si consideramos que está valorado en, digamos, dos millones de euros entonces ochocientos mil supone un 40% del negocio. El inversor compra el 40% de nuestro negocio por ochocientos mil. ¿De donde salen los dos millones? Aquí es donde interviene nuestra técnica de análisis financiero de proyectos.

Un proyecto empresarial de nueva creación se puede ver como un proyecto en el que realizamos una inversión y recogemos unos beneficios durante un periodo de tiempo determinado. En un plan de negocio se suele hacer una proyección económico-financiera a tres o cinco años, que en esencia consiste en estimar los ingresos que vamos a ir obteniendo a lo largo de dicho periodo y los costes operativos derivados de la actividad. La diferencia entre los mismos es lo que se conoce como flujo de caja FC. Ahora nos podemos preguntar qué beneficios nos reporta el proyecto durante los tres primeros años. A bote pronto podríamos pensar que sería la suma de todos los flujos de caja a lo largo de los tres años menos la inversión inicial. Pero pasamos por alto un hecho que hace que nuestra estimación esté sobrevalorada: consideremos que el flujo de caja del tercer año es de un millón seiscientos mil, pero estamos en el ahora, dos o tres años antes, y vamos a comparar esa cifra con una inversión que vamos a hacer ahora, ¿son comparables esas cifras? Una cifra menor dejada en cualquier depósito durante tres años se va a convertir inevitablemente en otra mayor, por muy poco mayor que sea, gracias a ese invento humano del interés compuesto. Por tanto no son comparables, ese millón seiscientos mil a fecha de hoy es una cantidad menor. Lo mismo ocurre para los flujos de caja del segundo y primer año. Así pues, para traducir todas esas cantidades de periodos diferentes al instante actual, definimos una magnitud que se llama Valor Neto Actual VNA de la siguiente manera VNA = CF1/(1+r) + CF2/(1+r)^2 + CF3/(1+r)^3, donde r es el coste del capital estimado para los tres años. El VNA son los beneficios operativos de nuestro chiringuito, obtenidos a lo largo de tres años de dura supervivencia y traducidos a día de hoy –antes de impuestos y otras deducciones que no tienen trascendencia para lo que nos ocupa. Si a esa cantidad, imaginemos que salen 2.800.000 €, le restamos la inversión inicial, tenemos los dos megaeuros en los que valoramos el chiringo. Y ahora a convencer a alguien.

El VNA es una magnitud que nos indica la viabilidad del proyecto, si VNA > Inversión Inicial es viable. Pero un inversor se puede quedar con la duda de escoger nuestra inversión u otra. Dos proyectos igualmente viables y con VNAs comparables pueden ser desigualmente rentables. Después de todo, quien asegura que no es mejor invertir los ochocientos mil en un producto financiero más o menos estable que en el chiringo dudoso de esos tres desconocidos, con una probabilidad alta de desarrollar una úlcera a lo largo de los tres años de sobresaltos. Pues aquí es donde entra la Tasa Interna de Retorno TIR de un proyecto. La TIR sería el rédito que nos ofrecería un producto financiero para mantener actualizados esos ochocientos mil a lo largo de los tres años. Para el caso de nuestro proyecto, consistiría en obtener los flujos de caja justos para que el VNA que obtenemos sea igual a nuestra inversión. Es decir Inversión Inicial = VNA. En este caso, de la ecuación que resulta ahora la incógnita es r, y eso es lo que vamos a llamar TIR. Si la TIR que nos sale es del 1%, el proyecto empresarial es menos rentable que un producto financiero ultraconservador, por muchos dos millones que reporte en dos años. En ese caso, el inversor mejor mete la pasta en unos fondos y se dedica a pasar el tiempo haciendo surf en Rockaway Beach, mientras otros emprendedores tierra adentro crían úlceras al sur de la bahía de San Francisco.

Ah, mi estómago bien.

Embriagados por la incertidumbre

Una escena de la película de David Lean, Lawrence de Arabia, ilustra la típica respuesta que se observa en la gestión de proyectos cuando nos enfrentamos a una situación de incertidumbre y cambio no esperado.

Mientras Lawrence y su acompañante descansan en el desierto, un diminuto punto empieza a distinguirse en el horizonte, agrandándose a medida que se viene acercando. El misterioso objeto parece encontrarse muy lejos aún como para saber de qué se trata, aunque la curiosidad los mantiene expectantes, mirando y esperando sin apenas hablar, y sin saber qué hacer ante el fenómeno que se aproxima. Hasta que llega un momento en el que lo reconocen, es un hombre montado en un camello. Aún así, no saben quien es ese hombre y la incertidumbre continúa. Permanecen inmóviles sin saber quien es o qué deberían hacer. Finalmente el acompañante de Lawrence, sospechando que la situación puede entrañar peligro se dispone a coger su revólver. Pero, antes de que pueda alcanzarlo, el hombre desconocido le dispara. El hombre baja del camello, camina hacia el cuerpo inerte y dice: “está muerto”. A lo que Lawrence replica: “sí, ¿por qué?”.

Cuántas veces intuimos o sentimos que algo comienza a amenazar el proyecto pero no lo tenemos los suficientemente en cuenta, bien porque no es lo suficientemente concreto, bien porque es difícil darle un significado o, y esto sí que no tienen perdón, bien porque preferimos no hurgar en el asunto porque a nadie le gustan las malas noticias. Al final, cuando el desastre sobreviene, y todo ha acabado, lo único que podemos hacer es preguntarnos por qué.

Proyectos IT versus Servicios IT

Es un hecho cada vez más reconocido que las organizaciones están dependiendo cada vez más de las tecnologías de la información para alcanzar sus objetivos corporativos y sus necesidades de negocio. Para alcanzar dichos objetivos las organizaciones realizan trabajo, y las labores que realizan los sistemas de información o sus departamentos IT se pueden considerar como una parte muy importante de ese trabajo. Como cualquier tipo de trabajo realizado por una organización, este se puede clasificar de forma general en operaciones y proyectos. Puede haber casos en que ambos se superpongan, como en el mantenimiento evolutivo de una aplicación de software empresarial; pero también hay casos en los que existe gran confusión respecto a sus dominios de aplicación: referirse a algo como un proyecto cuando en realidad es una operación, no delimitar claramente cuando un trabajo deja de ser un proyecto y pasa a ser una operación, etc.

Así pues, esta clasificación del trabajo entre operaciones y proyectos no es para nada un asunto académico sino que tiene unas consecuencias prácticas muy directas a la hora de tener éxito y alcanzar los objetivos corporativos. Porque, aunque tanto operaciones como proyectos sean realizados por personas y estén planificados y controlados, la forma de organizarse, asignar recursos, planificar el trabajo, desde un punto de vista metodológico en definitiva, son diferentes. En esencia las operaciones son continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. No es lo mismo planificar una línea de montaje que fabrica lavadoras en serie (operaciones) que construir toda la infraestructura que constituye la propia línea de montaje (proyecto). De la misma manera, no es lo mismo implantar un CRM que utilizarlo en las operaciones diarias del negocio. La finalidad de las operaciones es mantener el negocio. En cambio, la de un proyecto es alcanzar sus objetivos y, aunque muchas veces parezca mentira, terminar. La explotación de un CRM mantiene o ayuda a mantener el negocio formado parte de las operaciones diarias a partir de unos procesos de negocio predefinidos y repetitivos; su construcción es un proceso que se inicia y se finaliza cuando se han alcanzado los fines para los que se decidió su construcción. Posiblemente, antes de la implantación del CRM, existían otros procesos operativos diferentes para la gestión de clientes que han sido sustituidos después. Así que aquí tenemos otra gran diferencia: los proyectos provocan un cambio. No por capricho. Si el entorno no cambiara, si las necesidades de los consumidores y clientes siempre fueran las mismas, los productos y servicios tampoco lo harían y, por tanto, el propio negocio y su mantenimiento permanecerían de forma indefinida. Pero el entorno cambia, los productos y servicios cambian, y por ende los objetivos de las operaciones cambian con el tiempo, aunque continúan adoptando otros. Esos cambios en las operaciones son provocados por los proyectos: con el advenimiento de Internet el sector bancario tuvo que vincular sus entornos HOST y bases de datos, en los que residían los cimientos de las operaciones bancarias, a las nuevas infraestructuras y transacciones realizadas a través de Internet.

Desde un punto de vista gerencial también existen diferencias. Las operaciones, que llevan un mayor recorrido desde el punto de vista metodológico y organizativo –y a pesar de que no sean más antiguas, proyectos se han realizado desde los albores de la civilización-, se sustentan mediante una estructura organizativa funcional, mientras que los proyectos deberían sustentarse mediante una estructura más orientada a proyecto. Y digo deberían porque en la mayoría de los casos perdura la más afianzada estructura funcional. Ejemplos de estas diferencias los encontramos en los aspectos que deberían caracterizar a un gerente de proyecto frente a un gerente funcional. Aspectos como pueden ser el enfoque, el estilo y la responsabilidad. Mientras que un gerente funcional posee un enfoque analista especializado en su área funcional, un gerente de proyecto debería tener un enfoque más generalista debido a que un proyecto suele abarcar diferentes áreas funcionales. El estilo del gerente funcional es el de experto de su respectiva área funcional, en cambio el del gerente de proyecto debe ser un estilo facilitador: no puede ni debe ser un experto en todas y cada una de las áreas funcionales que abarca el proyecto, pero debe conseguir que los verdaderos expertos tengan lo que tienen que tener en el momento preciso para que puedan realizar su trabajo. Finalmente, la responsabilidad del gerente de proyecto es la de asegurar los resultados del proyecto a diferencia de la de un gerente funcional que es la de la tecnología y recursos de su área funcional.

Como vemos, la diferencia entre operaciones y proyectos no es trivial. Por ello se uitilizan, o debería, metodologías diferenciadas para abordar cada caso, como pueden ser ITIL para operaciones de servicios IT y Prince 2 para proyectos IT, por citar un par de ejemplos muy fashion en estos tiempos. Esperemos que no se queden muy old fahsioned en poco tiempo, como muchas otras modas pasajeras del managamet, si se me permite el uso indiscriminado de anglicismos tan de moda, por cierto, en nuestro entrañable y castizo management.

El octavo requisito de Barbazul

El otro día entraba a uno de esos flamantes edificios que se están construyendo en el extrarradio de Madrid, donde algunas de las grandes corporaciones de nuestro país están concentrando su actividad. Tras pasar la pertinente acreditación y control de seguridad, una cola me esperaba para acceder a los ascensores. Aunque yo iba al primero, no que quedó más remedio que utilizar el ascensor pues, según me dijeron, no había unas escaleras dentro del edificio que conectaran la planta baja con la primera; aunque sí la primera con el resto de plantas superiores. En realidad, sí que existían unas escaleras que conectaban la primera planta con el exterior del edificio, pero como hay que pasar el control de seguridad… En fin, uno se pregunta en estos casos si los edificios se construyen para satisfacer las necesidades funcionales de sus usuarios, o para mayor gloria de los arquitectos que los diseñan. Si fuera el primer caso, qué ingenuo puede llegar a ser uno, diría que el proyecto no tuvo una toma de requerimientos como para echar cohetes –aunque asombrarse por esto último tampoco deja de pecar de ingenuo.

En la comedia de Lubitsch, “La octava mujer de Barbazul”, un turista americano entra en una tienda de una población turística de la costa azul francesa para comprar un pijama. Una vez elegido el pijama, que cuesta 200 francos, le entrega 100 al dependiente diciéndole que sólo necesita la parte superior, a lo que el dependiente replica que no se vende la chaqueta sin el pantalón, que si es una cuestión de precio tiene pijamas más baratos. El cliente, indignado, argumenta que duerme sin el pantalón del pijama, que el 90% de los hombres lo hacen así y se ven obligados a comprar algo que no necesitan. Ante la insistencia del cliente, un encargado de la tienda le dice que tiene que consultarlo con un superior y sube presurosamente unas escaleras hacia una planta superior, vaya, donde se encuentra el despacho del gerente de la tienda. A través del cristal del despacho vemos cómo el encargado pone al gerente al tanto de la situación. Éste, sorprendido por la misma, también se siente incapaz de solucionarla y sale de su despacho seguido del encargado. Ambos suben igualmente presurosos unas escaleras hacia otra planta más superior aún, vaya vaya, donde se encuentra el vicepresidente del negocio. Después de ser informado, el vicepresidente, perplejo, coge el teléfono y realiza una llamada. En el plano siguiente, típico del gran Lubitsch, vemos al mayordomo del presidente, que se encuentra en la cama leyendo el periódico de la mañana, anunciándole la llamada. A continuación, el presidente, dejando el periódico, se levanta de la cama para atender la llamada y observamos cómo va con chaqueta de pijama y sin sus correspondientes pantalones. Informado de la situación, les dice que es imposible, que si no le pueden vender al cliente otra cosa.

La disfunción de los resultados de un proyecto no tiene por qué deberse solamente a funcionalidades no satisfechas, sino a la existencia de funcionalidades no requeridas. Pase que a la hora de delimitar el alcance de un proyecto, el riesgo de dejarnos algún requerimiento que entra dentro de esos límites no sea baladí; pero, en cambio, sí es mucho más sencillo realizar el ejercicio de eliminación de determinar aquello que seguro no entra dentro del proyecto. Definir el alcance de un proyecto no es solamente determinar todo aquello que hay que hacer para obtener los resultados del proyecto, sino, además, determinar todo aquello que no es necesario hacer para obtenerlos, o simplemente es espurio para el proyecto. En el primer caso nos enfrentamos al obstáculo que supone nuestra incapacidad o falta de voluntad de hacer el trabajo de preparar una lista de tareas exhaustiva y lógica, la ambigüedad interesada o no de algunas de las partes implicadas o, sencillamente, el temor al compromiso que supone pactar un alcance concreto. En el segundo, el obstáculo suele ser del estilo de la soberbia de algunos arquitectos que suplantan los objetivos funcionales por otros más intimistas o, simplemente, esa facilidad que tenemos los humanos, como en el film de Lubitsch, de perder el sentido común a la hora de hacer pequeños ejercicios de abstracción sobre aspectos de la vida cotidiana. No deja de ser puñetero que, en ambos casos, los obstáculos sean una creación nuestra.

House ataca de nuevo

Coincidiendo con el inicio la semana pasada de la tercera temporada de la teleserie House, y con la aún más reciente noticia del globo de oro que se ha llevado Hugh Laurie, el actor que da vida al misántropo y castigado personaje que protagoniza y da nombre a la serie, aprovechamos sus peripecias para ilustrar desde la distancia algunos de los comportamientos, más cercanos éstos, de los que hacemos gala de vez en cuando… o no tan de vez en cuando.

En el primer capítulo de la tercera temporada vemos un House cambiado. Si en un anuncio anterior nos servía de ejemplo para ilustrar la elevación del cerebro racional a su máxima expresión, dejando de lado el papel que juegan las emociones en la toma de decisiones, en este primer capítulo de la nueva temporada escenifica un ejemplo de todo lo contrario –sufrido personaje. Ante el asombro de Wilson, House toma un caso en el que, aparentemente, no hay que diagnosticar nada. Se trata de un hombre inmovilizado en una silla de ruedas durante seis años a causa de las secuelas de la extirpación de un cáncer en el cerebro, hecho que también le deja sin habla, y que se lanza con su silla de ruedas a una piscina. Por primera vez en dos temporadas -46 capítulos- House muestra una capacidad de sintonía emocional con sus pacientes y familiares. Pero también toma decisiones dejándose llevar solamente por intuiciones emocionales, dejando de lado cualquier proceso racional, como es el caso del hombre paralizado. Hacia el final del capítulo House, después de algunos intentos frustrados, cree que tiene una solución –un simple pinchazo de cortisol- para devolver parcialmente la movilidad y el habla a dicho hombre, pero no es aprobada por la directora Cuddy que, ante la falta de base científica de las especulaciones de House aplicadas a dicho caso, decide no prolongar más una falsa esperanza en su familia. Al final, cuando el paciente se dispone a abandonar el hospital acompañado de su familia, Cuddy, en un momento de duda, decide suministrar el pinchazo al paciente, aunque no desvela su posible efecto a la familia. Durante unos instantes no parece ocurrir nada y, cuando Cuddy ya se dispone a admitir que no era más que otra elucubración sin sentido de House, el paciente sufre unos espasmos, se desabrocha el cinturón de la silla de ruedas y consigue levantarse de la silla de ruedas… Más tarde Cuddy le dice a Wilson que tiene que decírselo a House, pero Wilson le previene de no hacerlo arguyendo que no ha sido más que un acierto debido al azar, que en otra situación podría suponer la muerte de un paciente, y que es importante que House aprenda a controlar sus juicios.

En este anuncio discutíamos si el resultado de una decisión constituía una buena vara de medir la bondad de la misma. El ejemplo que hemos visto bien podría pertenecer al caso de una decisión tomada sin ningún fundamento, a pesar de su buen resultado. Algo parecido a lo que ocurre al comprar un décimo de lotería, por mucho que los últimos premiados se empeñen en convencernos de lo contrario. ¿Era mejor entonces nuestro frío y racional House de las dos primeras temporadas? Quizás ni tanto ni tan calvo, ya decía Aristóteles que la virtud radica en el término medio entre dos vicios. Es más, si nos atenemos a los descubrimientos más recientes provenientes del campo de la neurobiología, ese término medio tiene una base bastante sólida. En “El error de Descartes”, Antonio Damasio nos cuenta que tanto razón como emociones son dos aspectos que no se pueden separar. Seguro que nos viene a la mente algún que otro ejemplo de personas en las que detectamos una evidente falta de juicio racional, que se llevan dejar solamente por sus emociones, y continuamente toman decisiones desacertadas –es precisamente en nuestras emociones donde “llevamos incorporados” ciertos automatismos evolutivos que en nuestro ancestral paseo por la sabana eran muy efectivos para enfrentarnos con éxito a situaciones de peligro a la hora de enfrentarnos a la incertidumbre, y que ahora ya no lo son jugándonos malas pasadas. Lo que quizás ya no nos sea tan intuitivo es que personas dotadas de un buen juicio racional, y poca sintonía emocional, son también incapaces de tomar buenas decisiones. Así lo muestran casos de personas con daños cerebrales en regiones donde residen las emociones. Si escarbamos un poco más en nuestra memoria, seguro que encontramos también algún ejemplo de aquel inteligente y juicioso conocido que no ha acabado teniendo éxito en sus relaciones interpersonales. Quizás House podría llegar a ese equilibrio en una cuarta temporada. Pero ya no sería tan televisivo.

El hombre que nunca estuvo allí

Buscando entre las infinitas y caleidoscópicas maneras de clasificar los seres humanos, quizás encontráramos acaso una basada en tres categorías: aquellos que dotan a su vida de una fugacidad inversamente proporcional a la intensidad con que la consumen, los que viven la vida, y los que simplemente la ven pasar ante sus narices cual imágenes errabundas que se pierden en la oscuridad. Si, además, esta clasificación tuviera alguna realidad, Carlos Granell pertenecería sin duda a esta última categoría.

Alrededor de una larga mesa, Carlos se encuentra celebrando su quincuagésimoprimer fin de año con su mujer, sus tres hijos y la familia de su hermana. En televisión están retransmitiendo las doce campanadas aunque sus pensamientos no parecen encajar en el jolgorio familiar que llena el amplio salón de su casa madrileña de Arturo Soria. El tañido de las campanas anuncia el nuevo año y Carlos siente que le quedan 27 años menos que vivir, precisamente los años transcurridos desde el inicio de su carrera profesional. Recuerda cómo en aquel momento sentía que todo lo bueno de la vida le aguardaba; que un mar de posibilidades intactas estaban ahí esperándole para ser materializadas; y que, de alguna manera, estaba llamado para alcanzar el éxito profesional. Lo que no apercibió es que el tiempo también comenzaba a escaparse como lo hacían los granos de arena de su pequeña mano cuando jugaba de niño en la playa. Y que durante los siguientes 27 años no lograría alcanzarlo en su inexorable huída.

Pocos años después se casó con Judith, su primer y único amor, después de más de diez años de noviazgo. Su primer hijo no se demoró mucho. Los otros dos vinieron casi como resultados de sendos intentos por superar el hastío de su matrimonio, postergando su fin con la esperanza de que vendrían buenos tiempos. Luego le acompañaría la fría sensación de no haber llegado a experimentar lo que es la pasión, vivir las emociones al límite. Y aún hoy le acompaña en ese salón lleno de emociones y vacío a la vez. Mientrastanto su carrera profesional avanzaba, aunque solo fuera por la inercia intrínseca que imprime el paso del tiempo. Aunque cada vez ocupaba puestos de más responsabilidad, los días transcurrían para Carlos sin más trascendencia que la de la mera y vacía repetición indefinida de cosas idénticas, jornada tras jornada, semana tras semana, año tras año. En algún oscuro lugar de ese vacío yacía la sensación de que estaba desperdiciando los mejores años de su vida. A pesar de ello seguía a la espera, sostenido por la ilusión de que lo mejor estaba aún por llegar, como si la vida fuera a ser condescendiente con él.

Los cuartos han terminado dando paso a las doce campanadas, y todos los que se reúnen alrededor de la gran mesa del salón sostienen en su mano la copa con las uvas dispuestas para ser engullidas al ritmo que marca el tiempo en su huída. Para Carlos el acto es meramente mecánico, sus pensamientos fluyen al margen de ese ritmo, sigue sin poder conseguir unirse a esa huída en una gran metáfora de su vida. En realidad, sus pensamientos intentan abarcar otro tiempo, ya perdido y, por tanto, inexistente. Un tiempo dedicado a la espera de algo que probablemente nunca llegaría a suceder, a reflexionar sobre la posibilidad de culminar su progreso profesional presidiendo el consejo de una gran compañía multinacional o, al menos, ocupando un cargo de la alta dirección. El progreso era lento, pero siempre quedaba tiempo por delante. Mientras, el propio tiempo persistía en su huída sin que Carlos pudiera aprehenderlo. Y con él se fugaban su juventud, las posibilidades intactas, su matrimonio… Hasta que llegaron los rumores de fusión con una multinacional norteamericana líder en el sector. De eso hace tan sólo año y medio. Carlos ocupaba ya un cargo de gran responsabilidad y se veía a un paso de ocupar otro dentro de la alta dirección de la compañía. Si eso se producía dentro de una gran multinacional, sería el premio a su larga y vacua espera. Pensaba que no estaba mal posicionado para aspirar a llevar el negocio de la multinacional en Europa, dado su actual conocimiento del entorno gracias a las diferentes filiales con que contaba su actual compañía en el continente. La espera de Carlos se aplazó durante 14 meses hasta que, justo hace unos cuatro, la fusión se hizo efectiva. Tan sólo hace 15 días se comunicó la reestructuración organizativa. La estructura directiva intermedia, a la que él pertenecía, había sufrido un duro varapalo; y Carlos formaba parte del 80% de los directivos que iban a ser despedidos. Las campanadas estaban llegando a su fin mientras que un sombrío sentimiento de rabia concomía el alma de Carlos. Cómo le podían hacer esto a él. Cuando por fin le llegaba la oportunidad de ocupar un cargo de alta dirección en una multinacional, no sólo no contaban con él, sino que, además iba a perder su actual puesto. Cómo le podían hacer esto. A él, que había renunciado a las mejores cosas de la vida por esperar una oportunidad como ésa.

El último campanazo tiene lugar entre el griterío de la gente, que en las imágenes de la televisión celebra la entrada del nuevo año. Todo parece comenzar en este mismo momento, el tiempo parece inagotable; pero, entre los últimos estertores del último campanazo, Carlos siente cómo se escapan sus últimas ilusiones, que habían alimentado durante años una vana espera, en una huída que en realidad comenzó hace 27 años.

Corrección de erratas

El pasado 26 de noviembre publicaba un documento sobre el Análisis del Valor Ganado, que unificaba la serie de anuncios que había venido publicando sobre el tema. Entre otras cosas decía que había “tenido que revisar, corregir erratas…”. Bueno, el ingenuo nunca pierde la capacidad de asombro. En este caso sobre cuan paradójicamente perfectos somos a la hora de crear imperfección. Porque resulta que aún había quedado algún error importante. Aquí se puede descargar una nueva versión “corregida”, aunque en el acceso a través del anterior anuncio también se accede ya a esta nueva versión. Gracias Iñaki por la lectura relajada del documento y la detección de las erratas. Las correcciones importantes se han producido en la fórmula (2) de la página 3, y las fórmulas (9) y (10) de la página 11.